EPC合同的特点及实施文档格式.docx
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社会风险（如罢工，内乱等）；
经济风险（如物价上涨，汇率波动等）；
法律风险（如立法的变更）；
外界（包括自然）风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。
但在EPC合同下，上述传统合同模式中的外界（包括自然）风险，经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。
对承包商来说，承担EPC项目无疑是对自己管理水平的一项挑战，充满了高风险，也带来高收益的机遇。
如果一个承包商善于控制和处理这些风险，就能最大限度地将投标报价中的风险费转化为利润，在工程承包的大市场上发展和壮大。
3.EPC合同的管理方式不同于传统的管理方式EPC合同的管理方式与传统的采用独立的“工程师”管理项目不同，业主对承包商的工作只应进行有限的控制，一般不进行干预，给予承包商按他选择的方式进行工作的自由。
如果业主有管理项目的能力，它一般自己来管理合同的实施，自己派出管理项目的授权代表。
即使业主雇佣一项目管理公司来代表业主管理项目，这一公司也被看作是业主代表，代表业主的利益来管理工程。
在这种合同模式下，与传统合同模式下的“工程师”的权利相比，业主代表被授予的权力一般较小，有关延期和追加费用方面的问题一般由业主来决定。
项目管理公司主要处理工程进度与质量方面的问题，有时也授权其决定工期和费用的权利，但往往还要求得到业主的最终审查和批准。
在此类项目管理公司给出决定时，也不象要求“工程师”那样，在合同中明文规定要“公正无偏”。
在实践中，对EPC合同的作法还不完全一样，业主根据自己的实际情况，在一些大的原则的基础上来决定工程的具体实施方式，有的实行只对建设过程进行总体控制，只派出很少管理人员，但要求承包商提供高额的履约担保以及进行严格的竣工检验和在维修期内的竣工后检验；
有的业主则采用类似传统下细致的施工监理方式，在现场派遣足够的业主管理和技术人员来监督和管理项目的执行。
二、EPC承包商对工程项目的控制与管理
EPC合同对承包商来讲，无疑是对其管理水平的巨大挑战。
为了保障项目的顺利实施，提高投资效益，必须采用现代项目控制与管理技术，对项目建设的质量、进度、费用、安全、合同和信息等进行全面控制与管理。
1.EPC公司的组织一般来讲，EPC公司都是建立以项目为中心的矩阵管理模式，其常设机构有下列部门：
经营部、技术管理部、质量保证部、项目管理部、采购部、施工管理部、设计部及其所属设计室，以及财务部、计算中心、人力资源部等。
所有这些部门，都以项目为中心，进行有序运作和工作。
作为矩阵式的管理模式，EPC公司还设有若干项目经理部，下设项目控制组、设计组、采购组、施工管理组、质量保证组，实行项目经理负责制。
2.EPC公司实施项目控制的必要条件EPC工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，可变因素多，风险大，必须采用科学的管理方法，进行全方位的管理和控制。
要有效的控制项目，就必须要有精细的计划。
项目管理的过程就是制定计划，然后按计划工作。
在项目的进程中，必须要重视计划的制定。
建立一个现实、可行的基准计划是项目进行控制的依据和必要条件。
项目计划一定要深入细致，做到每一项工作都有明确的目标，什么时候开始，什么时候结束，由谁负责，需要哪些资源，完成的标准以及在什么阶段应该怎样完成。
项目计划首先要对项目进行工作结构分解（WBS），并建立WBS编码。
WBS是为了项目管理的需要，以一个有组织有系统的方法将项目范围的工作分割成更小更易管理的层次，它是项目管理的精髓和基础。
它的作用是界定项目范围内的全部工作；
提高费用估算、资源分配、时间进度安排精确度；
建立项目进度控制和费用控制的共同框架，项目实施中所有的分析、跟踪和汇总都将以这个框架为基础；
同时，满足提供各种费用报告、进度报告的需要。
WBS并没有一种统一不变的模式，根据项目大小、技术成熟与否、有无类似经验，可以有不同的分解层次。
一般由项目大项工作分解结构和EPC公司标准工作分解结构两部分组成。
公司性质不同，其标准工作分解结构也不同。
最后分解的层次是到工作包，工作包应当含有以下要素：
①编码（或作业代号），使得以后的控制、跟踪和汇总有统一的并且是唯一的代码；
②某件工作的具体名称和内容；
③相应的责任人；
④相应的资源、费用、工程量及进度；
⑤有考核和验收的标准。
WBS的分解一定要细，花点时间建立一个好的框架是值得的。
有了WBS分解结构，就可分若干层次，建立进度计划。
细化的工作包进度计划，是对组成工作包的每个活动进行界定，将每个活动所需的时间、资源等进行分配，它是进度控制的基础。
EPC公司应将细化的工作包作业计划有序交叉，合理搭接，组成进度控制系统。
应当指出的是，EPC总承包项目的计划要求设计、采购、施工适当搭接。
设计向采购、施工延伸，可实现设计、采购、施工的深度交叉，不仅有利于设计提前接触采购资料，加快设计进度，而且可以发挥设计人员熟悉设备材料特性的技术优势，为进一步优化选材方案，降低投资创造条件，同时还可促使设计人员及时提出设备材料请购单并直接参与采购的技术评审，以加快供货速度，保证供货质量。
建立WBS的同时，每个项目还应建立项目组织分解结构编码（OBS），建立项目参加人员的成员编号，建立可靠的测量标志和进度体系等。
每个项目，应使用物资编码系统，表示出所有的设备和材料的规格、品种和数量。
并且每个项目，还应建立合格的分包方编码系统以表示分包方的设备、材料消耗。
当EPC公司建立起WBS、OBS、物资编码等系统后，必须将项目资源分解，并分配到每个WBS工作包，建立相应的费用结构分解（ABS）。
一个WBS工作包，是一个单项工程的基本单元。
如码头工程的桩基工作包。
这个工作包的第一负责人应是水工结构的施工工程师。
这个工作包设计时，需要地质条件、上部荷载、工艺要求等资料，设计图纸多少张，谁是设计、校核、审查，什么时间完成；
工作包需要什么材料，其规格、品种及数量；
预制桩的模板、机具，什么时间运抵现场，打桩需要的桩机、工序、工种、人数、质量控制点等；
设计需要的人工时、采购用人和资金，施工所需管理人员及费用，除不可预见费外，应将项目资源人、材、物、机、钱，全部分配到工作包。
这样，项目进度和费用也落实到每一个工作包。
费用和进度的每一个工作包，是项目控制的最小单元，每个单元控制好了，整个项目也就控制住了。
有了WBS、OBS、ABS、物资编码系统和网络进度计划，按照时间进程就可以得到详细的项目进度计划和费用计划，项目的基准计划就制定好了。
3.EPC公司实施项目控制的工作程序实施项目控制，必须有统一的规矩，即工作程序和作业指导书。
工作程序和作业指导书，明确规定出项目控制的任务是什么，什么时候完成，由谁执行，完成的标准以及在什么阶段应该怎样完成。
在通常的项目控制中，应有如下工作程序：
1）项目进度控制程序；
2）项目质量控制程序；
3）项目费用控制程序；
4）项目合同管理程序；
5）项目安全监督程序；
6）项目材料控制程序；
7）项目信息管理程序；
8）项目变更控制程序；
9）其它控制文件。
4.EPC承包商对项目的监控
1）费用进度的综合控制EPC公司对项目进度和费用的有效控制的关键是及时地定期监测实际进程，并与计划进程进行比较分析、预测，如有必要，就要采取纠正措施使项目处于受控状态。
但是，如何知道已经完成了多少工作？
进度费用状况如何？
目前，解决此问题的最佳方法是挣值分析法（EaredValueAnalysis）。
挣值分析法通过计算和测量已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。
挣值法的三个基本值是：
BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled），直译为计划工作的预算费用，即根据批准认可的进度计划和预算，到某一时点计划要求完成的工作量所需的预算费用。
BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed），直译为已完成工作的预算费用，即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作应当投入的资金，即挣得值（EarnedValue）。
ACWP（ActualCostofWorkPeformed），直译为已完成工作的实际费用，即到某一时点已完成的工作所实际花费或消耗的金额。
通过三个基本值的对比可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控。
由三个基本值可以导出挣值法的四个评价指标：
（1）费用偏差CV（CostVariance）。
CV是指检查时点BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为：
CV=BCWP－ACWP.当CV为负值时，表示费用超支；
当CV为正值时，表示费用有节余。
（2）进度偏差SV（ScheduleVariance）。
SV是指检查时点BCWP与BCWS之间的差异，计算公式为：
SV=BCWP－BCWS.当SV为负值时，表示进度延误；
当SV为正值时，表示进度提前。
（3）费用绩效指标CPI（CostPerformedIndex）。
CPI是指预算费用与实际费用的比值，计算公式是：
CPI=BCWP/ACWP.当CPI>
1时，表示低于预算；
当CPI<
1时，表示超出预算。
（4）进度绩效指标SPI（SchedulePerformedIndex）。
SPI是指挣得值与计划预算的比值，计算公式是：
SPI=BCWP/BCWS.当SPI>
1时，表示进度提前；
当SPI<
1时，表示进度延误。
项目的进度和费用控制在整个项目管理中是一个动态的、连续不断的循环过程。
在项目实施过程中项目人员应当不断的进行实时监控，实施观察、比较、预测、报告；
针对所发现的问题对原定目标进行更改、调整；
制定新的控制目标等活动。
项目控制的工作是控制尚未发生的事项，已经发生的事项是无法控制的，只能依据已经发生的预测将要发生的。
除了对进度和费用进行控制以外，还应当对项目建设的质量、安全、合同和信息等进行全面控制与管理。
2）质量控制为实现质量控制目标，EPC公司首先应建立有效的质量保证体系，按照ISO9001：
1994和GB/T19001—1994《质量体系—设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式》的规定，建立文件化的质量保证体系。
针对ISO9001：
1994的质量要素，编制详细的质量手册、程序文件和作业文件，确定质量方针和目标。
所有这些都应通过质量体系认证中心的评估和认证，确认文件的质量保证体系的符合性，使其成为公司有关部门和全体员工质量活动的行为准则。
同时还必须严格以《建设工程质量管理条例》为基础，制定质量控制实施细则。
此细则要求工程总承包的各阶段，质量各环节，要有具体的控制办法和量化的控制目标。
3）安全、健康和环境保护体系项目安全管理，是项目管理的重要组成部分，越来越受到普遍重视，它包括项目过程安全和项目产品安全两部分。
国际通用的安全、健康和环境保护体系（SHE－Safety，Health，andEnvironment）与我国的施工企业安全体系有较大的区别。
其一，内容较广，从单一安全扩充到环境保护和人身健康，尤其重视建筑产品的环境评价；
其二，管理范围扩大，从单纯施工阶段的安全管理，扩展到从设计开始考虑安全、健康与环境保护，到竣工验收乃至生产运营全过程。
为实现SHE管理目标，EPC公司首先应建立项目安全管理系统—SHE管理委员会，并有具体职责和相应岗位。
项目安全、健康与环境保护管理的主要内容，视项目的不同阶段而不同。
如，项目初始阶段的内容包括：
①建立SHE组织管理系统，明确岗位和职责分工；
②编制并批准项目安全管理计划；
③编制并批准设计安全审核程序；
④编制并批准施工安全程序；
⑤编制并批准竣工验收安全程序；
⑥编制并批准环境保护程序；
⑦确认项目采用的SHE标准、规范、法令、法规。
4）信息管理系统建立项目文件管理系统，应编制适用于计算机管理的项目文件编号规定，发布项目受控的文件及资料的文件清单，制定文件清单内的文件、资料的归档或上网时限，动态更新的时限要求；
建立项目EPC各类文件和资料的信息流程，明确各类文件处理的岗位职责，确定文件、资料流向、发放人、接受人和处理结果。
项目效绩报告，要有项目管理层次。
报告按层次横向或纵向进行项目资料分配和传递，实现信息沟通与共享。
5）合同管理系统项目合同管理主要内容：
项目计划实施过程、效绩报告过程、变更控制过程等。
在EPC项目中合同管理是项目控制的主要内容。
合同管理工程师，必须牢记合同条款内容，并要求执行合同的每个部门，每一职工都认真学习和研究合同内容，把全面履行合同，作为本部门、本岗位的工作目标。
与此同时，根据合同内容要求，将工作目标分解，并逐一落实到每一岗位。
项目变更，是合同的补充与延伸，必须十分重视；
项目索赔，是合同的继续，从执行合同开始，就应给以充分重视。
三、EPC合同模式
在我国的探索近几年来，国外通行的PMC和EPC建设项目管理模式也已经在国内外资独资项目和中外合资项目中被普遍采用，几乎不论项目大小，小的仅几百万美元，大的四、五十亿美元的项目，都采用了这种组织建设的方式。
在大型建设项目中，几乎全部同时采用PMC和EPC两种模式，业主首先通过招标，选择有经验、有竞争力的项目管理公司或工程公司，即PMC，再由PMC公司代表业主组织招标和评标，选择EPC工程总承包商，并对其进行全过程的管理工作。
在中资项目或以中资为主的建设项目中，还没有采用这种建设模式，基本采用传统的建设模式。
20世纪80年代以来，我国对基本建设管理体制进行了一系列探索性的改革，其中之一就是由专门的公司对建设项目试行总承包制，择优选定这种专门的公司，从项目立项开始，完成设计、设备材料采购、施工、安装调试，直至交付使用的全过程实行固定价格总承包。
20年来，在我国水电、建筑、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业相继组建了一批工程总承包公司和项目管理公司，在管理上一直努力采用国际先进的管理模式和方法，争取与世界通行的管理模式接轨，取得了一些明显的成效。
但是与世界一流的工程公司或项目管理公司相比，在功能、人员素质、管理体制、管理方法和管理水平上都存在很大差距。
我国的工程总承包公司，大都是在原先设计单位的基础上改建而成的，并不具备从项目的策划、定义、设计、采购、施工、安装调试到交付使用进行全过程管理的综合功能和人力资源，因此亟待提高我国工程总承包和项目管理承包的水平，努力改造和培育一批有竞争力、高水平、国际型的工程公司和项目管理公司，加大培训力度，培养一批高素质、职业化的项目管理人员。
面对更加开放的全球化工程建筑市场，我国应该积极转变观念，尽快与国际上通行的项目管理模式接轨，改变目前由业主或建设单位直接进行项目管理，造成由于不懂项目管理导致大量项目失控、进度迟滞、经费超支的状况。
积极推行EPC总承包/交钥匙模式和PMC项目管理模式，促进项目管理专用队伍的发育和成长，有效实现建设项目的综合控制，获得最大的投资效益，适应国内外工程建设市场的发展形式。
代理记帐业务约定书
甲方:
（以下简称甲方）
乙方：
（以下简称乙方）
经甲乙双方友好协商，自愿达成以下乙方为甲方提供会计代理服务相关事项的业务约定：
一、乙方为甲方提供以下会计代理服务：
建账、记账（总分类
账、二级明细账）、填制财务报表、税务报表、国税申报、地税申报（含网上申报）。
甲方如有其他服务要求，需在约定书中注明，口头商定无效。
二、甲方在每月25日至次月15日前，按时将本单位所发生合法的经济业务票据传给乙方（乙方可上门取送票据，每月壹次）并提供纳税申报所需要的各种印章（公章、财务章、人名章等）。
因甲方票据传递、提供各种印章及税务机关要求的其他资料不及时，造成乙方延误各种纳税申报的，责任由甲方自负。
三、在甲方按时传递经济业务票据及按时提供各种印章的情况下，乙方应按时为甲方代理纳税申报，造成延误各税种申报的,责任由乙方负责。
四、乙方丢失票据，书写、计算错误而引起的税务罚款及滞纳金，责任由乙方负责；
甲方账外逃税、提供的虚假票据、提供原始凭证不符合规定引起的税务责任，由甲方负责。
五、甲方的出纳每月应主动与乙方会计核对银行账及现金账余额。
六、甲方在签订业务约定书的同时付款，否则无效，到期后乙方接受甲方付款的视为约定延续，若到期后未续约付款的，约定终止，双方不再相互承担责任。
七、甲方在业务约定期间内如有地址、电话、开户银行及账号、税务登记、工商登记等发生变化应在非报税期内三天、报税期内（每月25日至次月15日）当天通知乙方，不能及时通知乙方由此而产生的后果，由甲方自负。
八、业务约定到期或终止时，如果甲方聘用乙方工作人员，乙方对业务约定期间的凭证、账目、税务出现的问题概不负责。
九、甲方为：
1.纯地税户2.国地税户3.一般纳税人，每月凭证不超过一本，无特殊核算要求（超出要求范围的，服务费另行协商）。
十、约定期限：
年月至年月，付款方式：
每，另每会计年度账本及报表资料费贰佰元，工商年检代理费贰佰元，残保金代理费贰佰元；
年月日合计收取元。
十一、本业务约定书一式两份，双方各持一份，经双方签字盖章付款后生效。
本约定书未尽事宜，甲乙双方应本着友好协商的态度进行协商解决。
十二、会计每月25日至次月1日联系取票据，以下列举部分单据：
1、企业本月开具的发票及与之相对应的收款凭证（进账单、现金送款单、现金收入凭单、出库单、发票领用存情况等）；
2、企业取得的购货发票及与之相对应的支出凭证（支票根、电汇单、现金支出凭单、入库单等）；
3、企业取得的费用发票（交通费、差旅费、通讯费、广告费、业务宣传费、房租、水电费、办公费、运费、汽油费、保险单据等）及与之相对应的支出凭证（支票根、电汇单、现金支出凭单等）；
4、银行缴税税票，利息单，进账单，支票存根，电汇单及其它各种银行票据；
5、企业自制原始凭单：
工资单，折旧单等；
6、一般纳税人发票汇总表（一套），作废发票（联次齐全），抵扣票认证清单，金税卡；
7、其它需要的资料_____________________________________
8、凭证报表由乙方暂存，待工作完成后，年度终了时返还客户。
注意：
月末取票后企业如开具收入发票须立即通知乙方。
甲方：
乙方：
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