房地产企业核心竞争力的研究Word下载.docx
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改革开放20多年来，我国的房地产业发生了迅猛的变化，有力地推动了国民经济的发展以及人民生活水平的提高。
1998年中国政府采取了积极的财政政策和相对宽松的货币政策，加大了城镇住房制度改革力度，提出将大力发展房地产业作为促进国民经济增长的新的增长点，我国房地产业出现了第二个发展高潮。
经历了二十世纪八十年代和九十年代两次房地产的增长，从我国房地产业发展的历程可以看出，二十世纪九十年代已进入成长期，并已具备了高成长型产业的特征。
从1998年到2004年，房地产开发投资年均增长28.2%，其中2003年高达30.3%。
而房地产开发投资占国内生产总值（GDP）的比重连续多年达到4%-5%,2001年达到6.51%，占固定资产投资比重一直保持在15%左右。
据专家估算，近几年我国国民经济持续增长，国内生产总值（GDP）每年增长均在7%以上，其中房地产业功不可没，由房地产业的增长拉动国民经济的增长约为1.5%-2%.显然，房地产业正逐步成为我国国民经济新的经济增长点，同时也成为我国国民经济的支柱产业。
2005年，针对房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等突出问题，国家采取了一系列的宏观调控措施。
通过金融、税收、调整土地供应、住房供应结构等政策，使不良局面得到了遏制，引导房地产市场逐步走上健康、平稳发展的轨道。
目前，房地产行业的发展现状大体可以总结为以下几个方面：
1房屋市场价格涨幅趋缓
2005年，在国家宏观调控措施的影响下，房地产市场中的房价和投资涨幅过快的趋势有所减缓。
全国绝大部分地区房屋价格涨幅下降。
2005年1～7月，全国共有17个省市的房价涨幅比2004年有所回落，占全国地区总数的54.84%。
2房地产投资开发比重下降
房地产开发投资出现“双下滑”。
房地产开发投资持续下滑，房地产开发投资占固定资产投资的比重持续下滑。
从资金来源上看，国内贷款的比重有所下降，自筹资金的比重有所上升。
房地产开发投资过于依赖银行贷款的局面有了一定改变。
3房屋土地开发销售出现负增长
土地开发面积连续两年负增长，土地购置面积增幅连年下降。
根据资料计算出1999年到2005年10月的土地开发购置情况得表格（见表2-1）。
4房屋市场需求依然旺盛
2005年1～10月商品房竣工面积累计完成23774万平方米，增长19.6%，完成销售面积25304万平方米，涨幅为22.3%，房屋产销率（销售面积/竣工面积）为106.44%，自1999年以来首次出现销大于产的情况（见图2-2）。
表2-1：
历年土地开发购置情况（单位：
万㎡）
指标
1999年
2000年
2001年
2002年
2003年
2004年
2005年1-10月
当年土地开发面积
9320
11666
15316
19416
22166
19740
13271
比上年增长（%）
—
25.18
31.28
26.77
14.17
-10.94
当年土地购置面积
11959
16905
23409
31357
35697
39785
27533
41.36
38.47
33.95
13.84
11.45
开发面积占购置面积（%）
77.93
69.01
65.43
61.92
62.09
49.62
48.2
图2-2商品房竣工与销售对比图
2.3房地产行业的特征
分析房地产企业的核心竞争力，首先要了解房地产市场的特点。
一般而言，房地产市场具有以下主要特点:
首先，地域性强。
因为不动产的不可移动性，房地产行业无法像家电等产品，可以在一个地方生产之后再运送到全国各地销售，只能在当地建造完成。
其次，资金密集。
一个项目从立项到建造完成需要大量的资金包括:
地价、建造费用、配套设施费用，营销费用以及其它费用。
第三，市场需求的广泛性和多样性。
按用途的不同，有住宅、商用、办公、娱乐、旅游等等。
住宅进一步细分，又有普通住宅、公寓、别墅等。
第四，投资周期长，不确定性和风险程度高。
房地产项目投资周期一般以年计算，一个住宅项目从取得土地开发权到首期竣工通常需要18至24个月，大型项目的整个开发周期需要二至五年甚至更多，投资周期越大，风险越大。
最后，易受国家政策影响。
政府直接掌握着土地资源，政府对土地资源开发和使用计划的政策，直接影响着房地产业的发展，房地产市场整体上是一个较易受政策干预的市场。
2.4房地产企业存在的问题
在我国房地产业迅猛发展的同时，房地产企业的数量快速增长，但我们也必须认识到，我国房地产企业的现状还不能适应房地产业持续增长的形势，更不能适应我国加入WTO后面临的挑战和经济全球化的趋势。
因为房地产企业还存在着一些问题。
2.4.1企业规模小、资质低
我们知道，房地产行业是典型的资本密集型产业，而我国目前大多数房地产企业规模小、资源分散、整体水平不高的现状与其资金密集的行业特点极不适应。
在香港，80%的物业是由香港著名的十大房地产公司开发，而在内地则有70%的项目是由三级或三级以下资质的房地产企业开发的。
这说明，在房地产这样一个我国重要的支柱产业中，产业的市场集中度很低。
由于房地产多数企业规模小，资金实力和技术水平差，必然导致产品的同质化，涌现出大量的低层次的重复建设，出现企业之间在低水平上的过度竞争。
2.4.2房地产企业管理意识不强
由于当前国内房地产业处在一个特殊的市场环境中，相当多的房地产企业重视公关能力而缺乏加强自身管理的意识。
我国房地产业虽起步于市场经济时期初期，但由于受国家宏观政策以及地方性法规的影响，房地产开发涉及十分繁杂的行政审批程序，要与规划、土地、建设等十多个政府有关部门发生关系。
房地产企业如果没有很好的公关能力和公共关系，不论是从项目一开始的批地、项目审批，还是开发过程中各种相关手续的办理都将阻力重重。
这样的社会现实使得许多房地产开发企业只好把更多的精力都放在了与政府各相关部门的公关事务上，与此同时却忽略了企业内部的管理。
2.4.3房地产企业竞争力不足
由于房地产企业忽略内部管理，导致企业价值链整合不够，而且我国房地产企业缺乏创新激励机制，致使制造出的产品同质化严重，消费者满意度不高，抱怨声连连。
这些问题又集中反映了我国房地产企业普遍竞争力不足。
2.4.4本节总结
上述问题是我国房地产业发展过程中必然会出现的客观现象，也是产业发展必然要经历的过程。
但我们还是应该清醒地认识到，一个房地产企业如果缺乏有效的管理、自身管理水平低下，即使由于其他因素获得了暂时的成功，也不能保证其可持续的发展。
正如上文所述，我们己进入一个核心竞争力时代，企业经营环境的复杂性和不稳定性达到前所未有的程度，激烈的竞争要求企业具有比竞争对手更卓有成效地从事生产经营活动和解决各种困难的能力，要求企业必须建立独特的竞争优势，打造竞争对手可望不可及的核心竞争力。
下文将针对上文所述的我国房地产企业的现状及存在的问题，结合核心竞争力的相关理论，着重论述在我国的市场背景和实际情况下塑造我国房地产企业核心竞争力的思路。
3核心竞争力理论
3.1核心竞争力的内涵
核心竞争力（CoreCompetence）又称为核心能力、核心竞争优势，是由美国经济管理学家普拉霍莱德（C.K.Prahalad）和哈米尔（GaryHamel）在1990年首先提出来的。
他们在发表于《哈佛商业评论》上的《公司的核心能力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文中认为:
核心竞争力就是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
目前，关于核心竞争力还有多种不同的定义。
按照麦肯锡咨询公司的观点，核心竞争力是指组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。
它具有三个明显特征：
其一，对知识、技能、资源的独到整合控制能力；
其二，具有明显的竞争优势，即较强的竞争差异性和良好的扩展应用能力；
其三，竞争对手难以模仿，也无法交易，依附于企业文化而存在。
事实上，在20世纪80年代中期以前，人们对竞争力的研究重点更多的体现在对行业吸引力和发展潜力的分析之上，其研究成果认为:
在竞争能力的强弱决定企业成败的时代，企业必须在所属行业中寻求一个有利的竞争地位才能获得生存与发展。
而这种竞争战略的选择又是由两个方面决定的:
一是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业所具有的吸引力;
二是在一个行业内决定相对竞争地位的影响因素。
但在注重行业吸引力及其影响因素研究的同时，人们对企业本身的素质和能力关注较少，这使得一些企业在激烈的行业竞争中显得无所适从。
核心竞争力理论以哈佛大学商学院教授迈克尔·
波特（MichaelPorter）提出的产业竞争理论为基础，从企业内在发展的观点出发，认为与企业外部环境相比，内部资源是获得超额利润和保持竞争优势的决定性因素，其本质是一种超越竞争对手的不可模仿的整合控制能力。
开创了一个运用企业能力理论来揭示企业经营奥秘的新纪元。
国内关于核心竞争力的研究起步较晚，且不同的研究者对核心竞争力的定义也有不同的理解。
有的研究者从技术的角度作探讨，有的从市场经济的角度作探讨，有的从资源的角度来分析，也有的从文化的角度来分析，形成了所谓的技术观、市场观、资源观、文化观等观点。
尽管由于分析角度的不同而导致对企业核心竞争力内涵认识上不一致，但各种观点都强调了核心竞争力对企业获取持续竞争优势的重要作用。
在国内的现有的研究文献中，核心竞争力通常被描述为“独特的”、“与众不同”、“难以复制”的竞争优势。
但一般认为真正构成这种核心能力的知识体系主要体现在五个方面:
（1）公司员工的知识和技能;
（2）公司的技术开发和创新能力;
（3）公司的管理和生产经营能力;
（4）公司创造品牌和运用品牌的能力;
（5）公司的战略管理能力，五个方面共同反映了公司的基本素质和发展潜力。
本文认为，所谓的核心竞争力实际上是一种独特的资源整合能力，即在对企业及所在行业进行了分析与评价之后，对企业的人、财、物、技术、品牌等有形和无形的各项资源进行有效的协调与整合，并据此获得超越其他竞争对手的竞争优势的一种独特能力。
这种能力不是一朝一夕形成的，当然也不是一瞬即逝的，而是通过企业不断的积累和探索逐渐形成，并在竞争中不断调适与完善，最终以企业的核心产品为载体的知识和技能的集合。
或者说是企业特有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有独特竞争优势的内在能力资源。
3.2核心竞争力的特征
由上述分析可知，核心竞争力是一组知识和技能的集合体，而不是单个分散的知识和技能。
它是一个复杂而多元的系统，是企业长期培育的结果，是各项功能、组织制度以及价值观念等的有机融合，主要表现为组织管理能力、资本运营能力、生产制造能力、市场营销能力、研究开发能力以及资源整合能力中的一种或几种能力。
综合来说，核心竞争力具有以下主要特点:
首先，核心竞争力能够显著实现客户看重的价值，即具有明显的增值性。
如显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率，为客户创造价值，从而可为企业带来显著的竞争优势。
企业通过提供的产品和服务，为客户带来独特的价值和效益。
其次，在竞争方式上，企业的核心竞争力具有独特性，难以模仿和超越。
企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力，因而企业可以依靠该能力赢得顾客的充分信任，形成特色，甚至部分垄断。
从而使得该企业在竞争中占有独特的相对优势。
如果某项专长已普及或者极易被竞争对手模仿，就不能成为核心竞争力。
第三，核心竞争力具有相互关联性。
核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。
核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的。
它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门，企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。
第四，核心竞争力是通过学习积累得到的。
核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得，因此一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来
第五，核心竞争力的多层次性。
未来企业核心竞争能力大致可以区分为三个层次，第一层次的竞争目标是获取或开发构成核心能力的技能或技术，以形成一定的核心能力。
第二个层次是企业整合核心能力的竞争。
核心能力是由不同的技能和技术整合而成的。
第三个层次的竞争主要是企业核心产品之争。
核心产品一般是介乎核心能力与最终产品之间的一种中间产品。
核心产品市场份额的扩大可使企业加快核心能力建设的步伐。
4房地产企业核心竞争力分析
4.1房地产企业核心竞争力的界定
4.1.1房地产企业核心竞争力的本质
前面对房地产和核心竞争力的相关理论已经阐述了很多，但什么是房地产企业的核心竞争力，说法却是很多。
有人主张创新，有人强调人才是企业生存发展的根本，有人则比较看重资本运营，而近年来的“圈地运动”似乎说明了一部分人土地的储备则是他们战胜其他企业的主要工具，是他们的核心竞争力。
如今，房地产企业的领导人也在不断的思考究竟什么才是房地产企业的核心竞争力。
由前两章的理论，在这里可以总结为：
房地产企业的核心竞争力就是房地产企业在开发、经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的资源整合能力。
它是房地产企业在进行房屋建设和转让房地产开发项目或者销售、出租商品房的过程中形成的，具有自己独特优势的经营实力，是企业的技术、产品、管理、文化等。
资源的综合优势在市场上的反映，处于企业核心地位、影响企业发展全局的竞争力，在较长时期内相对稳定，是一般竞争力的统领。
4.1.2房地产企业核心竞争力的特征
与其他行业相比，房地产行业具有资本密集度高、投资周期长、内外部环境复杂、高收益性与高风险性并存等特点。
房地产业的上述特点决定了房地产企业核心竞争力具有以下特征:
1价值性
核心竞争力的作用在于可以给用户一种超过他们价值判断的利益，能够使企业满足用户的基本利益需要。
作为房地产企业获取持续竞争优势基础的核心竞争力，必须特别有助于实现其用户所看重的核心价值，包括对房地产的适用性、安全性、卫生性和经济性等价值要求。
2独特性
指企业所特有的，同时没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的，如品牌、土地储备、地段、资源整合等方面的独特优势。
房地产企业的核心竞争力必须包括专用性、资产与企业管理模式，使其既具有技术性又具有组织性，很难被竞争对手完全了解和复制，更难进行市场交易，或者即使竞争对手可以对其核心竞争力进行模仿或交易也必须付出高于其预期收益的代价。
3集合性
一般情况下，核心竞争力是由企业内部不同能力的集合组成，很少有企业的单一能力能够成为该企业的核心竞争力。
项目管理能力、战略管理能力、资源整合能力、创新能力等对房地产企业获取竞争优势发挥着重要的作用，因而，在房地产企业核心竞争力构成中占据着重要的地位。
4地域性
地域性特征是由房地产业本身的行业特点所决定的。
房地产作为一种不动产开发具有明显的本土化特征。
由于房地产开发建设项目与所在地的政策、法规、规划密切相关，同时，又具有浓厚的地方色彩，体现着不同地区、不同国家间的地理环境、风俗民情、居住偏好等差异，因此，房地产企业的核心竞争力还具有地域性的特点。
4.1.3房地产企业核心竞争力的构成要素
研究房地产企业的核心竞争力只有本质和特征是不够的，还要区分出在竞争中哪些要素起作用。
房地产业可以提炼出的竞争元素有：
土地、资金、销售、信息、人才、品牌、文化，而相对应所包含的核心竞争能力有：
资本运营能力、市场销售能力、持续创新能力、成本控制能力、市场预见能力、客户感召能力、价值驱动能力，这几个层次是一个循序渐进的过程，它们之间相互影响，并且随着消费需求层次的不同而发挥着不同的作用。
房地产市场朝着越来越规范的目标发展，土地的获得自然越来越取决于企业的资金实力，现在通过各种非市场化渠道获得土地的情况，以后将逐渐减少。
各地的政府对土地的二次转让进行了严格的限制，这样只有地而无力开发或者炒地皮的做法已经行不通了，这样看来，在以后土地资源将不再是核心的竞争要素。
房地产的开发必须具有一定的前瞻性，这就要求企业能够了解市场需求动向，进而能为客户创造更多的价值。
所以，房地产企业必须具备很强的产品设计能力、持续创新能力、市场推广能力、产品品质管理能力和客户服务能力。
从这个方面来看，竞争要素又可以分为：
一是价值链管理能力，因为房地产经营过程是一个完整的价值链，房地产企业必须具备这种能力使其服从企业发展的需要；
二是创新能力，这需要广泛的市场信息收集、吸收和创造能力，又需要很好的控制能力和对市场的把握。
第三是企业文化，企业文化建设将大力的提高广大员工的使命感和凝聚力，从而提高企业的整体服务水平和市场竞争力；
第四是品牌，建立品牌不但是区别于其他企业的标志，更是企业整体素质的代表。
事实上，无论企业规模的大小和对核心竞争力存在怎样不同的理解，很多房地产企业还是认识到了核心竞争力的重要性。
形成核心竞争力，已经成为房地产企业非常关注的问题。
而核心竞争力又因为企业各自的独特性而有所不同。
4.2房地产企业竞争要素分析
4.2.1房地产企业价值链分析
1价值链分析法简介
如果只把企业当作一个整体来看，那么无法清晰准确地认识核心竞争力，这时，使用系统性的方法来考察企业的所有活动及其相互作用对于分析核心竞争力是十分必要的。
本论文将引入价值链分析法，作为确定房地产企业核心竞争力的分析工具。
“价值链”由美国哈佛大学著名战略学家迈克尔·
波特提出，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动。
基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务。
辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都能创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
在这样的认识前提下，企业应该以价值链为分析的一种工具，用以识别创造更多顾客价值的各种途径，从而在认识和优化价值链的基础上，充分认识企业自身的实力。
深刻分析与理解市场环境，建立充满生机、适应变化的高效机制，使企业获得在长期的市场竞争中保持优势的能力。
2房地产企业价值链分析
房地产企业的价值链构成依然遵循价值链理论的基本结构，即整个价值链系统由基本活动和辅助活动两部分组成。
企业价值链的基本活动由前期策划、规划设计、工程控制、市场销售、服务管理组合而成。
企业价值链的辅助活动由企业的组织制度、人力资源、财务、信息组合而成。
较为直观的房地产企业价值链构成如图4-1所示：
为了方便对核心竞争力的分析，在这里对房地产企业价值链上基本活动的几个环节作一下简要说明。
前期策划是指房地产企业通过市场调查研究，确定项目的细分市场和目标客户群，界定目标客户群的社会、经济、文化特征，发现目标客户群的需求，确定满足客户需求的项目开发与策划方案。
辅
助
活
动
组织制度
利
润
人力资源
财务
信息
基本
活动
前期
策划
规划
设计
工程
控制
市场
销售
服务
管理
图4-1房地产企业的价值链
规划设计确定了住宅的生命，规划设计是指房地产项目环境与建筑的规划与设计，即确定在给定规划条件下的住宅小区的空间排列、建筑风格、环境特色，各个户型的结构和平面设计的特征以及建材选料和造价成本。
项目的规划设计通常是由专业的设计单位完成，但为了保证规划设计的质量能够体现前期策划确定的方案，满足顾客的需求，房地产企业需要拥有一支专业、高效的规划设计控制队伍。
工程控制是房地产建设过程中的重要环节，良好的前期策划和规划设计需要工程建设的实现，并在工程建设过程中不断完善。
工程控制的重点在于控制和协调工程质量、成本和工期三者的关系，保证将高品质的房屋以最快的速度、最合理的成本交付给顾客。
市场销售保证前期开发策划和规划设计控制的成果在市场中得到体现，内容包含营销策划、形象包装、广告宣传、销售管理等环节，其中的关键的是策划和销售管理。
营销策划是将项目的利益点传导给潜在客户的过程。
服务管理是产品的延伸，在目前，被人们普遍认为是物业管理。
房屋作为一种使用期很长的产品，与人们的日常生活息息相关。
良好的物业管理水平是提高顾客满意度的有效方式。
个性化服务和全程服务是对房地产企业物业管理提出的新要求。
4.2.2其他竞争要素分析
由房地产企业核心竞争力的特征可以看出，要想分析房产企业的核心竞争力单凭只分析其价值链是不够的，价值链管理的再好，其内在还是需要新鲜的元素。
这些元素指的就是企业还要具备创新的思想，文化的根基，品牌的战略。
只有把这些元素同价值链紧密地结合起来，整合内部的资源，联合各种能力，才能建立企业自身的核心竞争力。
4.3房地
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