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临时设施费
4
经营费用
（工程前期）
工程前期经营费用（含经营奖励）按局
建七经[2002]121号文件规定执行
4《项目管理目标责任承包书》的主要目标责任指标及奖罚规定
4.1项目质量责任指标及奖罚规定
4.1.1
4.1.2奖罚规定：
工程质量指标按月度奖和工程完工兑现奖两部分进行控制。
月度工程质量指标达不到优良（但必须合格），扣月度奖的10﹪；
工程竣工后，工程质量达不到优良等级，或达不到合同要求的质量等级，扣兑现奖的10~30﹪。
注1同时执行公司有关质量方面的奖罚文件。
4.2项目安全目标责任指标及奖罚规定
4.2.1基本要求：
杜绝死亡、重伤事故，严格控制工伤频率，保证施工生产的正常秩序。
4.2.2
4.3项目工期目标责任指标及奖罚规定
4.3.1
4.3.2奖罚规定：
项目工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度进度达不到规定要求，应扣减当月奖金；
工期最终工期达不到指标规定要求时，视损失情况，应酌情扣减兑现奖的10%左右。
4.4文明施工目标责任指标及奖罚规定
4.4.1
4.4.2奖罚规定：
项目经理部达不到标化工地的，应相应扣减月度奖和兑现奖5~10﹪。
4.5项目成本目标责任指标及奖罚规定
4.5.1项目承包责任成本指标确定
4.5.1.1土建工程
公司对项目经理部以工程直接费为承包基数，用降低指标系数（成本降低率）来计算项目承包责任成本。
公司通过对全国主要省（区）政府指导价直接费进行分析对比后确定了降低指标系数（即成本降低率）标准（详见表2），执行应注意以下问题：
（1）：
工程直接费降低的指标是按不同地区的指标范围，根据工程类别按插值法处理，并考虑合同的付款条件和项目所在地与公司、区域性公司（分公司）基地距离情况，测算得出对项目的实际降低指标值（成本降低率）。
（2）：
（3）：
公司所属各单位各单位对承包责任成本确定时不得随意低于表2中规定的降低指标，（成本降低率）标准。
如果有单位要低于以上规定指标时，必须写出书面报告，经公司主要领导批准后方可实施。
否则将追究单位领导的责任。
项目承包责任成本=工程直接费（承包基数）×
[1—工程直接费（承包基数）×
降低指标（成本降低率）]
项目工程直接费承包基数指标降低率测算表表2
地区
类别
降低指标率
（初始值）a。
%
付款条件
（修正系数K1）
项目远离基地（修正系数K2）
结构类型
（修正系数K3）
有预
付款
按月进
度付款
垫资
<
20~30﹪
≤200
km
>
200
砖混
框架（剪）
一类
（福建）
6~8
1.10~
1.15
1.00
0.8~
0.90
0.90
1.15~
1.25
二类
（北京、深圳）
5.5~7.5
三类
（上海、江苏、山东、安徽、河南、陕西、重庆、东北）
5~7
四类
（湖北、广东
浙江、西北）
4~6
指标降低a
a=a。
×
K1×
K2×
K3
备注
1根据工程类别按插值法计算得出指标降低率a。
。
②a是局原则规定的项目工程直接费指标降低率。
如局属各单位要降低需报局批准。
4.5.1.2安装工程:
请公司所属安装公司起草方案后再定。
4.5.1.3
4.5.1.4钢结构工程:
（待定）。
4.5.2项目成本责任指标的奖罚：
项目成本责任指标是奖金发放的基本依据，承包基数没有降低额，不发兑现奖。
单价包干项目工程直接费测定表表3
项目名称
项目所在地
结构型式
建筑面积
合同造价
费用说明
㈠直接费
1人工费
根据施工图预算出工程定额总工日，再根据政府指导价（或企业内部规定的人工日工费综合单价）计算出人工费支出。
2材料费
根据工程预算定额耗用量x政府指导价（或企业指定价）计算出材料费支出。
3机械费
定额机械台班x政府指导的机械台班价（或企业规定的机械租赁价）计算出机械费支出。
㈡其它直接费
根据定额规定取费（或按实际支出）
㈢现场经费
1现场管理费
根据定额规定取费（或按实际投入方案计算费用，含CI创建费用）。
2临时设施费
项目承包基数
工程直接费=㈠+㈡+㈢
4.6上交款目标责任指标及奖罚规定
4.6.1基本要求：
项目经理部按照公司或直营公司（分公司）确定的承包基数完成工程施工的各项任务，承包基数以外的所有费用必须全部上交公司或直营公司（分公司）。
4.6.2计划上交款=合同总价—项目承包责任成本（计划）
4.6.3实际上交款=决算总价—项目承包责任成本（实际）
4.6.4
注1上交款比率=1—项目承包责任成本/合同总价。
注2每月上交款=月工程款×
上交比率。
注3
4.6.5奖罚规定：
项目经理部没有完成上交款指标时，则不能计发兑现奖。
4.7工程款回收目标责任指标及奖罚规定
4.7.1
4.7.2项目经理部的月度收款达到合同要求或回收率达到90%以上时，其月度奖金可以如数申请；
当月度工程款回收率达到在90%以下、70%以上时，按实际收款回收率的比率发放月度奖金；
当月度工程款回收率在70%以下，其月度奖金不予发放。
5有关费用分成比例的规定
5.1除合同约定外，工程施工中由项目部自行努力争取到的费用，按下表所列比例分成。
5.2除合同约定外，工程施工中，由企业与项目部共同努力争取到的费用，按下表所列比例分成。
按公司或直营公司（分公司）
项目部
赶工费
6
文明施工费
7
配合费
预算包干费
5
技术措施费
5.3合同约定给予的各类奖金按下列比例分成
5.3.1工期奖：
公司：
直营公司（分公司）：
项目部按2：
3：
5分成。
5.3.2质量奖：
6项目承包的基本奖罚规定
6.1项目月度奖
6.1.1项目月度奖提成办法：
月度奖金按当月承包降低额的10~30%计提，同时考核其它责任目标的完成情况。
（1）项目施工前期，当月没有成本降低额时，由项目经理部提出申请，经公司、区域公司（分公司）领导批准后，方可预支月度奖金；
（2）项目主体施工阶段，项目责任成本有较大降低额度时，月度奖金应先扣除预支月度奖金，计发当月奖金的同时要预留一部分月度奖金；
（3）项目装饰施工和工程收尾期间，项目责任成本降低额度较小时，可从预留的月度奖中计发。
6.1.2项目月度奖提奖程序：
Ⅰ项目经理部人员填写各种成本降低的表格。
Ⅱ
Ⅲ项目经理部申请月度奖提成报告。
Ⅳ公司、区域公司（分公司）主要负责人审批，财务计发。
6.2项目效益兑现奖：
项目竣工后，项目经理应及时组织有关人员办理工程结算，工程款回收完毕（保修金除外）申请项目兑现奖，经公司、直营公司（分公司）审计、财务、经营、工程、质安、材料设备等部门对项目目标责任指标进行考核、并对结论进行会签后，报公司、直营公司（分公司）主要领导审批，方可按成本降低额的20~30%的剩余部分进行效益兑现；
若项目在确定的项目成本目标责任指标外，还有再降低时，则可从再降低的成本额中提取30~50%用于兑现。
7项目责任成本测算的风险承担原则
7.1项目部不承担投标风险
7.2项目部不承担市场风险
劳动力按当地综合计划价格测算；
材料按当地市场价格（或企业规定价）进行测算；
在项目施工过程中，无论甲方是否承认调整，直营公司（分公司）应根据地方公布的材料信息价或企业规定价）为依据进行调整。
7.3项目部必须承担履约过程中的风险
7.3.1
7.3.2项目部对市场预测不准，未能及时安排购料。
7.3.3
7.3.4因停电、停水或设计错误等业主原因造成的现场停、窝工，未能及时得到签证。
7.3.5
8对项目经理部的有关要求
8.1项目的管理层
公司实行个人承包，所有的项目实行以项目经理为首的经济承包。
因此，在《项目管理目标责任承包书》中应明确以项目经理为首的承包集体。
8.2项目的作业层
在《项目管理目标责任承包书》中应明确，优先选用公司自有的施工队伍和机械设备。
9《项目管理目标责任承包书》制定的依据
9.1项目的招标文件和投标报价资料。
9.2公司与甲方签订的《建设工程施工合同》及协议文本。
9.3
9.4完整、准确的项目成本测算书。
9.5相关部门颁发的有关文件和确定的其它责任条款。
10
10.1
10.2必须按照上述规定，进行承包价的测算。
10.3
10.4对项目实行月度的质量、成本、安全、文明施工的考核，考核结果作为项目完工兑现时的参考。
10.5
11合作项目管理的承包办法（另行文规定）。
12《项目管理目标责任承包书》标准格式（附后）。
第二章项目部目标责任基数确定参照表
第三章项目部目标责任基数测算表
（见横向表格中十五、十六）
第四章项目部施工工长的管理规定
1施工员的资格和等级
1.1施工员的资格
----施工员指能够直接负责组织实施施工现场分部分项工程的工程技术人员。
----施工员由通过考核的见习施工员、助理施工员担任。
1.2助理施工员
----助理施工员由实习施工员升任。
助理施工员主要协助施工员的工作，听从施工员的安排。
1.3实习施工员
----实习施工员由新毕业的学生担任。
实习施工员应参加班组劳动，也可安排做内业工作。
实习施工员的期限可以根据本人表现确定为1—3年。
2施工员的基本素质要求
2.1具有中专以上学历；
2.2具有技术员以上专业技术职称；
2.3具有两年以上现场工作经验或具有一年以上实习施工员的经历；
2.4熟练地掌握本专业的理论与基础操作技能。
3施工员的基本能力要求
3.1具有较强的计划能力；
3.2具有较强的施工组织能力；
3.3具有较强的预算和施工工艺优化能力；
3.4具有较强的人际协调能力；
3.5具有较强的动手操作能力。
4施工员的日常工作
5施工员的考核
5.1施工员、助理施工员、见习施工员的考核由公司人力资料部门牵头，会同工程部门共同组织，每年一次；
助理施工员、见习施工员参与考核应有项目技术负责人的推荐意见。
5.2对施工员进行考核的主要内容
5.2.1对工程质量的现场考察。
5.2.2查核该施工员负责的技术资料。
5.2.3对施工员进行书面考试
a常见质量通病的防治；
b编制网络计划并进行优化；
c优化施工工艺；
d编制指定对象的施工预算。
5.3对施工员的奖罚
5.3.1对未能通过考核的施工员，取消其施工员的资格，转任见习施工员或助理施工员。
对通过考核的见习施工员或助理施工员可以转任施工员。
5.3.2对业绩良好，技能熟练的施工员，公司、或区域公司（分公司）将给予适当的奖励。
6施工员的目标责任
6.1基本原则
在项目经理部，项目经理可以根据项目的情况和各施工员承担的施工任务，在施工员主管的区域内，实行责任目标。
6.2施工员责任目标的形式
由项目经理与施工员签订目标责任，规定施工员的责任范围以及双方的职责和相应的奖罚规定。
6.3承包内容
对于责任目标范围内的工作，采用“施工指示书”的形式下达，以适应承包责任目标范围和承包内容的不断变化。
6.4施工员在项目承包中承包的指标
6.4.1单项工程用工数：
按照内部施工图预算、或钢筋翻样、或模板数量计算，包括定额用工、安全生产、文明施工及零星用工，具体要求在“施工指令书”中明确。
若施工中因设计变更等引起工程量变化时，按实调整。
6.4.2单项工程材料用量：
按照内部施工图预算、或钢筋翻样单、或模板量计算，具体以“施工指令书”为准，若施工中因设计变更等引起工程材料用量变化时，按实调整。
6.4.3单项工程质量：
每道工序检查必须合格，分项工程达到优良，每月质量检查评分必须在85分以上。
6.4.4单项工程安全：
杜绝死亡事故及重伤事故，每月安全检查评分必须在90分以上。
6.4.5文明施工：
每月检查评分必须在85分以上。
6.4.6单项工程进度：
以项目总进度计划为依据，具体的进度要求见“施工指令书”。
因甲方及项目原因引起工期延长时，按实调整。
6.4.7资料管理：
各类资料及时、准确、保存完好，各项评分须达到90分以上。
6.5项目经理及施工员责任目标中的权利义务
6.5.1项目经理
a及时协助施工员做好单项工程开工前的准备工作。
b施工过程中，积极为施工员提供各种设备、材料等，协调施工员与施工员之间的关系及施工员与分包队伍之间的关系，为施工员组织施工创造良好的条件和环境。
c加强对单项工程的质量及安全的监督与检查，发现问题及时提出并协助整改。
d及时解决施工员在施工中提出的意见和建议。
e及时为施工员办理内部签证。
6.5.2施工员
6.6月度考核与奖罚
项目经理以公司、区域公司（分公司）审批的项目当月奖金为基数，按责任书对施工员进行考核与奖罚。
6.6.1每月质量检查以85分为基数，每增多1分，则增加施工员当月奖的1％，低于85％不得奖。
6.6.2每发生一起轻伤，扣减当月奖金50％；
每发生一起重伤事故，扣减当月奖金；
当发生死亡事故除扣当月奖金外，还按有关规定处理。
6.6.3每月文明施工检查以85分为基数，每增1分，则增加施工员当月提成奖金的1％。
6.6.4严格遵守公司、区域公司（分公司）的计划安排，工期每拖延一天扣当月奖的10％。
6.6.5每月人工用工考核以实际完成工作量为依据，超过工日由施工员自负，节约时，按节余额的5—10％当月予以嘉奖。
6.6.6每月材料用量考核以实际完成工作量为依据，按节超量的3—6％对等奖罚，若当月核算有困难时，暂不奖罚，最后兑现时再奖罚。
6.6.7如发生有令不行，有禁不止现象，每发生一次扣罚施工员当月提成奖的5％。
6.6.8在公司、区域公司（分公司）内部质量体系审核中，发现不符合项时，按有关规定，在施工员当月提成奖中扣罚（一般不符合项罚100元，严重不符合项罚500元）。
6.6.9如当月扣罚金额较大，在施工员风险抵押金中扣除。
6.7施工员的承包兑现与奖罚
6.7.1全面完成《项目管理目标责任书》中规定的承包指标，按人
6.7.2每发生一起轻伤事故，减兑现奖的30％，每发生一起重伤事故，减兑现奖的80％如发生死亡事故，扣除全部兑现奖，并按有关规定处罚。
6.7.3未完成《项目管理目标责任书》中规定的质量标准，扣减兑现奖的30％，并按公司、区域公司（分公司）有关规定处罚。
6.7.4工程进度未达到要求时，每拖延一天减兑现奖的10％。
6.7.5未按要求交齐技术资料或技术资料不符合要求，扣减兑现奖的10％。
6.7.6文明施工综合评分未达到规定要求，扣减兑现奖的10％。
6.7.7若承包的人工用工及材料用量超支时，超出部分在施工员风险抵押金中扣除。
6.7.8
6.7.9施工员的兑现奖由施工员本人申请，项目经理、项目书记、项目劳资、内业预审查，根据以下情况决定发放的方式：
a当项目资金严重拖欠时，待业主资金到位到90％以上再发；
b施工员的兑现可与整个项目完工后的兑现一起进行。
第五章项目管理目标责任的考核
1对项目考核的基本原则
行使对项目经理部的监督。
2考核的主要方式
2.1组成考评小组或检查组到施工现场进行检查。
2.2通过项目上报的资料进行综合分析以得出考评结论。
2.3通过会议听取汇报进行考核。
2.4针对掌握的情况，派遣专业人员到项目核实、检查情况，然后进行考评。
3考核的类型
4项目考核的组织
对项目的考核一般由区域公司（分公司）工程部门牵头组织，会同质安、财务、经营、技术、办公室、党群等部门进行；
公司采取定期的专门会议的方式进行。
考核要有目的，计划周密、任务明确、目标具体，考核后要有总结和信息反馈。
5考核的奖罚
6双向监督
对项目责任指标的考核还实行双向制，即公司,或区域公司（分公司）有关职能部门必须承担直接相关指标的监督指导责任,职能部门必须发挥自身的功能，协助项目管理，对于项目管理中存在的问题要提出切实可行的方案,帮助项目及时解决;
对于完全推卸责任的部门，项目上的失误亦即是相应的上级职能部门的失误，必须从严处罚。
第六章项目管理目标责任的兑现
1兑现的基本原则
《项目管理目标责任书》的内容已全部完成，成本降低达到了规定的要求，项目的各项收尾工作包括工程款的回收、工程保修已完成，则可对项目班子进行兑现。
2兑现的基本条件
3兑现的基本标准
a按工程成本降低额的20-30％给予兑现。
b如果项目有再降低成本额，则从再降低成本额中提取30％，连同成本降低额中提取的兑现奖，一并奖给项目部。
4兑现的执行
当项目满足兑现的条件后，由项目经理根据最终考核和项目的最终结果，提出兑现申请报告（包括分配方案）交区域公司（分公司）工程部门;
由工程部门牵头组织考核、经审计认定后，由分公司经理批准兑现，报公司工程部门备案。
对于大型、特大型工程项目，一般先由区域公司（分公司）考核审计认定，提出意见报局（公司）工程部门批准，区域公司（分公司）经理根据批准结果兑现；
也可由公司考核审计后兑现。
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