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目录
1导言1
1.1目的1
1.2范围1
1.3术语定义1
2主要角色及职责1
3入口准则1
4过程描述1
4.1活动1描述3
4.1.1活动1.1描述3
4.2活动2描述3
5出口准则3
6输出3
7工具与方法3
8度量3
9剪裁指南3
10相关文档3
11附录4
11.1附录1：
图索引4
11.2附录2：
表格索引4
1导言
1.1目的
为解决工程院负责的新产品/项目技术调研和研发立项，特制定此流程，与研发变更、里程碑评审、研发结项等过程共同组成研发项目管理的主要过程。
1.2范围
新技术预研、平台与行业产品和解决方案相关的新产品/项目技术调研、开发，重大版本升级开发（维护）的前期立项工作。
适用于神州数码工程院北京地区的所有项目。
2岗位与职责
2.1各事业部市场人员
参与立项材料准备和评审会答辩。
2.2工程院产品经理
组织立项材料准备和评审会答辩。
立项材料正式交付技术委员会及事业部相关主管评审前，将材料发给所有与会人员，并一一征求意见，并对所得意见进行解答和补充，以确保评审会高效进行。
评审会后修改评审材料，以满足个别评审意见。
为提高效率，技术委员会评审完成后，产品经理对相关资料和信息录入VP系统，并推动立项电子流的运行，工程院质量经理辅助跟踪。
如无法召开评审会，产品经理也可以在评审前预沟通顺利的情况下，直接将相关资料和信息录入VP系统，启动立项电子流。
2.3工程院研发项目经理
参与立项材料准备和评审会答辩。
如缺少产品经理，则需要完成产品经理的工作。
2.4工程院相应研发中心总经理
对立项材料做最后审核。
2.5工程院技术委员会及相应事业部主管
评审立项材料。
2.6工程院院长
技术委员会评审完成后，进行综合审核。
2.7工程院理事会
工程院院长综合审核通过后，理事会审批能否立项和预算。
2.8工程院研发管理部总经理
研发管理部总经理负责检查立项材料的完整性。
2.9工程院研发管理部
委派人员对评审会议进行记录。
评审与审批结论在三日内发相关人员。
2.10综合管理部
审批结论发布后，综合管理部人员负责在财务系统建立相应的预算。
3工作程序
输入
入口准则
输出
出口准则
其他说明
可行性报告；
业务需求。
可行性报告通过评审。
立项汇报材料；
立项会议审批报告及相应通报；
立项会议结论为通过或带风险通过；
会上确认需要在下一阶段开始前解决的遗留问题得到解决。
会议结论四种：
通过，带风险通过，重新审视，否决。
前两种可以继续下一阶段工作。
可行性报告可选。
3.1输入--技术可行性报告或业务需求
技术可行性报告：
工程院输出，技术预研的成果。
业务需求（产品概念需求）：
各岗位均可输出，描述性需求。
两者有一项输入即可启动立项准备工作。
是否启动立项准备工作由相应研发中心总经理判定。
3.2组建立项团队
立项团队一般是产品研发团队负责人（产品经理）的候选人，以及质量经理、市场、售前和实施架构师等专业人员组成，由工程院各研发中心总经理与相关事业部主管讨论后确定。
立项工作由工程院质量经理协助立项团队负责人进行。
3.3分工准备材料并进行汇总
按照项目类型准备相关材料。
1、调研类：
《产品概念需求》、《调研项目工作计划》、《开发项目预算表》、项目立项报告PPT。
2、研发/维护类：
《项目可行性分析报告》、《工作说明书》、《开发项目预算表》、项目立项报告PPT。
3.3.1市场分析导入
主要分析并介绍产品组合及其原因。
其中最关键的是竞争对手选择和竞争分析。
3.3.2产品定义和预测
初步进行用户需求分析，并明确产品包的关键特性和市场定位；
从市场推进、服务拓展、研发策略和财务预估等方面进一步澄清产品定义，确保产品有客户需求，具备盈利可能性。
3.3.3产品管理安排
对开发该产品或项目所需的人力、物力、财力等进行估算，任命相关管理团队（研发、市场、质量、实施等），估算该产品/项目对其他项目的影响，尽力做到资源平衡。
对重要风险进行评估并讨论解决方案。
3.3.4汇总资料，形成汇报材料。
产品经理汇总各类资料，组织文档编写人员讨论。
《工作说明书》和《开发项目预算表》是立项结束后研发工作的重要输入，需要在汇总时重点编写。
3.4立项团队内部评审，并达成一致
资料汇总后，由研发中心总经理组织立项团队和研发中心相关专家、主管评审和讨论，核实数据有效性，补充项目风险和应对方案，达成一致意见。
3.5评审前预沟通
立项材料正式交付技术委员会及事业部相关主管评审前，立项团队负责人应将材料发给所有与会人员，并一一征求意见，并对所得意见进行解答和补充，以确保评审会高效进行。
研发管理部总经理负责检查立项材料的完整性。
相关研发中心总经理对立项材料做最后审核。
3.6评审立项材料
技术委员会会议或电子邮件对立项材料进行评审，根据现场立项团队负责人的回答和材料准备情况给出评审意见。
评审专家包括：
技术委员会成员，事业部或其他部门的各行业相关负责人和技术专家。
技术委员会负责人根据每个评审人员的意见得出综合意见，分四种：
通过评审、带风险通过评审、重新审视（下次会议再讨论）、否决。
结论为通过评审和带风险通过评审在修改评审材料，满足个别评审意见后，无需再次评审，可以继续下一阶段研发过程；
结论为重新审视需要打回评审材料，补充修改后下次会议评审；
结论为否决的就此项目终止，不再讨论。
每次评审会以后，项目汇报材料和其他中间文档均需要归档到工程院立项资料库中。
评审会议的会议记录由研发管理部派人记录，并当场由评审人员签字确认。
技术委员会评审完成后，质量经理将立项材料发给公司风险管理部门审核，申请项目编号。
产品经理把相关资料和信息录入VP系统，并推动立项电子流的运行，工程院质量经理辅助跟踪。
评审人会签后，工程院院长作综合审核，并报理事会审批能否立项和预算。
评审与审批结论由研发管理部在三日内发相关人员。
结论为通过评审和带风险通过评审在修改评审材料，满足个别评审意见后，方可发放评审与审批结论。
审批结论发布后，综合管理部人员负责在财务系统建立相应的预算。
3.7输出
审批后的立项汇报材料。
《研发项目评审批准书》及相应结论通报邮件。
4相关文件
《工程院VP流程》
《研发项目变更流程》
《研发项目里程碑评审流程》
《研发项目结项流程》
5质量记录
《立项报告》（PPT）
《立项会议审批报告》
《立项结论通知书》
《开发工作说明书》
《项目预算表》
《项目进度跟踪表》
《研发项目评审批准书》
《产品概念需求》
《研发项目可行性分析报告》
《产品调研项目工作计划》
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