梁满升张近东辞任苏宁易购董事长谈谈苏宁的沃尔玛+亚马逊模式Word文档下载推荐.docx
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当初温家宝总理设定的超越沃尔玛已非他的终极目标，在他新的宏伟蓝图里，苏宁要成为“沃尔玛+亚马逊”的复合体。
从公开报道来看，张近东最早给出“沃尔玛+亚马逊”的说法，是2012年3月在全国“两会”期间接受媒体采访时所说。
他表示：
“我们正考虑把‘电器’二字去掉，什么都要卖，苏宁的目标是要做中国的‘沃尔玛+亚马逊’。
”
2012年12月26日是苏宁成立22周年的日子。
在这一天，张近东遵循惯例，向18万苏宁员工发出了一封热情洋溢的慰问信，和大家一起共同祝贺苏宁生日快乐。
从表面来看，这只是一封老板向员工发送的普通邮件。
但只要多读几句，就会发现这是关乎苏宁未来发展的“集结号”。
信中，张近东详细诠释了苏宁的“沃尔玛+亚马逊”全新商业形态，即：
全力打造线上线下两大开放平台，构建“超电器化”经营、线上线下虚实融合、供应链物流IT全面开放，服务“全客群”、经营“全品类”、拓展“全渠道”。
这传递出苏宁未来10年的变革方向是线下线上通吃，苏宁将不再只是闹市区才有的家电连锁企业。
如果继续执着于连锁卖场的扩张，苏宁离天花板将越来越近。
从传统的家电拓展到全品类，苏宁自建店中也增加了餐饮等业态、日用品等商品品类，不再只销售电器。
但这些小试水，都还是在旧有模式下最大限度地挖掘潜力。
互联网的神秘世界，当时对很多人来说还很陌生。
提出“沃尔玛+亚马逊”模式，是张近东在经过几年的思想碰撞和业务摸索后，又一次主动发起的自我挑战。
他希望在互联网时代，苏宁继续保持“敢于自我挑战”的企业本性。
向陌生的互联网经营发起冲刺，成为苏宁能否自我更新的又一次冒险。
这不是一个轻易能够做出的决定。
此时的苏宁，从南京总部到各大区的终端连锁门店，共有员工近18万人，是一艘巨型航母，不是说调头就能调头的，它的任何一个决定，都关系着18万人的命运和前途。
稍有不慎，航母就会触礁搁浅，甚至倾覆沉没。
前车之鉴不胜枚举。
做出这个决定，张近东感到不容易，更感到责任在肩的是任峻。
“沃尔玛+亚马逊”的方案，是他率领自己的互联网团队一手论证出来的。
在这个决定上，他是张近东的第一智囊。
而这个方案，源于2008年的深秋。
二、前无古人：
历史切回2008年11月的一天，正在开会的任峻突然接到张近东的一个电话。
电话那头传来一句考验性的问话：
“我们最大的竞争对手是谁？
任峻脱口而出：
“我们自己。
从任何方面看，这个回答都是滴水不漏、无懈可击。
张近东却说：
“这只是一种理念。
从具体的情况来看，苏宁未来最大的竞争对手，可能是互联网。
张近东当即在电话里向任峻布置任务：
“现在就去筹备团队，论证苏宁和互联网的关系，并提交报告。
“从2000年我们开始做ERP系统的时候，张总就说，苏宁未来有一天会去介入互联网，你们IT部门就是基础的团队。
”任峻突然想起了张近东8年前的这句话。
被张近东的紧迫感所感染，任峻赶紧搭建了一个由营销和IT员工组成的联席工作团队，他们要研究并解决一个问题：
互联网电商在迅速发展，苏宁将如何应对？
在每天对大量的电子商务调研报告和连锁门店的优劣势以及发展前景进行综合分析和比对后，任峻形成了一个观点：
按照“鼠标+水泥”的模式，同时做线上和线下业务，但两者不是零和游戏，而是互不取代、相互融合、相互补充、互联互通。
任峻认为，按照这种模式，苏宁未来的市场空间将豁然开朗：
从一个1万亿元的家电、3C市场，扩大成30万亿元的海量市场。
任峻向张近东呈上了贯穿上述思想的研究报告，为了更直观达意，任峻将这一模式定义为“沃尔玛+亚马逊”模式。
顾名思义，沃尔玛是苏宁电器原有的线下实体店模式，这是发家之本，绝对不能易帜；
亚马逊则是苏宁电器将来一定要做的电子商务。
这是一份影响18万人命运的报告，如今珍藏在苏宁总裁办。
在互联网发展趋势上，中国是市场中心，美国则是创新中心。
美国硅谷是当之无愧的互联网技术的鼻祖和摇篮，新浪、腾讯和XX等中国几乎所有成功的互联网企业，都或多或少地参照了美国互联网的先行模式。
2011—2012年，张近东频频走访美国，有意接触IT界大佬或投资业巨擘，先后和微软创始人比尔·
盖茨、微软时任CEO鲍尔默和投资大鳄巴菲特等人聊对互联网前景的展望，他还前往西雅图考察电商巨人亚马逊。
在考察中，张近东偶然得知亚马逊准备做线下店面，这让他深受震动。
看惯了实体企业向互联网扩张的图景，突闻互联网电商巨头反切线下，张近东嗅到了变化的趋势。
这不正与任峻论证报告的结论不谋而合吗？
事实上，当时的互联网发展形势也正在明朗化。
随着地域的快速扩张，一二线城市逐渐饱和、三四线城市坪效较低，苏宁家电连锁染上“生长痛”。
2011年，公司实现营收939亿元，同比增长24.4％；
实现净利润48.2亿元，同比增长20.2％，基本符合预期。
但是，坪效、可比门店增长等情况却不乐观。
2011年，公司可比门店营业收入同比增长3.39％，增速放缓趋势明显。
随着优质店面资源不断被占用，新增店面边际营业额降低，不断拉低坪效。
与此相比，网络零售业态呈现快速发展态势。
2011年，我国电子商务交易额超过6万亿元，占GDP的11％，其中网络购物交易规模达到了7735.6亿元，同比增长67.8％。
艾瑞咨询预计，2012—2015年网购增长速度将保持在30％左右。
从公司发展来看，电商升级开拓了线上业务，也更为高效。
苏宁之前结合房地产的变化趋势，开设了很多社区店，但随着宏观调控，社区店不再有规模效应。
苏宁通过线上零售网络，很好地覆盖了社区居民，“旗舰店+中心店+网络零售”的组合优于“20％旗舰店+30％中心店+50％社区店”的组合。
“沃尔玛+亚马逊”线上线下互融的商业模式，是前人没有走过的路。
应该说，苏宁的战略设计是一种因地制宜的“结构性创新”，这种模式在中国的多项重大改革中都有具体运用，如价格双轨制、经济特区等张近东认为，沃尔玛没有实现这种模式，是因为其线下业务太过庞大，没办法短期转变；
亚马逊则是因为没有门店资源。
与这两大巨头相比，苏宁体量不大不小，既有线下零售基础又有IT技术基础，加之中国潜力巨大的消费市场，完全能够将两者有机结合起来。
“我们要走出自己的一条前无古人、后无来者的路，我们就是要做出个标杆。
”张近东如是说。
走自己的路触网
2007年6月，京东多媒体网更名为京东商城；
2008年4月，淘宝商城（天猫商城的前身）成立；
2009年8月，苏宁易购试运行。
根据时间顺序，张近东在3C和家电领域的网上行动，比刘强东晚了2年零2个月，比马云晚了1年零4个月，因此，有人说张近东是跟风主义者，是电子商务大潮中的裸泳者。
知人者智，自知者明，企业尤其如此。
对于坊间说法，张近东一笑置之。
他的行事风格，从来都是不盲从、不跟风。
“苏宁一定要走自己的路，我们只是在合适的时机，引入互联网，发展电子商务。
”这是张近东后来在接受媒体采访时表露出的心迹，也算是对坊间说法的一个正面回应。
只有那些长年跟随张近东出生入死的兄弟们才晓得，他们的老板很早就开始接触互联网，他的电商情结，可以说比很多同时代的杰出企业家都更早滋生。
1998年，曾经发布过“中国人离信息高速公路有多远——向北1500米”著名互联网广告的瀛海威公司已经倒下，但它引发的互联网烈火，正在中关村内熊熊燃烧。
发端于“美国雅虎”的门户概念在有着“中国硅谷”之称的中关村被普遍接受，Web1.0时代的三大门户网站搜狐、网易和新浪初具雏形，中国网民在1998年年底突破百万人。
到了1999年，中国网民数量爆发式地增长到400万人，电子商务在中国兴起，以8848、当当、易趣、卓越网和阿里巴巴为代表的B2C、C2C、B2B电商企业相继成立。
这一年，张近东带着孙为民等人在中关村待了3天。
视野穿过由黄色出租车和三轮运输车组成的滚滚车流，目光所及之处，到处闪现着互联网的影子，张近东看得有些怦然心动。
他们先后走访了中关村管委会、8848、新浪网等新锐互联网公司。
张近东边走边看，一边思考着一个长远课题：
苏宁的发展，到底是通过实体连锁，还是到小区放一台联网电脑卖产品？
回到南京，张近东召开集团封闭会议，还专门从外面请来了咨询专家，共同探讨苏宁的电商模式。
刚加入苏宁电器1个多月的任峻担任董事长秘书，当时的会议纪要就是他做的。
在这次关于苏宁第二次转型的决策会上，任峻第一次听到董事长张近东全盘阐述关于苏宁的商业理念，印象特别深刻。
“通过反复考察和权衡，最终选择先从实体门店做起。
”张近东端出了自己的结论。
相较电商模式，实体店连锁的模式更为稳健。
苏宁必须打造自己的核心竞争力：
品牌、供应链和物流。
当时中国的网络环境并不具备做大电商的基础，特别突出的问题是，网络覆盖和网络带宽完全“不给力”，电脑也没有成为家庭标配，消费者的网购习惯尚未形成，物流、信用、支付体系不完善，市场秩序混乱，缺乏规则等等，这些都是当时开展电子商务的不利条件。
因此，张近东暂时搁置了互联网经营的念想，但是这个心结一直存放心底。
张近东当时的结论是，先做好连锁发展，让企业品牌从江苏走向全国，让消费者对苏宁品牌产生信任度，提升美誉度；
然后在连锁发展的过程中，在将全国的组织体系、供应链体系、物流体系建设好的同时，不放弃对互联网的积极跟踪和了解，甚至尝试，如果一旦成熟，苏宁可以很快切换到互联网形态上去。
早在1999年，苏宁就成立了一个由二三十人组成的电子商务部，这个团队秘密打造了中国最早的电器门户网站之一——中国电器网，海尔集团成了该网站的第一个战略客户。
当时，苏宁电器连锁的所有门头右上角，都标注了网址。
2001年，B2C心愿未了的张近东尝试与门户网站合作，他让苏宁电器承办了新浪网的首个电器商城。
算起来，这是苏宁在电商领域的牛刀小试。
此时的刘强东还在中关村“练摊”卖光磁产品；
马云虽然已面向全球推出B2B的阿里巴巴网，但注册商人会员不过20万人左右。
10年前，张近东暂时搁置了互联网渠道的经营；
10年后，面对任峻捧出的分析报告，张近东欣然接受，并把电子商务作为营销变革的利刃亮了出来。
从这个角度看，打造“沃尔玛+亚马逊”模式，张近东不过是把曾经研究过的课题重新捡起来，再论证、再细化，最后落地实施。
只是，此时张近东对于“+互联网”的认识，还处于物理意义上的加法，接下来的变革复杂度与外部环境急剧变化，一再证明全面融入互联网其实是个化学反应的乘法公式。
面对阿里巴巴、京东在电商领域的暂时领跑，张近东不疾不徐，他有自己的盘算：
传统连锁企业做B2C，要从各个领域深入，做长远打算，要有耐心，不能急于求成。
更何况，电商公司赚钱也很难，因为它们有物流、商品品类等很多基础工作需要弥补。
大家不管遵循什么模式、使用什么技术、从哪一个点切入，最后都围绕一个核心——聚焦在为消费者服务的内容上，这才是商业发展的道理。
零售业是一个没有终点的马拉松。
不为人知的科技苏宁
2011年6月19日，当张近东带领大家喊出“再造苏宁”口号的时候，台下的数千人看到的是一个目光炯炯、坚定有力的董事长。
这一天，张近东患重感冒。
他坚持拖着病体，顶着头痛，宣读了一份规划。
这是苏宁“2011—2020年新十年战略规划”发布会。
张近东率领公司高管集体亮相，从连锁发展、营销创新、科技转型、电子商务等方面阐述了公司整体发展战略，立志将苏宁打造成一个在连锁地域、经营规模、科技创新、服务能力等方面都具备全球化竞争力的世界级企业。
在规划里张近东谈到，与过去20年苏宁的两次创业不同，新10年也是新的创业，苏宁必须要在成就世界级大企业的进程中“预先规划出一条成功的发展路径”。
这份十年战略规划显示出了苏宁的雄心——拥抱未来。
规划围绕未来苏宁将在国内国外两个市场、线上线下两个网络大举推进营销攻略。
创新、定制化服务、多渠道开发，成为核心词汇。
根据规划，到2020年，苏宁将成为破万亿元规模的世界级企业。
其中，线下实体店实现销售额3500亿元，线上的苏宁易购实现销售额3000亿元。
苏宁就像一只天鹅，优雅而从容地浮在水面，水下的双脚却在不停地划动。
显然，线下连锁实体店和线上苏宁易购平台，就是平静下蕴藏着丰富变化的双腿。
这场发布会的真正彩蛋，是作为苏宁后台的IT科技力量与前台苏宁易购的亮相，这也是苏宁能够义无反顾地杀进互联网市场的核弹部队。
发布会上，当时主管信息化建设的任峻首次从幕后走向前台，以“科技转型、智慧再造”为核心，阐述了未来十年苏宁信息化建设和运营管理的发展战略。
十年磨一剑。
对外界而言，科技苏宁更像一个隐秘世界，作为苏宁内部庞大系统的关键一环，很少为人触及。
实际上，苏宁早在连锁时代构建的信息化系统就已成为行业标杆，在2000年时就提出了“E连锁”模式。
张近东曾自豪地说过：
“苏宁有IT神经网络。
”后台先行，是苏宁连锁扩张史的一个极为重要的经验。
作为苏宁隐藏在后台的信息化力量，此时的苏宁已具有强大的IT组织体系和文化，形成了4000多名信息技术人员的规模，建成了一张集数据、语音、视频、监控为一体的实时智能的网络系统，自主开发了涵盖运营、管理、服务的10大类120多个应用模块和子系统。
年轻的高管任峻将苏宁未来十年信息化战略概括为“四网合一”的模式：
·
高效高速的物流网络；
贴心舒适的店面体验网络；
便捷发达的多媒体交易网络；
智慧共享的管理网络。
现在看来，这个“四网合一”的模式至今都是苏宁互联网变革的主要路径。
更具前瞻性的是，面对多类型客户的复杂需求、全球化的跨区域管理，苏宁提到了运用“云”的理念与技术。
甚至2012年之后兴起的时髦词“大数据”，就和苏宁当时讲的用技术和数据服务客户，升级智慧苏宁的理念高度吻合。
苏宁的信息技术在2011年就着眼大数据的潮流，这显示出苏宁在信息化战略上的一流前瞻力与执行力。
发布会涌现出了很多新名词，让与会的人“脑洞大开”。
后来阿里巴巴、京东提出开放、建立生态圈，与当时苏宁的平台概念有很多共通之处。
调研过众多企业转型案例的财经作家吴晓波有个结论：
没有技术升级的互联网转型是一次“死亡之旅”。
苏宁所沉淀的科技力量消弭了这个魔咒。
孙为民谈道：
“苏宁有十多年积累的IT信息化力量，我们面对互联网转型时并不怵。
“苏宁将变成一家实实在在的高科技公司，将成为中国乃至全球最大的智能管理供应商。
”与会专家定义了苏宁的方向。
张近东则认为，苏宁既变又没有变，不变的是苏宁还是会销售一件又一件的商品，还是会服务一个又一个顾客；
变的是苏宁的销售方式，变的是苏宁的服务方式。
发布会上，作为线上销售平台的苏宁易购也正式亮相。
一头连接制造商，一头连接消费者，苏宁意图通过IT信息化技术打通后台与前台，开始了成为新型科技零售服务商的征途。
苏宁与互联网以及IT技术的渊源颇深，但苏宁变革前半段还只是一个“+互联网”的营销变革故事。
事实上，在十年战略规划出台之前，张近东认为线上渠道既然是趋势，加之自己有IT技术，对于体量大的苏宁来讲，一年投入个几千万不算什么，他很自然地抛出一个线上渠道部门投石问路。
张近东的高明之处就在于，善于运用辩证法看待问题，在承认既有的优势资源是变革基础的同时，也说过“在趋势面前一切优势为零”。
变革战略大方向一旦顺势而为，也要善于提前布局，种下未来的种子。
在趋势的风口，苏宁易购这颗日后呈燎原之势的种子冒了出来，不断重构苏宁的能力与边界，最终将整个苏宁卷入了一场“互联网+”的O2O生态革命。
可在用结果说话的苏宁体系里，最初给予这颗种子的建制并不高，只是一个部门经理的级别。
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