现代企业管理存在的问题解析Word文档格式.docx
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怎样发现企业的风险
怎样抵御风险
怎样使企业更好地向前发展
现代企业管理存在的问题
缺乏企业管理的整体观念
目前，多数企业的管理都会存在下表列出的问题。
造成这些问题的原因实际上只有一个，那就是没有把企业当成一个整体来看待，虽然各个部门取得的成绩都不错，但从整体看来还存在一定的问题。
表1-1企业管理中存在的问题及其后果
企业管理中的问题
后果
仅仅看数量/财务指标/股东价值
关注过去和现状，企业缺乏灵活性和快速反应
注重短期效应
只看眼前能否完成任务/不管未来的前途/缺乏资本投资
各自为政
各自完成任务，但整个企业的目标没有完成
局部优化
保证每个人和机器忙碌不停，产生大量存货
指标相互独立
缺乏整体的规划、有机的合作和沟通
流程不畅/沟通困难
很难有机的合作和沟通
几乎没有战略目标/预算
工作没有整体方向
大家对目标知道甚少
按照自己的理解工作
结果管理
没有科学的过程管理，缺乏绩效考评
信息不统一，不完整
缺乏竞争对手和客户需求的信息，无法正确决策
要想把整体的事情做好，把企业的方方面面都管理好，绝不是简单的一个部门的事情。
只有把企业当成一个整体，作为一个动力系统来考虑，才能实现整体优化。
这恰恰是企业绩效管理的核心思想。
第二讲现代企业管理存在的问题（中）
第2讲现代企业管理存在的问题（中）
1.人的心理需求
2.企业发展的生命周期
人的心理需求
人的六求
人在不同的成长阶段有不同的需求。
刚毕业的学生只想获得一个工作机会，这是求职，之后有了稳定的工作就求财，然后又希望能在工作岗位上步步升迁，那是求官，求官之后还要求权、求名，最后求得一种成就感。
所以，每一个人在不同的阶段，不同的时间，心里想的东西不一样，发展的模式不一样，关心的问题也不一样。
图1-2人有六求
企业的四个发展阶段
企业也有自己的生命周期：
创业期、成长期、成熟期和衰退期。
与人在不同阶段有不同的需求一样，在企业发展的各个阶段，也需要不同的管理模式、经营理念，这是企业走向成熟的必要条件。
事实上，许多企业并没有按照自身的发展阶段、自身的需求对管理模式做相应的调整。
据数据统计，83.4％的企业只有5年的生命周期，从创业开始后5年内就倒闭了，倒闭的原因多种多样，但缺乏行之有效、配套的管理是最重要的原因。
如何帮助企业选择合适的管理模式，在成长的过程中跳过这个门槛，避免倒闭的厄运，是每个老总最关心的问题。
企业绩效管理就是帮助企业跳过这个门坎，实现长期稳定的发展。
图1-3企业发展的生命周期
缺乏合适的企业文化和优秀的人才
企业文化是强大的推动力
企业文化是企业发展的重要因素和推动力。
没有好的企业文化与企业的发展同步进行，企业就不能在国内外激烈的市场竞争中站稳脚跟。
实践证明，凡是搞得好的企业，其成功的一个共同点就是非常重视企业文化建设，把它视为增强企业凝聚力、推动企业发展的巨大动力。
一般来说，当一个企业发展到一定的程度以后，很多人疲惫了，渐渐陷入了不思进取的沉寂。
在这种情况下，每一个人都已经习惯了目前的生活，即便从外边请来高级经理人，在这种固步自封的环境下，不但不能创新、突破，甚至可能连创新、突破的欲望都没有。
这样的企业文化无法推动企业的发展。
【案例】
一位科学家做了一个实验，他将五只猴子关进一个铁笼，在铁笼顶上挂了一串香蕉，还安置了许多水龙头。
其中一只猴子，看到笼子上有香蕉，就蹦起来去摘，可香蕉没摘到，安装在笼子上的水龙头哗的一下全喷出水来，冰凉的水把所有的猴子浇得透心凉。
其他四只猴子不答应了，一拥而上把它揍了一顿。
这只猴子挨了打，只好乖乖地蹲在那儿。
第二只猴子呢，也想吃香蕉，趁着其他猴子不注意，也蹦上去摘香蕉。
结果呢，还是一样，香蕉还是没摘到，冰凉的水又喷下来把猴子们浇了个透心凉。
于是，其他的猴子又一拥而上把第二只猴子揍了一顿。
第一只猴子就更带劲了，我挨了打，这回可要报复报复。
接下来，第三只猴子，第四只猴子，第五只猴子都是一样的命运，而且最后一只猴子被打得最惨。
现在，所有的猴子都乖乖地蹲在那儿发抖，又饿又冷，谁也不敢碰香蕉了。
这时科学家把第六只猴子关了进来，想看看它怎么办。
这只猴子进来后先观察了一下，所有的猴子都在那儿乖乖地待着，又饿又冷。
它只看了看香蕉，还没有任何动作，其他的猴子就一齐上来揍它。
新来的猴子郁闷了很久，我还没摘香蕉呢，连欲望还没呢，为什么打我？
别的猴子说，什么都别问，大家都很清楚不能摘香蕉，坚决不能，否则就会出问题，出大问题！
所以，第六只猴子到最后也不知道，到底会出什么问题。
结果呢，没办法，只好把笼子的钢筋棍撬开，跑了。
人才是最重要的资源
人才是企业最重要的资源，企业人员素质的高低直接影响到企业的发展。
对于一个企业来说，它既需要土生土长的企业家，也需要外来的经理人。
企业绩效管理可以测评出企业文化与企业人员素质的高低。
我们每天接触的东西可能自己也不能清楚它到底是什么样子。
比如说手上戴的手表，如果您戴的是罗马手表或者瑞士手表，那么表上的数字四是怎么写的？
大家肯定会说是“Ⅳ”。
其实不是，因为罗马教皇的名字缩写是“Ⅳ”，所以，在制造手表的时候，将“Ⅳ”，改成了四个“Ⅰ”。
这就像人们在一个企业里呆久了，许多事情都成了习惯，所有的思维都成了定式，要想创新是很困难的。
所以企业需要引进人才，需要新鲜血液。
第三讲现代企业管理存在的问题（下）
第3讲现代企业管理存在的问题（下）
1.提高企业核心竞争力的六大要素
2.企业规划的保龄球原则
3.企业绩效管理发展历史
缺乏核心竞争力
要想使企业走向成熟、规范，必须把企业的绩效做好，使企业在竞争中获胜。
要想使企业在竞争中获胜，必须提炼出企业的核心竞争力。
一般来说，企业的核心竞争力主要包括六大元素：
网络竞争
核心竞争力里的网络竞争指的是营销网络。
任何一个企业都有自己的营销网络和营销模式—直销、代销、连锁经营……通过最适合市场的、独具特色的营销网络，企业可以实现效益最大化，在市场上战胜其他竞争对手。
人才竞争
20%的人创造了80%的企业效益，这就是“二八原则”。
由此可见，人才对于企业发展的重要程度。
只有挖掘人才、保护人才、激励人才才能形成企业人力资源方面的竞争力。
成本竞争
企业能否在竞争中胜出，往往考核两个指标，一是销售额，二是成本。
销售额减去成本就是利润，只要能有效地提高销售额，降低成本，就能获取更多的利润。
所以，许多企业都花大力气寻找降低成本的方法。
品牌竞争
品牌能为企业带来超额利润，对品牌的经营管理比对有形资产或商品经营管理具有更高的市场价值。
尤其在我国加入“WTO”之后，强化品牌竞争力，提高经济效益对我国企业参与国际竞争至关重要。
服务竞争
在同质化的竞争市场上，产品差异化小，因此服务竞争是赢取市场主要的手段，也是获得利润的主要手段。
而且服务很难被竞争对手模仿，因为优良的服务体系需要企业文化、员工素质等多方面的配套支持。
创新竞争
创新是企业面对不断变化的市场环境，自身不断学习、适应和发展的能力。
面对纷繁复杂、瞬息万变的市场环境及时调整策略，更新观念，挖掘新的经济增长点对企业的生存、发展至关重要。
一个企业是否具有创新能力是是否拥有核心竞争力的最好表证。
图1-4企业赢利模式
企业要想赢利需要在两个方面下功夫，一是品牌和服务。
提升品牌的价值和服务质量，就能使企业获得更多的收益，创造更多的价值；
二是要降低花费、减少沟通障碍和无形损耗，使企业的成本降下来。
通过这两方面的努力，企业就能在市场上赢利，缺乏核心竞争力的企业不会走得太远。
通过后面的学习，您将发现全面企业绩效管理是帮助企业提高竞争力的重要工具。
企业规划是否采用了保龄球原则
图1-5保龄球原则
要想把保龄球一次全部击倒，必须选准位置，打一号位是不行的，必须打1号和2号位之间，或者1号和3号位之间，这样才能一次命中。
运作企业也是一样，要选准一个典型，集中资源和精力，运用核心竞争力，做最好的策划和预算。
取得成功之后，再把成功的经验推广到所有的产品、所有的部门上。
这样，整个企业就能从整体上获得提升，这就是企业规划的保龄球原则。
全面企业绩效管理的一个重要方面，就是要考察企业规划是否采用了保龄球原则。
企业绩效管理发展的历史
1.企业经营模式的发展历史
从以产品为中心到以客户为中心
在以产品为中心的经营模式下，企业所有的生产经营活动都围绕产品的生产与再生产展开，企业所有的职能部门为此而建立，在市场上推销自己的产品，被动地满足客户的需求。
在以客户为中心的经营模式下，企业会立足于长远发展的需要，把满足客户的需求作为企业一切活动的中心，通过与客户的互动，以及对客户市场的细分，提供差异化的产品和服务。
企业经营模式从以产品为中心转向以客户为中心，就是把满足客户需求而非推销自己的产品作为首要任务。
从产品生产到营销到客户服务
在市场经济发展初期，产品供不应求，企业只关注产品生产的数量，不考虑客户的需求。
随着卖方市场逐渐过渡到买方市场，企业不得不积极向市场推销产品，形成了以营销为导向的经营方式。
为了适应社会和市场的进步，企业最终过渡到了以需求为导向，以客户为中心，通过实现客户价值而实现企业价值的经营方式。
图1-6企业绩效管理的发展历史
2.企业绩效管理发展的历史
伴随着企业经营模式的调整和转变，企业绩效管理的发展也经历了相应的发展和进步。
简要地说，就是从注重财务指标发展到关心产品质量，再发展到运用平衡记分卡和绩效棱镜。
1900年初：
杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法（ROI），通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。
1920年:
GeoffreyChandler、H.ThomasJohnson提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。
当时的企业处于以生产为导向的工业时代。
1980年:
企业间竞争日益激烈，市场上供过于求，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制（ISO9000/TQM/EFQM）、操作层/无绩效度量等企业绩效管理方法。
1992年:
Kaplan、Norton提出平衡记分卡概念。
1990年后期:
强调知识资产驱动、无形价值的管理。
1996年：
Kaplan、Norton：
平衡记分卡发展到重视战略和经营活动。
2001年：
Neely、A.D.、Adams、C.andKennerley提出绩效棱镜的概念：
绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献。
企业会根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标。
【本讲小结】
本讲讲述的重点是现代企业管理存在的问题和全面企业绩效管理的发展历史这两部分内容。
首先我们从三个小故事切入，指出了全面企业绩效管理对企业的重要性。
接着，提出了现代企业管理中存在的一系列问题，包括缺乏企业管理的整体观念，忽视企业发展的不同阶段需要不同的管理模式，缺乏适合的企业文化和优秀的人才，缺乏核心竞争力，企业规划是否采用了保龄球原则等等，而这一系列问题都是可以通过实施全面企业绩效管理来解决的。
最后，我们还简要介绍了全面企业绩效管理的发展经历了从注重财务指标到关心产品质量，再到运用平衡记分卡和绩效棱镜等几个阶段。
【心得体会】
____________________________________________________________
第四讲什么是企业绩效管理（上）
第4讲什么是企业绩效管理（上）
1.CPM的定义
2.企业绩效管理的过程
（一）
什么是企业绩效管理CPM
企业绩效管理是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，是整个企业运营的单一视图。
它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理，由平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来。
不要误认为企业绩效管理仅仅是进行KPI指标考核，仅仅是人力资源管理关心的问题。
企业绩效管理的六大步骤
企业绩效管理包括六个过程：
建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、例外分析、内外报告。
其实，做很多事情都不外乎这六个过程，比如在项目管理、营销规划、市场策划等活动中都是一样。
不同的是，在不同的活动中各个过程的重要性、侧重点和内容大小不同。
下面就具体介绍这六个过程。
建立目标
企业建立目标时，应该按照下面的步骤进行：
市场分析、竞争对手研究、现存资源，制定策略、使命和愿景。
进行SWOT分析，制定实现战略的基本因素。
通过前几年的运营状况，定义本企业短期（明年）计划和长期规划。
定义目标，模拟各种不同的情景，建立理想的、切实可行的目标。
研究绩效的度量，形成关键绩效指标（KPI）。
协调各个部门的资源，保证各个部门的步调一致。
调整整体方案，保证绩效的切实可行性。
商务建模
1.商务建模的重要性
在建立了企业的目标之后，需要进行商务建模，这一过程非常重要，必须引起注意。
商务建模是指企业为了达到目标，在现有的条件下，到底采用什么样的经营模式来经营企业，以生产型为主还是以营销型为主，产品如何定位，营销渠道如何建立，组织结构如何设置以及建立起这样的经营模式需要多少投资，需要哪些资源，投资回报期是多长，投资回报率是多大等等。
简单地说，商务建模就是根据企业和市场的实际情况，选择适当的经营模式来实现目标。
但实际的情况是，很多企业在运营的过程中已经陷入困境，却还在按照以前的模式经营，走老路、不创新、不学习。
所以，企业经营模式的改变和调整是每个老总都应该认真考虑的问题。
从前，有一个炮兵连，每次打炮的时候，在炮的右前方都站着一个人，可是那个人只是站在那里，什么作用也没有。
这样的情况延续了很多年，没人知道为什么打炮的时候要有个人站在那儿。
直到有一天，上级领导视察工作，问了一个问题，那个人站那儿干嘛？
炮兵连的连长突然意识到，对啊，那个人站那儿干嘛呢？
于是他回去做了一番调查，才发现，在很早以前，炮是放在用马拉的车上，前面需要有一个人牵着马，防止打炮的时候把马惊了。
可是当这个炮兵连已经换成机械装置时，在这个位置上，仍然还站着一个人。
下表列出了三家公司独特而又有效的经营模式，这些模式是企业为适应市场、降低成本、方便客户而产生的，这些模式也为企业获取了丰厚的利润。
所以对企业来说，不能在老的模式下固步自封，必须学会变革、创新，学会使用商务建模。
表2-1部分企业独特的经营模式
公司
营销模式
安利
直销模式，大大降低了管理、物流、仓库的耗费，降低了营销成本，大幅提高盈利。
戴尔电脑
网上直销，无呆账坏账。
某制药公司
会员制销售模式，采用对会员打折的方式吸引需要长期治疗的慢性病患者，以赢得长期客户。
第五讲什么是企业绩效管理（下）
第5讲什么是企业绩效管理（下）
1.企业绩效管理的过程
（二）
2.策略层、管理层和操作层的任务
企业绩效管理的过程
（二）
商务建模的步骤
企业进行商务建模时，可以按照下面的步骤进行：
确定在现有条件下，达到目标所需要的资源以及如何优化资源。
建立基于资源约束条件下的优化过程模型。
提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件。
支持战略规划的迭代“What-if”情景分析测试。
为成本和效益度量提供基础和深入的商务模型。
建立效益管理，具备先进的价值管理手段。
战略成本管理，能够完整地应用集成管理方法。
企业规划
规划就是把企业的战略目标数字化。
但有效的规划不止于此，还应该包括实现规划的方法和步骤，再把企业的战略目标层层分解到各个部门，使每个部门明确自己的职责和分工，最后将部门的目标和任务分解到每个员工身上，层层落实。
1．企业规划方法
目前在国内最常见的做规划的方式有三种，这三种方式在企业不同的发展阶段、不同的状态下都能发挥作用。
拍脑袋的方法：
常见于公司发展的初级阶段。
由高层领导人突发奇想，或是根据自己的判断做出规划。
在前一年度财务数据的基础上提高若干个百分比，再根据市场行情做适当的调整。
该法适用于企业发展达到一定规模的时候。
根据过去几年的财务数据，进行回归分析和时间序列分析，再以求得的数据为基准进行市场分析，作相应的调整。
这是最复杂也是最科学的规划方法。
2．企业规划的步骤
通过前几年财务报表，考虑整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元回归方法），制定出第二年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）。
利用ABM/ABC方法，将目标按分公司、分部门分解。
产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。
互相沟通，建立策略，明确各个部门的责任。
整个企业的规划，各个部门的介入。
“自上而下（W式的预算模式）”和“自下而上（M式的预算模式）”的财务预算方案，建立自动的预算流程管理。
实现任何运营计划应用的优化。
建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能。
实施监控
监控对于一个企业非常重要，因为事先做好的规划和预算往往不能适应市场和环境的突发性变化，要想使规划和预算真正发挥作用，就必须对它们进行适当的调整以适应变化的环境，也就是说必须做好监督与控制。
监控是过程管理，其松紧程度与规划和预算的好坏有关。
1．监控的主要环节
实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警。
每个季度、每个月或者实时进行预算与实际数据的对比，及时发现问题。
实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预算时，系统可以采取三种方案进行处理。
实时产生环比、同比分析，发现问题，及时预警。
2．监控的模式
目前，常见的监控模式有三种，这三种模式在不同的企业里都有运用。
严格监控
举一个简单的例子，比如说在企业原有的规划预算里，第一季度招两个人，第二季度招一个人，那么在预算里边就应该有为三个员工配备电脑的预算，以及他们工资福利的预算。
假定，预算里规定每个人购买电脑的支出是18,000元，但由于某种原因，新来的员工提交购买19,000元的电脑，那么怎么办？
按照严格监控模式，对于确定的预算必须严格执行，没有例外，所以这样的申请是不能被批准的。
指标监控
这是一种比较人性化的模式，在这一模式下，每一个级别的管理人员都有一定的权限，一定的预算，可以在这个预算的基础上浮动，但是不能超过一定的百分比。
这种方式现在国内用的比较多。
超预算
这种监控模式在大部分民营企业、国有企业都有使用。
它的基本思想是为了把该做的事情做好，即使超出了预算也要先批准、先执行。
但是与之配套的，需要有一个预警机制来提醒管理人员是否已经超支。
例外分析
通过监控可以发现企业存在的问题。
分析问题，找出原因，及时解决问题才是关键。
分析的步骤如下：
通过监控发现的问题和预警的提示，层层剖析，发现问题的具体根源。
快速建立商务绩效管理的多维展示平台。
将分析的结果，及时提交给有关领导作决策之用。
把整体的商务智能共享到多个信息源上。
内外报告
将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表、损益表。
产生企业内部的各种报表，产生符合法律法规要求的各种报表。
支持跨企业的整体灵活应用。
图2-1企业绩效管理过程图
以上介绍的六个过程是一个闭合回路，如图2-1所示。
从建立战略目标开始，然后是企业的商务建模，有了商务建模之后就要做企业的规划和预算，还要实施过程管理，做好内部的监控，以便及时发现问题进行分析，做完分析后得到内部和外部报告，再通过报告去调整企业的战略目标，这就形成了一个周而复始的过程。
企业绩效管理的层次
企业绩效管理可以分为六个过程，这六个过程又可以归纳为三个层次，即策略层、管理层和操作层，如图2-2所示。
策略层
策略层主要考虑的问题是企业的战略目标是什么，企业如何建立战略目标，企业长远的目标方向是什么，以及企业用什么样的模式去经营，进行情景分析，即建立企业商务模型。
管理层
管理层主要解决具体怎么做的问题。
主要包括：
预测、规划和预算、为规划和预算达成共识的上下沟通，通过沟通再进行分析。
操作层
操作层处理的是日常的商务活动，以及基于商务活动的管理和监控。
图2-2企业绩效管理的三个层次
【自检】
请将企业绩效管理里的六个过程：
建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、例外分析、内外报告，分别归类到企业绩效管理的三个层次里去。
见参考答案2-1
本讲的重点是企业绩效管理的概念及其过程。
传统观念里一提到绩效管理，就认为是人力资源的事情，事实上，企业绩效管理是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，是整个企业运营的单一视图。
由平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来。
企业绩效管理可以分为：
建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、例外分析、内外报告等六个过程。
而这六个过程又可以分成三个层次：
策略层、管理层和操作层。
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