中建三局内部人才培养及人才流动管理办法页Word文档格式.docx

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〔四〕作好企业文化宣传；

〔五〕树立清楚的价值观和行为准则〔参见员工手册〕。

三、设置可达成的目标，公正地衡量其绩效。

目标指引人才的成长，明确的目标具有“聚焦〞力量，有助于企业总体战略的完成。

各级主管人员在工作中应当为下属明确有挑战性、能够完成的目标，不断激发员工的潜力，推发开工的不断成长。

第三条人才培养的职责

人才培养是一个系统工程，任何相关因素及培养过程的任何环节都影响到人才成长的轨迹，所涉及的相关机构及人员都应本着为企业负责的态度认真履行自己的职责。

一、公司人力资源部的职责：

制定企业人才培养规划；

建立企业人才培养体系；

开发建立任职资格标准和职业化行为、能力标准；

援助下属公司建立人才培养体系和培养模型，提供专业化的人才培养工具；

监督、检查下属公司人才培养体系的有效性，为完成企业战略提供人才保证。

二、下属公司人力资源部的职责：

直接其公司内部人才培养；

建立、维护良好的人才培养的环境；

在总部人力资源部的援助下建立内部人才培养体系和培养模型；

恰当地使用人才培养的工具，有方案、有目的、有效地进行人才培养；

在人才方面保证公司业务的连续、健康的运行。

三、各级业务经理和主管的职责：

在权限内为员工提供良好的工作环境、创立良好的人际关系；

设置合理的工作目标；

在业务上指导员工的一般工作，为员工指出缺少；

援助员工改进工作绩效，指导员工的职业开展；

公正地衡量员工绩效并及时反响。

第四条人才培养的环节

人才培养不仅是人力资源部的责任，也不仅仅单一的培养步骤和过程，人才培养是一个完整的过程，需要各级人员的积极参与。

一、有效招聘〔参见公司相关招聘规定〕

招聘到有潜质的员工是人才培养的起点。

招聘必须首先满足具体岗位的根本要求〔详见任职资格标准的规定〕，然后通过不同措施了解该员工的特质，才能逐渐针对性地培养能为企业制造价值的人才。

二、职业能力倾向及性格测试

职业能力倾向及性格测试有助于觉察员工开展的潜力以及更合适的开展方向，便于设计更具针对性的个性化培养方案。

公司将不断引进一些便利、有用的测试工具，逐渐开展公司内部人员的职业能力倾向及性格测试等工作，同时也鼓舞下属公司对员工特别是有潜质的优秀员工进行测评，并将结果运用于培训与培养方案中。

三、个人职业生涯规划〔参见公司相关规定〕

四、使用过程中的培养

〔一〕配置

依据空缺岗位对个人能力和资格的要求，挑选适宜的人员承担岗位工作，其中包含了人才选拔的过程。

〔二〕培训

1、入职培训；

2、业务培训；

3、与其他公司联合培养形式的参观、学习、考察；

4、选送入学或选送出国进修。

〔三〕训练

1、在岗的业务训练；

2、能力拓展的训练；

〔三〕业务经理的指导

业务经理是人才培养任务的具体实施人，负有不可推卸的人才培养责任。

在工作中业务经理应当做好以下几方面工作。

1、指导员工的职业生涯；

2、援助员工进行绩效考核结果的指导和分析；

3、协助人力资源部实施人才培养方案。

五、鼓舞

对员工的鼓舞是培养人才的关键局部，各级人力资源主管部门及负有人才培养责任的经理人员应当针对员工的个别要求和特点进行有效的鼓舞，对于核心技术人员可以采取技术入股的方法，建立和加强针对各类人员的分配鼓舞机制，努力从制度上预防骨干人才的流失。

第五条培养方法

一、原则

〔一〕满足企业开展需要

培养人才是为企业效劳，是由于企业开展的需要，任何培养人才的措施都应当以满足企业一般工作需要和长期开展为出发点和最终目标。

〔二〕关注员工需求

员工是企业的战略伙伴，中意的员工才能带来中意的顾客，每一位经理人员都应关注员工的需要，在权限许可的范围内尽量满足员工的需要，充分调发开工的积极性。

只有员工的需要和企业的需要良好地结合在一起才能培养为企业奉献的忠诚的人才，才能保证企业长期、连续地开展。

〔三〕人才培养和鼓舞相结合

鼓舞人才应当注意使用薪酬、福利、工作环境、开展时机、工作的挑战性、责任、管辖权、人际关系等几个方面。

二、个性化的人才培养

〔一〕个性化的培养方案

人才培养是一项个性化的工作，必须依据个人的特点来设计针对性的培养方案。

公司倡导和鼓舞使用针对个人的培养方案。

1、在测评的根底上，针对个人的个性上的优缺点、工作能力的缺少、工作方法的缺陷等方面，设计针对性的培养方案。

2、依据员工在任职资格和职业化能力标准上的等级，设计不同的培训和在岗训练的方案。

3、公司鼓舞开发多样化的福利，并依据个人的需要和本钱的情况，为需要培养的人才提供自选的福利。

〔二〕个人职业生涯规划

为有目标的培养人才，公司提倡各级人力资源部援助员工设计个人的职业生涯规划，明示组织能够提供的工作时机、工作条件和必须到达的资格、能力标准，援助员工分析企业环境和需要，设计合适企业、满足个人的开展需要的职业生涯。

〔三〕上级主管的培养

员工的上级主管负有觉察人才和培养人才的责任。

在一般工作中，主管人员需要有目的地觉察人才，充分地与人才培养的主管部门沟通，援助员工设计符合实际的职业生涯，调发开工的积极性，为员工指出开展上必须逾越的障碍。

〔四〕竞争

业务主管级以上的岗位人员的选拔，公司提倡以竞聘的形式进行。

第六条培养梯次：

〔一〕人才培养与企业战略相结合；

〔二〕人才培养与企业开展阶段结合；

〔三〕人才培养与业务开展相结合。

二、人才培养的方案

人才培养方案有利于连续地、有目的地培养人才。

人才培养方案应当与经营战略方案紧密结合，依据生产任务的重点、新开发业务的需要、组织中缺少的岗位人员等制定，内容应当包含环境分析、需要培养人员的岗位、数量、需要到达的标准、培养对象、人力资源部的具体措施、每位人员上级主管的主要责任、目标等。

三、人才培养梯次

〔一〕领导人接替：

指公司领导、下属公司领导班子的接班人选；

〔二〕业务经理：

指公司从事各项专业工作的业务经理、职能部门经理；

〔三〕业务主管：

指直接指导业务工作人员具体工作，但是没有行政职务的员工；

〔四〕骨干工作人员：

指在基层组织承担重要工作，起骨干作用，业绩突出的一般员工；

〔五〕骨干技术工人：

指具有技术专长，能够培养其他低等级技术工人的工人技术骨干。

第七条培养标准

一、任职资格标准

公司要求下属公司必须建立岗位任职资格标准，作为岗位人员从事工作的根本标准，并符合公司统一的规定。

根本内容应当包含：

〔一〕素养要求：

含动机、个性、兴趣倾向；

〔二〕行为能力：

1、必备知识：

含专业知识、环境知识、公司知识；

2、专业技能：

含业务运作能力、业务变革能力、人际关系能力；

3、专业知识与成果：

含专业经验、专业成果。

行为能力从以下三个层次制定：

〔一〕全员核心胜任能力：

是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；

〔二〕序列通用能力：

在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；

〔三〕序列专业技术能力：

在某个特定角色或工作中所需的特别的、独特的技能。

二、职业化行为标准

公司针对不同的专业系列，组织制定职业化行为标准，对员工的行为方法作出统一要求，包含工作活动的要求、工作标准、工作质量的要求三个方面。

以上两项标准公司将作为员工手册的附加内容或单行文件的形式予以公布。

第八条人才培养有效性的测量

一、公司统一标准人才培养工作，同时对各级公司的人才培养体系、培养的成绩、工作的有效性进行评价。

各级公司也应依据本文件精神，定期对人才培养工作的有效性进行评价，不断调整和改进人才培养工作。

二、人才培养工作纳入各级人力资源部及有治理职责的主管人员的绩效考核范围。

第二章人才流动

第九条人才流动的定义

人才流动指因工作需要在公司内部流动，或公司内部需要的人才因各种原因向外流失，包含内部流动、内部交流、人才流失三种类型。

第十条原则

一、人才内部流动必须坚持以下原则：

〔一〕必须适应公司经营生产和改革的需要；

〔二〕必须坚持人才合理流动，做到人尽其材，才尽其用；

〔三〕必须合理配置人力资源，最大限度地提高企业生产力。

二、以下人员，不同意或临时不同意流动：

〔一〕承担重要工程或课题的重要经济技术工作，流动后有可能对单位经济效益和社会信誉等产生重大影响或造成重大损失的；

〔二〕对单位经营亏损负有重要责任并被就地免职的或因严峻违纪，受党纪、政纪处分不满一年的；

〔三〕属于有偿流动但对方单位尚未偿付培养补偿金的；

〔四〕不符合干部应当回避任职规定的。

三、有偿流动

为完成培训、合约所规定的效劳时限或单位支付大额资金对要求调动人员进行了重要培训、培养的，应当实行有偿流动，调入单位应偿付调出单位的培养补偿金额由双方协商决定，协商不一致的可以报公司总部裁定。

第十一条内部流动

一、借调

〔一〕借调的条件

1、确因工作需要；

2、借调的人员必须是从事治理工作的人员或具备专业技能的工人；

3、借调人员必须与原单位〔借出单位〕签有个人劳动合约。

〔二〕借调的程序

1、借入单位向借出单位发函联系；

2、借出单位研究同意〔如借出单位有困难的，而借入单位确有工作需要的，可以由公司总部出面协调〕；

3、借出单位到公司总部备案；

4、签订借调协议，应约定借调期限、借调费、借调关系解除、借调期内薪酬福利〔三金〕等内容；

5、办理借调手续。

〔三〕借调合约

1、借调合约参照局相关文件范本。

2、公司内部借调合约须经公司总部鉴证，借调双方及公司总部人力资源部各执一份。

3、借调合约的期限必须在借调人员与原单位〔借出单位〕签订的个人劳动合约的有效期内。

二、调动

因工作需要，被调动的员工解除与原工作单位的劳动关系后，用人单位在局内部调发开工，重新建立与调入员工的劳动关系，被调动的员工享受新工作单位的薪酬福利待遇。

第十二条内部交流

一、委派

公司因工作需要，基于培养干部、开展业务、激活企业活力等目的，在公司总部、内部子公司、分公司间进行干部的委派或平级换岗调动，带有行政命令的强制性。

二、半年以上脱产学习

为培养干部的需要，公司派送优秀员工送外脱产学习、考察、交流半年以上的属于内部交流的范畴。

三、内部支援

由公司总部统一组织、协调，在公司内部各单位抽调的专业技术人员、工人等支援其他单位工作，在一个月以内的，一般由员工劳动关系所在单位承担人工费用；

一个月以上的由用人单位承担人工费用。

第十三条人才流失

人才流失指公司需要的员工，因各种原因向企业外流失。

一、流失类型

主动流失：

因员工个人原因并由员工本人主动申请流出本企业的。

公司各级领导干部及人事主管部门应当重视此类员工流失，找出方法，改进人力资源工作，减少员工主动流失。

被动流失：

因被公司解聘、开除，结构性裁员和退休、退养、伤残、死亡等导致的员工流失。

此类员工流失由下属子公司、分公司人力资源部办理。

二、合理流失

〔一〕员工因各种原因流失的应当操作在以下比例内：

流失范围

流失人员类型

上限

中层干部

5%

市场经营人员

工程治理人员

15%

技术骨干

行政治理人员

10%

新招收学生

〔二〕公司提倡合理的人员流失，但是限制内部人才流失，因工作需要个别单位有充裕人才的由公司总部统一调配，安排到内部其他单位工作。

三、人才流失治理

〔一〕加强以下几方面的工作，保持合理的人才流失率。

1、公司鼓舞有条件的下属公司使用适应市场水平的薪酬；

2、调整岗位工作内容，设计良好的职位工作；

3、建立任职资格标准，并提供有效的培训；

4、开展职业生涯设计。

〔二〕员工流失审批程序

各公司应当参照规定程序办理员工流失审批。

〔参见《中建三局建设工程股份员工治理试行方法》〕

四、员工流失的统计

以下几个指标列入统计报表，下属公司必须按月〔年〕报送。

员工流失情况纳入下属公司、下属公司人力资源部、员工所在基层单位的绩效考核。

〔一〕总流失率

=本月〔年〕内员工流失总数/本月〔年〕在册员工总数%

〔二〕岗位员工留存率

=本月〔年〕同类岗位流失总数/月〔年〕初该岗位员工总数%

〔分为中层干部、工程、技术、后勤效劳、职能治理等几个类型〕

〔三〕员工流动统计〔见下表〕

换岗人数

岗位1

岗位2

……

流失人数

待岗人数

岗位类型

人数

总数

〔四〕员工流失统计

见附件1

第三章其他

第十四条本文件自行文之日起实行，解释权属公司人力资源部。