ERP实施的关键因素分析Word格式文档下载.docx
《ERP实施的关键因素分析Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP实施的关键因素分析Word格式文档下载.docx（34页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
sinteriorbusinesstooperatetherationalization,technologicalcollaborativetechnologiescanhelpenterprisestoimprovebetweencolonyofcooperativeenterpriseandtradingpartnertousethecooperationwithabundantfunction/cooperateatthesametimeManagementlevel,expandthecompetitionspaceofenterpriseandimprovetheintegrationcapability.
ThistextisinthedefinitionofERP.Developmentcourse.Operationprincipleandkeyfactorimplementedcarryonessentialanalysis.Throughrelevantcaseanalysis,findoutcommonpointandfailedreasontosucceed.Certainly,therearetheircommonpointsbetweenenterprises,alsohaveitsone'
sowndifferences.SomeenterprisesfailbecauseofsomespecialreasonsinthecourseofimplementingERP.Thesespecialreasonsarenotwithintheresearchrangeherein
Keywords:
ERPsuccessfulreasonsfailurereasoncasestudies
第一章绪论……………………………………………………………1
1.1ERP定义……………………………………………………………………1
1.2ERP工作原理………………………………………………………………1
1.3ERP的发展历程及在中国的发展…………………………………………3
1.3.1ERP的发展历程………………………………………………………3
1.3.2ERP在中国的发展……………………………………………………4
第二章ERP实施的关键因素分析………………………………………………9
2.1关键因素1--软件选型是否正确…………………………………………9
2.1.1软件选型的一般步骤………………………………………………9
2.1.2软件选型成功案例一分析……………………………………………12
2.1.3软件选型成功案例二分析……………………………………………13
2.1.4软件选型失败案例一分析……………………………………………15
2.1.5软件选型失败案例二………………………………………………16
2.2关键因素2—项目是否得到公司高层的支持…………………………18
2.2.1成功案例一分析………………………………………………………18
2.2.2成功案例二分析………………………………………………………19
2.2.3失败案例一分析………………………………………………………19
2.3关键因素3—项目是否有一个合适的负责人…………………………20
2.4关键因素4—二次开发能否满足公司的某些特殊需求………22
2.5关键因素5--坚持全员培训的原则……………………………………24
2.6关键因素6---建立一支企业自己的技术服务队伍……………………25
2.7关键因素7---建立规范化的基础数据和数据管理制度………………28
2.8关键因素8---进行业务流程的逐步整合………………………………30
第三章典型案例分析……………………………………………………………33
3.1公司介绍…………………………………………………………………33
3.2软件选型及前期准备工作分析…………………………………………33
3.3具体实施过程……………………………………………………………37
第四章结论………………………………………………………………………43
致谢………………………………………………………………………………45
参考文献……………………………………………………………………………46
第一章绪论
1.1ERP定义
ERP也就是企业资源计划（EnterpriseResourcesPlanning），是90年代初期由美国著名的咨询公司GartnerGroupInc．首先提出的，它吸收了准时生产（JIT）、精良生产、全面质量管理（TQM）、约束理论（TOC）等先进的管理思想，并将现代管理与现代信息技术完美地结合起来,它是在物料需求计划（MRP：
MaterialRequirementPlanning）和制造资源计划（MRPⅡ：
ManufacturingResourcesPlanning）的基础上发展起来的更高层次的管理理念和模式。
ERP以市场和客户需求为导向，以实现企业内外资源优化配置，实现信息流、物流、资金流、价值流的有机集成，以提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务等功能为一体，面向企业的现代综合管理思想和方法，ERP是企业信息化的重要组成部分。
[1]
ERP系统一般包括以下几部分：
（1）制造管理系统
（2）财务管理系统
（3）项目管理系统
（4）人力资源管理系统
（5）客户关系管理系统
（6）供应链管理系统
1.2ERP工作原理
ERP是一个庞大的管理信息系统，要讲清楚ERP原理，我们首先要沿着ERP发展的四个主要的阶段，从最为基本的六十年代的MRP原理说起。
（1）基本MRP的原理
按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。
独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备用品等；
相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件原材料等的需求。
MRP的基本任务是：
（1）从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）
（2）根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。
MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。
然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划，这是MRP展开的依据。
MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单（BillOfMaterial，BOM），才能把主生产计划展开成零件计划；
同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。
因此，基本MRP的依据是：
（1）主生产计划（MPS）；
（2）物料清单（BOM）；
（3）库存信息。
（2）MRPⅡ的基本原理
1977年9月，美国著名生产管理专家奥利弗·
怀特提出一个新概念－－制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning,MRP）,简称为MRPⅡ。
它是围绕企业的基本的经营目标，也是企业的物流、信息流、资金流合并在一起并使之畅通的动态的反馈过程。
MRPⅡ实际是整个企业的系统，它包括整个生产经营活动：
销售、生产、库存、生产作业计划与控制等等。
（3）ERP的基本原理
ERP系统是一套统筹管理企业内部所有部门的集成式信息系统。
它由MRPⅡ发展而来，MRPⅡ在要求更高信息化集成、企业规模不断扩大、信息全球化等方面存在一定的局限性，因而ERP系统是对MRPⅡ的扩展，加入质量信息系统（包含产品、过程、服务、工序、工作设计、工作质量、实验室信息管理、计算机辅助设计资料的维护等），规章制度管理（包含制造业的规范、行业规范等），流程工业的应用等而形成的。
ERP在MRPⅡ的基础上把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。
同时ERP还和市场连接起来，ERP通过和市场上的各个销售终端联系起来，实时反馈市场信息，再通过信息汇总指导新的生产计划。
1.3ERP的发展历程及在中国的发展
1.3.1ERP的发展历程
信息技术最初在管理上的运用，主要是简单地记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，企业管理需求、管理模式和IT技术是促进企业管理软件发展的三大要素，也是选择企业管理软件的三大主要指标。
按照信息技术的发展特征，可将其分为三个阶段
（1）MRP阶段（MaterialRequirePlanning）
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。
实现减少库存，优化库存的管理目标。
（2）MRPⅡ阶段（ManufactureResourcePlanning）
在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产安排的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
（3）ERP阶段（EnterpriseResourcePlanning）
在MRPⅡ的基础之上发展而来的ERP，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、资源调度等方面的功能。
配合企业实现JIT全面管理、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。
成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
[2]
各个阶段如表1-1所示
表1-1ERP的发展历程
发展历程
MRP（70年代）
MRPП（80年代）
ERP（90年代）
企业管理需求
物料需求计划管理（无短缺、无积压）
制造资源计划管理（财务信息滞后生产信息）
企业资源计划管理（协调商务）
企业管理模式
职能管理
递阶控制
职能管理＋流程再造（BPR）
IT技术
主机/终端方式
小型机、C/S结构
C/S＋B/S
1.3.2ERP在中国的发展
从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPII软件以来，MRPII/ERP在中国的应用与推广已经20多年。
据不完全统计，我国目前已约有1000家企业购买或使用了这种先进的管理软件。
回顾我国的MRPⅡ/ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段：
第一阶段：
启蒙期：
这一阶段几乎贯穿整个八十年代，其主要特点是立足于MRPⅡ的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业（多为机床制造、汽车制造等行业）。
由于受多种障碍的制约，应用的效果有限，被人们称之为“三个三分之一论”阶段。
在八十年代，中国刚进入市场经济的转型阶段，企业参与市场竞争的意识不强烈。
企业的生产管理问题重重：
机械制造工业人均劳动生产率大约为先进工业国家的几十分之一；
产品交货周期长；
库存储备资金占用大、设备利用率低。
为了改善这种落后的状况，我国机械工业系统中一些企业如沈阳第一机床厂，沈阳鼓风机厂，北京第一机床厂、第一汽车制造厂，广州标致汽车公司等先后从国外引进了MRPⅡ软件。
但总的应用效果并不是很好。
主要有如下原因：
（1）技术问题。
引进的国外软件大都是运行在大、中型计算机上，多是相对封闭的专用系统，开放性、通用性极差，设备庞大，操作复杂，系统性能的提升困难。
（2）国外的软件没有完成汉化的工作，缺少相应配套的技术支持与服务；
（3）存在着思想认识上的障碍问题。
当时企业的领导大都对这一项目的重视程度不够，只是将其视作为一项单纯的计算机技术
（4）实施经验不足。
尽管如此，仍有些企业获得了一些效益，如北京第一机床厂、沈阳机床厂和沈阳鼓风机厂等；
也有的企业应用并不理想，例如广州标致汽车公司在八十年代后期斥资2000多万法郎从法国引进了MRPII系统,目标是实现对全公司的订单、库存、生产、销售、人事、财务等进行统一管理，以提高公司的运营效益，但结果其应用的部分尚达不到软件系统的十分之一功能。
为此，国内专家学者在分析和总结这段的应用情况后，提出了“三个三分之一”论点，即：
“国外的MRPⅡ软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用”。
这就是“三个三分之一”论阶段。
第二阶段：
成长期
这一阶段大致是从1990年至1996年，其主要特征是MRPⅡ/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，被人们称为“三个三分之一休矣”的阶段。
该阶段起主导作用的大多还是外国软件。
随着改革开放的不断深化，我国的经济体制已从计划经济向市场经济转变，产品市场形势发生了显著的变化。
这对传统的管理方式提出了严峻的挑战。
该阶段的管理软件虽仍然主要还是定位在MRPⅡ软件的推广与应用上，然而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。
如北京第一机床厂的管理信息系统实现了以生产管理为核心，连接了物资供应、生产、计划、财务等各个职能部门，可以迅速根据市场变化调整计划，效率提高了30多倍，为此还在1995年11月获得了美国制造工程师学会（SME）授予的“工业领先奖”。
广东科龙容声冰箱厂的MRPⅡ项目，经美国APICS（美国生产与库存管理协会）专家认定达到了A级应用水平。
大多数的MRPⅡ用户在应用系统之后都取得了一定的效益。
取得了这样的成绩的原因有以下几点：
（1）技术的发展。
如客户机/服务器体系结构和计算机网络技术的推出和普及、软件系统在UNIX小型机/工作站上以及微机平台上的扩展和软件开发趋势的通用性和开放性都使得MRPⅡ的应用向更深更广的范围发展。
（2）中国企业已进入体制转变和创新阶段，积极地革新企业管理制度和方法，并采用新型的管理手段来增强企业的综合实力。
（3）很多国外的软件公司已完成了本地化的工作，其产品在开放性和通用性方面也作了许多改善，国内的公司对国外软件经过二次开发和改装后形成了国内版本的软件并将其推向市场，使得中国的企业有了更广的选择范围。
（4）我国的财务制度和市场机制也逐渐向国际靠拢，再有人们在经过了一段学习和探索之后，在观念上开始转变，实践上也积累了一定的经验。
为此，业界很多学者认为ERP在中国已经进入发展阶段，并对该阶段MRPⅡ在中国的推广和应用给予了肯定。
但不容忽视的是，虽然取得了较大的成绩，也存在着诸多不足之处，主要有：
（1）应用范围的广度不够，基本上是局限在制造业中；
（2）管理的范围和功能只限于企业的内部，尚未将供应链上的所有环节都纳入到企业的管理范围之内；
（3）企业在选择和应用MRPⅡ时缺少整体的规划；
在实施时未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察，带有一定的盲目性。
第三阶段：
成熟期
该阶段是从1997年至今，其主要特点是ERP的引入并占市场的主导地位；
应用范围也从制造业扩展到服务业；
由于不断的实践探索并总结经验，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ERP应用的“成熟阶段”。
随着市场经济的发展，企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。
ERP作为先进企业管理思想的集成者可以实现各部门信息的集成，实行企业内外物流、资金流和信息流的一体化管理。
优化企业资源配置，合理组织生产，彻底解决产供销脱节现象；
加强物流管理，降低库存资金占用，减少材料浪费，保障生产材料准时到位；
及时掌握市场需求的变化，建立完备的销售网络体系，提高产品的市场占有率；
强化财务管理，严格控制生产成本，压缩管理费用，提高资金使用效率。
最终达到提高企业整体素质，为企业创造更好的经济效益。
因而备受企业欢迎。
一个成功的ＥＲＰ项目不仅仅给企业带来效益，更重要的是能够带来先进的管理思想，并以此促进和提高企业员工的素质和主动学习的精神。
该阶段下，信息产业日益成为现代经济的主导，企业信息化成为了趋势。
在这样的社会背景下，ERP的应用延伸到各个行业，特别是对第三产业中的金融业、通信业、高科技产业、零售业等。
然而，在新的形势下又出现了新的问题，其主要表现在：
（1）多数企业未能把业务流程的优化重组与实施ERP有效地结合起来，造成了ERP的功能难以全面发挥。
（2）国内ERP市场过于混乱，很多厂商缺乏自律。
例如个别公司为了达到自己的销售目的，不管其产品是否适合企业的需求，不负责任地达成合同，导致了实施工作无法进行和效果不佳的结局。
[3]
第二章ERP实施的关键因素分析
2.1关键因素1--软件选型是否正确
2.1.1软件选型的一般步骤
据中国电子信息研究院最新统计，我国ERP项目失败67％在于软件选型不当。
要明确企业需求和实施目标，用企业的需求来衡量所选择的系统。
企业在选择ERP之前，必须提出自己明确具体的需求，找准自己的定位。
对企业需求全面了解和准确定义是系统选型的出发点，能否满足企业需求是系统能否成功实施的关键要素。
分析企业的管理基础，明确管理需求，把ERP的目标定位在解决产、供、销和财务管理的一体化，实现管理信息的集成上。
把实施工作分为两步走。
这样确定的方案切合企业实际，实施起来才有成功的把握。
通过企业自身业务流程、企业文化、行业背景的深入分析，企业才能明白自己需要的是什么样的ERP。
才能掌握主动。
一般而言，企业的软件选型有如下步骤：
（1）宏观需求分析
在开始选型之前，企业应该了解自己在市场竞争中所处的地位以及同竞争对手的差距在哪里？
影响企业生存与发展的障碍是什幺？
要找出真正的原因，分清主次，并进一步分析哪些是可以通过建立实时共享的集成信息系统、规范业务流程来解决的。
如果结论是只有建立实时共享的集成信息系统、规范业务流程才是解决问题的最佳手段，那么就应该实施ERP；
实施ERP是解决信息集成和信息共享、规范业务流程的较为直接有效的方法。
我们把以上这些分析称之为“宏观需求分析”或战略性分析。
企业信息化是为经营战略服务的，脱离企业的战略，为信息化而信息化，是没有意义的。
因此必须首先从战略的高度确定是否需要实施ERP。
（2）成立项目预备组
如果经过企业的宏观需求分析之后，确定应该实施ERP，这时就应该尽早成立项目预备组负责具体的ERP选型工作。
项目预备组成员应该包括企业决策层领导、企业各主要业务部门的负责人或业务骨干、IT人员，要具有广泛的代表性；
项目预备组负责人也应该是以后负责项目实施的项目经理（最好坚持谁选型谁负责的原则），对企业的整体运作情况要有深入的理解，在企业中还要有一定的职位和威望，能被企业的方方面面所接受。
项目预备组成立之后，要对其成员进行ERP理念的培训，让小组成员都了解ERP的精髓。
只有这样，才能确保选型质量。
（3）确定选型的大方向
进入到具体的选型过程，首先要确定选型的大方向。
一般说来，实施ERP的方式可分为3类：
（1）选择一套和企业业务比较符合（参数配置等）的软件套装。
即可满足用户大部分需求的成熟的套装软件，仅作少量的二次开发以满足用户的一些特殊的需求。
（2）根据用户不同的业务需求，选择最适合的（不同软件公司的）软件模块，辅以定制开发进行集成。
Dell采用的就是这种方式。
采用这种方式，对企业的IT支持能力要求非常高。
（3）选择一家专门做ERP定制开发的软件公司，根据用户需求开
升级会员 