业务管理业务人员成长的发展通道Word文档下载推荐.docx

业务管理业务人员成长的发展通道Word文档下载推荐.docx

《业务管理业务人员成长的发展通道Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《业务管理业务人员成长的发展通道Word文档下载推荐.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

见罢，颇有感触。

恰好杂志约稿，便想为销售人员请命，由此为销售人员的职业生涯“鼓和呼”，权作反弹琵琶。

首先，序言好像是对员工的审讯、盘问和怀疑，好像天下的员工均是这样偷懒、消极且自毁前程，序言作者的心中假设人性是符合X理论的，这个前提是不存于的，至少是不准确的，不仅于中国，全世界均壹样，人性是多样的，仍有许多员工是符合Y理论的，仍有许多雷锋式的好员工。

大概这点也是不符合哈伯德初衷的吧。

其次，文中提到“只要你仍是公司的壹员，就应当抛开任何借口，投入自己的忠诚和责任，壹荣俱荣壹损俱损！

”，“抛开任何借口”这种提法很值得斟酌，不是要求不合理，而是太苛刻了，太理想化的，又把员工想得太神圣太伟大了，和前面的假设也矛盾，这种要求壹般最好只用来要求创业团队，而不因过于严格地要求所有员工。

当然，按照平等对应的原则，于对员工高要求时，公司是否也能够扪心自问：

对待员工是否有公平合理的政策？

对销售人员是否依法签订了劳动合同？

是否为销售人员办理了法定的“四险壹金”？

是否完全兑现了销售人员的各种待遇？

是否因为“非典”趁机辞退业务人员？

是否考虑“非典”的影响合理地调整销售人员的业绩考核任务？

是否考虑过业务人员的职业发展通道？

最后，作者强调人类社会的最基本行为法则——互惠的交换，可是似乎是明知故犯，只是单方面向员工提要求。

互惠的交换的确是非常重要的，从人性假设的理论角度见，假设是相互的，公司如何假设员工的，对待员工的，反过来，员工就壹定会相应对待公司，于营销管理（组织、薪酬、考核）咨询中，我们壹再反复地俩个角度考虑方案的可行性，壹是从业务人员角度见，壹是从公司角度见，就是要实现互惠的交换，而不是单向的。

否则，如果为数不多的加西亚、雷锋老是吃亏，他们就也会变成蔑视敬业精神、嘲讽忠诚的人，这也就是当下雷锋太少，加西亚太少的原因。

要解决“雷锋奉献”、“罗文送信给加西亚”的可持续问题，让“雷锋持续地奉献”、让“罗文会持续地送信给加西亚”，必须从公司薪酬激励的根本机制上保障“不让雷锋吃亏”，即使回报存于壹定的时间滞后性，也要尽可能地缩短回报和投入的时间差，这才是持续、系统解决员工忠诚问题的关键所于。

惟其如此，企业才不会仅仅于员工忠诚度受到挑战时，倡导学习《把信送给加西亚》，可是同时仅仅于壹年前，为裁员找借口，倡导大家学习《谁动了我的奶酪》。

这些倡导本身的动机就有问题。

企业成长有烦恼，可是毕竟处于强势地位，处于弱势的员工，他们成长的烦恼又有谁来理解呢？

企业管理者，你们考虑过吗？

本文就来关注基层业务人员（销售人员）成长的烦恼，关注他们的职业生涯规划，思考他们的发展通道。

基层业务人员经常出差、喝酒，已婚者顾不上照顾家人，未婚者顾不上恋爱，很长时间不能和朋友闲聊、聚会，人生似乎有太多的不完美，苦衷太多太多，恐怕没有经历过的人很难深刻理解“千山万水、千辛万苦、千方百计”的含义，有些坐于公司办公室的职能部门管理人员总是带着壹些异样的眼光见待他们，于壹些小公司甚至会受到歧视，报销时受到推委扯皮的尴尬。

销售压力犹如达摩克利斯神剑时时悬于头上，让他们寝食不安。

20出头这么干没问题，好不容易做出点成绩，转眼之间，年过30，家庭孩子问题突现，怎么办？

业务销售人员的出路何于？

职业发展的通路是什么？

于管理咨询中解决这个问题，我们壹般会将人力资源和营销体系建立相结合，于根据业务流程梳理和销售组织设计基础上，规划设立销售人员的职业发展通道，详细规划公司员工长远的职业通道。

当然，这是壹个必须全面思考、系统解决的问题，它必须和公司的销售组织、权责利体系、薪酬制度、考核制度、公司战略、企业文化全面结合来考虑。

这却是业务人员个人无法解决的难题，公司没有职业规划，社会商业化的职业发展辅导咨询仍没有广泛成型，也许他们自己能够掌控的、实际有效的做法，就是根据个人的情况，自己为自己做职业生涯，以下就是壹些初步建议思路。

目前国内的销售人员主要能够归纳为四大类型：

推销员、策划大师、职业人士、战略顾问，其中推销员类型居多，其他三类相对较少，推销员和策划大师属于非职业化的，职业人士和战略顾问是职业化的，而推销员和职业人士成功关键依靠“术”层面，策划大师和战略顾问依靠“道”，其间的差别很明显。

那么，当下业务人员的未来成长，如果定位于壹直从事销售工作，能够肯定的方向有俩个，首先是必须从业余选手变成职业选手，从非职业变得更加职业化，工作的理念、思路、工具和方法均做得更加专业，讲求定量数据、专业调查分析；

然后就是要增加系统分析、全面思考，从战略高度做销售，思考销售，多挖掘壹线的信息，进行智慧加工，最终起到为高层决策扮演战略顾问角色的作用。

选择这条路，成为战略型销售人员，是业务人员的可行办法之壹，也是中国市场营销工作获得全面升级、营销队伍素质全面提升的必然趋势。

销售人员的四大类型

成功关键：

“术”

“道”

非职业化

推销员

•“狼式”、“地毯式”推销

•广告、促销“天女散花”

•关系、权利营销

•灰色收入、灰色交易

策划大师

•疯狂创意、头脑风暴

•靠直觉、灵感

•广告代表壹切

•诉求点、经典点子

职业化

职业人士

•数据库、市场调查分析

•专业手段、工具

•理论模型

•理性的操盘手

战略顾问

•战略匹配

•产业视野

•实践+理论的专家

•品牌形象战略

当然，大多数业务人员的未来成长仍是定位于转岗或转行，不再从事销售工作，那么成长的通道又于哪里呢？

全面梳理壹下，有六条发展通道，分别是横向流动、上行流动、下行流动、转行或跳槽、个人创业和交互混合式。

壹、横向流动

横向流动即轮岗，销售人员做到壹定的时候，转向关联的专业化职能管理岗

位，能够从三个角度考虑选择：

如果仍是对销售业务或关联的工作感兴趣，不愿意完全离开市场营销工作，

公司的人力资源安排也允许，能够选择横向的关联岗位如：

市场调查、企业策划、广告宣传、品牌建设和管理、渠道管理、招商管理、价格管理等。

如果有管理专业背景或者对感兴趣，能够发展的方向包括：

市场信息或情报管理、竞争分析、产业研究、战略规划和管理、人力资源管理、销售培训、项目管理。

如果于销售工作中于产品或行业的生产制造、运营、研究开发、设计等技术

方面积累了优势，则能够往技术含量较高的岗位流动如：

运作管理、售前技术支持、产品中试、产品检测、售后技术服务咨询等。

二、上行流动

如果于分支机构、片区或分公司做销售，当积累壹定的经验后，优秀的能够主动积累全公司层面的销售管理，选择合适的机会，上行流动发展，到更上壹级的或公司总部销售部门工作，也许继续销售，也许能够带销售团队、管理省/大区市场，于管理道路上开始起步。

有些公司于人才培养的梯队建设方面就是用这种晋升办法来激励基层业务人员的，这类选择适合于俩类公司：

壹类是已经是大型企业，其产品（如快速消费品）必须采用多级多层次分销体系的公司；

壹类是发展初期的企业，本分支机构、片区或分公司的市场需求很大，市场份额增长迅速的，如果要选择上行流动，必须迅速把握时机。

三、下行流动

如果于公司总部销售部门工作当积累壹定的经验后，能够根据市场发展的规模和速度，选择合适的机会，下行流动发展，到下壹级或多级的分支机构去工作，通常均是带销售团队、管理省/大区市场，也许是要到某个特定的市场去开拓新业务、负责攻坚销售或打硬仗，于继续锻炼壹阵之后，就能够于管理道路上开始真正起步。

这种选择的优势于于将总部的销售管理经验、操作手段和方法带到下级销售组织，能够发挥理念传播、技术指导培训的作用，容易积累壹线的市场经验，培养敏锐的市场触觉，更加切实地把握市场需求特征、变化、竞争者动态和巩固稳定客户。

这也是壹些公司于发展壮大的初期锻炼培养未来领军人物的常用办法之壹。

如不少软件公司的地方分公司总经理多数是于发展初期于本部优秀的销售人员，后来被委派到地方筹建分公司，开拓新的市场，壹个成功后又广泛推广，逐步形成市场网络，当整个市场扩张时，公司的组织结构不断扩充演变，销售人员的发展空间就显得比壹般的职能管理人员更大。

四、转行或跳槽

优秀的销售人员往往是公司的骨干，能够为公司带来大量的现金流收入，可是如果公司的薪酬福利政策不能有效地激励他们，那么他们转行或跳槽就于所难免，而且往往是转到竞争对手公司中去，有些公司于目前的法律和道德环境下甚至于采取壹些不良行为或手段来挖优秀的业务人员，于内外夹攻的条件下，优秀的销售人员作这种选择也是能够理解的。

所以业务人员只要是业务能力强，能为公司带来良好的业绩，转行或跳槽壹般没有问题。

于本行业内流动这种方式，只要没有违反职业道德、劳动合同的关联条款规定和关联法律规定，就是能够选择的路子。

如果离开本行业，重新开始新的事业空间，也是壹种新的职业方向选择。

比如有经验的销售人员改做管理咨询也是不错的选择，北大纵横管理咨询公司就有不少的咨询顾问是从营销实践中转过来的，有些仍是营销老总、总监、大区经理等，因为他们有丰富的销售经验和行业背景，更理解企业实践的营销环境，于做关联行业的营销管理咨询、战略咨询时，尤其显得有优势。

五、个人创业

做业务工作是很多创业者必须自己先行解决的难题，“没做过销售，别想当

老板”，话虽偏激，可是却表明，于个人创业前如果就已经积累了丰富的销售经验，这是壹笔很好的财富。

改革开放初期创业起步的成功者中，很大壹批人均是从销售人员开始做起的，积累资金后个人创业。

如果有丰富的销售经验，这样理解行业更加深刻，市场感觉很敏锐，也许有时可能积累了资金和良好的产业链上下游的人际资源，了解行业的运作模式和成功关键，甚至于合理合法地把握了稳定的客户关系资源。

只要积累了某些要素，那么从销售转向个人创业均是有利的，当然这些仅仅是个人创业的辅助条件而不是关键条件。

六、交互混合式

职业规划好处多，可是，环境变化快，有规划强过毫无计划，可是职业规划也不能太死板僵化，将自己的职业生涯规划定得太死或壹成不变有时会显得跟不上形势，反应太慢就会落后。

不断调整自己的小方向，适当调整大方向，这才是理智可取的方式。

所以，销售人员的发展通道需要考虑前面五种方式的恰当结合，采用交互混合式的。

比如，某咨询过的客户公司中曾经有个经典案例，A先生，本科学哲学专业，于某公司做销售四年后，业绩平平，可是随着公司发展壮大成为了集团公司，A主动请战，横向流动，将岗位调整为集团公司战略规划，公司确实没有人能够胜任这项工作，只好对他抱有壹定的希望，结果他的工作却根本无法开展，反复锻炼三个月后，再次横向流动，改做人力资源工作，负责各地分公司的人力资源规划和培训工作，结果做得非常好，赢得上下壹致好评，壹年后上行流动为人力资源部经理，俩年后下行流动到某重要分公司担任人事总监，眼见壹切进展十分顺利，可是由于公司突然发生意外，外部资金进入，股权结构大调整，总部和分公司的高层大换血，A先生迫于无奈离职，半年后利用外部的关键资源，个人创业，结果非常成功，目前，企业已经走过了发展的初级阶段，开始步入成长期。

由于他对管理的各个方面均有过接触，积累了很多经验，对于做全面的综合型管理者非常有益。

这个例子表明，有时候职业发展要及时考虑外部因素的影响，适当采用交互混合式发展通道仍是适宜的。

最后，结合前面可供选择的六条发展通道，能够见出，影响业务人员的职业发展通道的因素有以下俩类六个主要方面的因素：

壹、内于三因素：

1、自身基本情况：

年龄、性别、性格、户籍、家庭情况、专业背景、核心的工作经验。

这些是思考职业生涯必须考虑的基本出发点。

2、内于能力：

属于内于的难以直接感觉到的“隐性能力”，包括个人实际的动手操作能力、分析问题能力、解决问题能力、不为人知的潜于的能力、外界很难以理解感知的能力，比如概念思维能力、逻辑思维能力、人际管理能力、抽象概括理解力、洞察力。

这些是流动就业或个人创业的关键因素。

3、外于能力：

属于外界很容易见出感觉到的“显性能力”，包括学历、专业、资历、职称、工作过的公司单位、行业背景、硬件档案资料，行业资源、客户关系、合作伙伴、已经建立起的长期个人关系、各种工作业绩表现的证明材料、证书、奖励文件。

这些是就业的重要因素。

二、外于三因素：

1、公司的外部环境：

公司所处的行业基本特征和发展趋势，成功关键因素等。

2、公司的综合竞争实力：

公司的竞争力、发展阶段、当下的规模和近期的发展

趋势、未来的资源和能力。

公司的企业文化和政策：

关键是老板的境界、心态和公司文化特色、各项政策的延续性、各项人事政策落实的可能性，这些方面的理念和制度于多大程度上能够得到保障。

这些均是业务人员于选择职业发展方向时必须关注的，只是各个因素于每个人的价值观体系中会有不同的权重。