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宁波市场形成港口建设和杭州湾跨海大桥建设为龙头，加之有地利因素，以质取胜，立足同行之上，“守”住家门口这块来之不易的市场。
温州地方政府本着“谁投资谁受益”的原则，带动大量的社会和民间资本参与建设，成为开发热土，同温州施工企业相比，公司资质高、设备全、技术雄厚、通过ISO质量认证，为开拓温州市场提供良好的先决条件。
201X年公司在温州做了4000万元，201X年又做了7500万元，占公司年产值的50%，已成为公司的主战场。
温州市场的异军突起，为公司做大做强奠定了坚实的
基础。
公司还积极向杭州、湖州、台州市场渗透，也树起了牌子，承接了一些有影响的项目。
新经营策略的实施，正确地把握市场发展态势，三年的实践证明这一决策非常成功。
联手出击
浙江岩土公司迅猛发展的一条重要途径在于吸收一批好的合作伙伴，充分依靠社会力量，走联合多元化的发展之路，拓展新的市场和施工领域。
分体运行之初，公司决定在红火的温州建筑市场分一杯羹，但实施起来谈何容易？
这个个私经济全国闻名、充满个性的地方，同时又充满浓厚的地方保护主义，外地企业是很难立足的。
公司领导层想到的就是走联合发展之路，主动与个私经营主联合。
走这条路，既要有胆识，有要冒风险。
温州分公司就是在这样的背景下成立了，随着瑞安国际大酒店桩基工程的圆满成功，紧接着在温州世纪大厦桩基工程率先推广“硬地坪”施工法，得到温州城建部门高度评价并组织施工单位到现场参观，公司由此在温州建筑市场声名鹊起。
良好的开端等于成功一半。
在随后的温州皇都大厦、瑞安飞云江大桥桩基施工，突破了桩径Ф1200、Ф1800，桩长100米超深度难关，不但填写了公司桩基史上的空白，而且在温州名声大振。
三年来，公司在温州施工项目30个，完成产值近2亿元，是公司创利的主战场。
目前在温州业界，流传着“上有东阳二建，下有浙江岩土”，这就是走联合之路带给公司的回报。
联合之路，温州市场是一个成功的典型。
第二个联合是让低资质但有一定技术能力的个体单位加盟。
在宁波就有兴甬分公司、之江分公司，他们拥有先进的沉管桩、预应力管桩等先进施工手段，这正是公司的缺项。
他们的加盟使公司顺利地进军宁波房地产市场，为公司带来一方新天地，使“浙江岩土”触角更深。
多元化另一个方面就是大胆地改革传统管理方法，针对公司存在的问题作出“三个”允许，即允许分公司集资购买设备参与施工；
允许职工个人利用公司资质，以个体性质去开拓市场；
允许承包单位集股作为生产资金。
杭州市场、湖州市场今年3000多万的市政及桩基工程，就是个人努力开拓的结果。
实践证明这一举措极大地调动经营者和职工积极性，促进生产力的发展，增强企业活力。
激活经营机制
分体运行之前，公司有联利计奖、倒逼成本、基数包干等三种承包模式，在转换分配机制，调动经营者和广大职工的积极性，降低成本，提高效益等方面有一定的成效，但在科学合理、兼顾公平及可操作性方面有欠缺。
为此，公司通过修改经济责任制来激活经营机制。
一是分公司以利管费为基数，锁定利润，超收奖励，欠收自补的经营责任制；
二是项目部以总数上交，余额自主分配经营责任制。
二者在确保了公司效益增长的情况
下，营造了激励与风险并存的经营机制，极大地调动了广大干部职工的生产积极性。
分体运行后，公司在稳定主导产业钻孔灌注桩施工的基础上，努力拓展相关领域，形成了五大支柱产业。
一是巩固以钻孔灌注桩为主，预应力管桩和沉管桩为辅的原主导产业；
二是开展特种工程施工。
包括房屋纠偏、顶升、加固、锚束锚固等新、精、特施工工艺。
大楼顶升纠偏和非开挖铺设管线，都是在宁波市第一个“吃螃蟹”，取得良好的社会效益和经济效益；
三是向科技含量较高的岩土工程设计和监测领域发展，三年完成设计、监测项目40余项，产值达300多万元；
四是开展地质灾害防治，重点在边坡治理、施工方面寻求新的突破；
五是地质矿产环境调查与开发利用。
产业的调整，使公司更加主动融入地方，为发展地方区域经济服务。
调整产业结构需要资质建设作支撑。
公司原来只有单一的基础施工一级资质，远远不能满足发展的需要。
资质建设也是公司一项重要工作，三年来，公司先后新增了特种专业资质、地质灾害防治施工甲级、设计乙级、勘察丙级和矿产资源开发利用编制资质。
新增一级项目经理8名，公司连续三年获得宁波市企业资信“AAA”级称号。
创造新的经济增长点
公司基础施工的规模再向前发展有难度怎么办？
那就是需要不断创新经济增长点，主动融入地方经济，将公司定位为综合管理型。
创新经济增长点，特种工程首当其中。
三年来，特种工程施工完成100余项房屋顶升纠偏，成为全省赫赫有名的病危房屋治理“专家”。
公司没有满足，又把目标瞄准边坡治理工程，继去年完成义乌南山延伸山体边坡治理，今年又承担了温州巨星特钢厂边坡治理，赢得地方政府的信任和好评。
创新经济增长点将融入地方、主动为地方经济建设服务作为突破口。
公司去年招聘一些专家，组建了环境地矿所，主动走访市、县矿管部门，今年已先后为宁波鄞州区、北仑区等地100多个采石场提供地质普查报告及矿产开发利用编制任务，得到当地主管部门高度评价。
相信这一领域必将成为公司又一新的经济增长点。
篇二：
广电集团化改革：
到底如何进行事企分离？
到底如何进行“事企分离”？
吴克宇
201X年12月21日至22日，一年一度的全国广播影视工作会议在海南召开。
此前，国家广电总局新部长刚刚走马上任，他会在行业内烧起什么样的大火，大家都翘首观望。
所以，这次会议引起业内人士高度关注。
果然，此次会议有“猛料”爆出。
总局明确表示：
今后不再批准组建事业性质的广电集团，原因是作为喉舌性质的电台、电视台组建的事业性质的广电集团，容易与社会上一般理解的产业集团的概念相混淆。
今后只允许组建事业性质的广播电视台或总台；
此前已经成立的事业性质的广电集团，可以将集团改为总台；
如果要继续保留事业性质，就一定要把经营性资产剥离，组建新的产业经营公司或集团公司。
⑴至此，轰轰烈烈进行了5年的事业体制框架内的广电集团化改革宣告结束。
从1999年6月9日中国第一家广电集团——无锡广播影视集团成立，到201X年12月16日甘肃广播影视总台挂牌，除了6家电影集团外，先后共有21家广电集团（总台）被批准成立。
现在，所有的“事业性集团”都面临着“重组”和“转岗”。
那么，原来事业体制框架内的集团化改革到底出了什么问题，目前提出的改革思路是否符合广电产业发展的一般规律，“台”与“集团”分开的“事企分离”道路是否正确，中国广电产业市场化改革的道路到底该怎么走。
本文将就这些问题从经济学角度做出分析并提出政策主张。
一、“事企分离”：
广电集团事业单位企业化管理的终结。
事业单位企业化管理已在我国传播媒介运行多年。
早在1987年，《人民日报》就向财政部申请实行了企业化管理。
上海市广电局从1985年就开始在电台、电视台内部实行经济承包责任制。
1997年经上海市政府正式授权，上海市广电局成为我国第一家广电系统国有资产的委托代理人和管理者。
1999年，全国广电系统内部管理改革座谈会要求全面推进以事业单位内部成本核算为主要内容的财务制度改革。
⑵201X年，中共中央办公厅、国务院办公厅转发的中央宣传部、国家广电总局、新闻出版总署《关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见》（中办发［201X］17号文件）规定，我国广播电视集团属于事业性质，实行企业化管理，并要求建立健全党委领导与法人治理结构相结合的领导体制，宣传业务与经营业务相对独立的组织结构。
所以，事业单位企业化管理是作为我国广电集团微观运行机制的经验加以肯定和推广的。
但是，在实践中却一直存在着“另外一种声音”。
1998年国家工商行政管理局《关于事业单位企业化经营含义问题的答复》（工商字［1998］第158号）对事业单位企业化管理的含义做出界定：
“凡国家不核拨经费，实行自收自支、自主经营、独立核算、自负盈亏的事业单位，均属于企业化经营的事业单位。
企业化经营的事业单位，应执行企业的财务制度和税收制度。
”并进一步提出，企业化经营的事业单位可以依照《企业法人登记管理条例》等规定申请企业法人登记。
而且，我国法律法规为包括广播电视在内的特殊行业进行公司化改制都留有余地。
如《公司法》规定：
国务院确定的生产特殊产品的公司或属于特定行业的公司应当采取国有独资公司形式。
《企业法人登记管理条例实施细则》规定实行企业经营的事业单位（包括广播电视），具备企业法人条件的，按照所属行业申请企业法人登记。
201X年，上海证券交易所在新的行业分类中，将传播与文化产业定为上市公司13个基本产业门类之一。
中国证监会股票发行审核标准备忘录（201X）第10号规定了事业单位作为发起人及其盈利业绩连续计算问题的处理标准。
这些法律、法规、规定都意味着，“企业化经营的事业单位”可以变成纯粹的企业，进行公司化的运作。
实际上，在已成立的广电集团（总台）中，江苏省政府在批复同意组建江苏广播电视总台的同时，又批复组建江苏省广播电视集团有限责任公司，作为国有独资公司经营江苏总台及其所属单位的国有资产，还要求按照现代企业制度的要求，构建母子公司体制。
另外，于1999年10月成立的牡丹江广电集团（现改名为牡丹江新闻传媒集团公司）是迄今为止广电系统唯一完全按企业模式运营的集团，也是现在仍没有得到高层认可的“黑户”。
⑶
为什么会出现另外一种声音？
为什么会有“例外”情况发生呢？
其根源在于事业单位与企业化管理存在着矛盾，也被人称之为“相互矛盾的一种典型二元化结构的运行体制”。
⑷而“例外”正是对这种自相矛盾的逻辑悖论的突破。
其实，事业单位与企业组织在宏观管理与微观管理上存在着许多根本性的差别，在我国广电集团中主要体现在以下几个方面：
第一，从事业单位与企业组织宏观管理的差异来看：
⑴事业单位附属于政府机构，不存在生死存亡的问题；
而企业则直接面向市场，存在着被其他企业收购兼并、被市场淘汰的风险。
因此，企业有更强烈的动机满足更多消费者的需求，以赢得更大市场。
生产广电产品的企业则能吸引更多的观众，更好地满足观众多样化的需求。
事业单位面临的竞争压力要小得多，起码它不会面临被其他广电事业单位收购兼并、被市场淘汰的风险。
⑵事业单位开展业务活动不以营利为目的，所需经费一般由国家财政予以补助，无需
纳税；
而企业则以营利为目的，独立核算，自负盈亏，照章纳税。
事业单位企业化管理意味着既要国家在事业单位亏损时给予补助，又不想在企业化管理赢利时向国家缴纳税收。
在传媒产业成为我国第四大支柱产业的今天，事业单位企业化管理意味着国家税收的大量流失。
而一些纯粹的公益事业和外宣事业，如“西新工程”、“村村通工程”、“走出去工程”等等，企业化管理的事业单位却拿不出钱来，还得向国家申请拨款资助。
⑶事业单位有级别序列，有等级划分；
企业则一律平等，公平竞争。
所以企业能更好地进行横向、纵向整合，按照规模经济、范围经济的要求兼并、收购、重组。
而事业单位无法做到这一点，效益好的低一级的事业单位根本不可能兼并效益差的高一级的事业单位，同级的事业单位也很不容易重组到一起，重组后同一级别的领导谁能领导谁。
所以，目前我国广播电视集团化改革遇到的最大困难就在于此，有线电视台与无线电视台的合并，电台与电视台的合并，教育电视台与广播电视台的合并，也都遇到了这样的困难。
“行政整合”燃起了人们心中的利益之火，利益之争水火不容。
靠“统一思想”是根本整合不到一起的。
⑷事业单位有地域划分，块块分割；
企业则突破地域限制，追求统一的市场。
事业单位只需在自己涵盖的地域、领域内提供服务；
企业则要求不断扩展市场范围和地域。
作为事业单位的各级广电集团都隶属于本地区的政府部门，由于各级各地政府的管辖权限制，必然导致各级各地广电集团的地区分割。
实行企业化管理之后，又面临着经济利益之争，必然导致地区壁垒，地域限制。
所以，在我国四级办广播电视的政策催生下，全国各地很快形成了“大而全”、“小而全”、“又散又滥”的局面，而要改变这种局面，实现上下贯通、统一领导、跨地域经营，却遇到了相当大的困难。
所以在事业单位的前提约束下，突破地域限制、追求跨地区大市场是很难实现的。
而企业则根本不存在管辖权的问题，哪里有需求就供给到哪里，需求的地方越多，供给的范围越广。
突破地域限制、追求跨地区大市场是容易实现的。
我国广电行业目前实行的是“条块分割，以块为主”的管理体制。
在这种宏观管理体制下，事业框架内的集团化改革，使得地区内形成了内部垄断，地区之间形成了地区壁垒。
不仅如此，在同一个地区内部，由于广电系统上部实现省级集团化，而地县一级未能加入集团，即系统内下部非集团化，这样造成了上下脱离，使得集团的制作和发送环节与地县广播电视站的传收环节相脱离，成为空中楼阁。
所以，在“以块为主”的现行管理体制下所进行的轰轰烈烈的集团化改革，形成了内部垄断、外部封锁，上下脱节的局面，彻底打破了广电产业所固有的网络结构，违背了广电产业的网络性特征。
集团化本意是要实现规模经济，但是靠行政拼凑的手段违背了已经在起作用的经济规律，打击了强势媒体的积极性。
而且，“局台合一”、“政企不分”、“事企合一”的集团化改革，在现行的条块管理体制下，强化了垄断，
弱化了竞争，强化了部门壁垒和地区封锁，弱化了网络一体、互联互通，强化了官商合一、部门利益，弱化了公正执法、独立监管。
所以，不正确的集团化改革手段，以及本末倒置的改革路径，造成了目前中国广播电视改革进程中的僵局，造成了政府管制部门的尴尬。
第二，事业单位与企业的微观管理差异来看：
⑴事业单位只需根据所拨经费，维持正常运转；
企业则要求不断扩大规模，扩大再生产。
通俗的说，一个是只管花钱的，考虑怎样把钱花好，另一个是要挣钱的，考虑如何把钱挣到手。
当然，企业就自然拥有较好的激励机制和约束机制，有做大做强的动力。
⑵事业单位没有完整的法人财产权，很难独立行使权利，独立承担义务和责任；
而企业则具有完整的法人财产权，独立行使权利，独立承担义务和责任。
事业单位没有剩余索取权和控制权，无法拥有激励机制和经营者选择机制，不能对自己经营决策的失误而造成的损失负责。
所以，许多广电集团盲目投资，盲目进行多元化经营，盲目盖各种楼堂馆所，以至亏损严重、血本无归。
而谁又能为这些损失承担后果呢？
⑶事业单位财务管理的原则是以收定支、量入为出，所以在日常管理中，不计成本，不计折旧，不讲投入产出；
而企业则进行严格的成本核算，计算折旧，分析投入产出。
事业单位在考核经营时，只讲毛收入，不讲利润指标；
而企业则不光看毛收入，更要讲利润指标。
由于不讲利润指标，没有剩余索取权的激励机制，事业单位根本没有动机去真正做到企业化管理，认真开展成本核算，分析投入产出。
相反，事业单位企业化管理的体制会激励这些事业单位增加成本，摊大开支，使管理者、职工的物质利益在成本中得到体现，也同时造成了很多浪费，增加了经济犯罪的可能性。
⑷事业单位的机构设置由政府机关批准，工作人员一般列为国家事业编制；
而企业则根据经营需要自己设置内部机构，自己聘用生产、经营、管理、技术人员。
所以，进行企业化管理的事业单位，根据事业发展的需要扩大了职工的数量，但又不得不把职工分为三六九等，虽然大量的临时人员工作在重要岗位上，但医疗、养老、失业保险以及住房、职称、升职等各种正常的经济和政治待遇却无法得到全面保证和平等实现。
全员聘用、竞争上岗、岗位工资等人事制度改革也不能很好地开展下去。
反过来，这种不彻底的人事制度又不能调动起全体职工的积极性，严重制约了事业的发展。
由此看来，事业单位根本无法进行企业化管理，即使捏到一起，也不能彻底地、很好地进行企业化管理。
电台、电视台十几年来的“事业单位企业化管理”的实践证明了这一点。
人事制度、财务制度的改革一直不能真正开展起来，对外盲目投资，各级电视台之间经济利益的纷争，其根源就在于此，广电集团化改革面临的种种困境，其根源也在于此。
事业单位
企业化管理的微观运营模式已经严重阻碍中国广电产业的发展，成为制约广电产业做强做大的瓶颈性因素。
但是，事物发展的客观规律是不以人的意志为转移的。
在已经成立的“事业性”广电集团中，有一些一直在“明修栈道，暗渡陈仓”，悄悄地进行完全企业模式的运营。
例如，上海文广集团的财务部门就准备了两套财务体系，一套是按照事业单位的财务制度编制的，交上级部门审核，另一套是按照企业组织的财务制度编制的，为自己的运营管理服务。
广东南方广播影视传媒集团成立了具有企业法人身份的南方国际传媒控股有限公司，即“一个实体，两种身份”，“一套班子”，挂起了“两块牌子”。
“事业”的牌子是挂起来给人看的，而“企业”的牌子是要用来实战的。
所以，这种“事企合一”还有什么意义呢？
如果说，保留事业性质只是为了对广播电视的控制，那么市场经条件下，国家就无法对广电企业进行控制了吗？
那还要立法机构、司法机构、警察军队等国家机器做什么用呢？
所以，确实应该破除一下旧思想、旧观念，提高一下我们的执政能力，扔掉计划经济那一套东西了。
二、“台团分离”：
广电集团“事企分离”的过渡方案
正是由于人们对事业单位企业化管理弊端的充分认识，以及事业体制框架内广电集团化改革在实践中的失败，所以，管理高层提出了“事企分离”的改革方向。
在这次海南会议上，总局提出，今后只允许组建事业性质的广播电视台或总台；
也就是说，电台、电视台仍然是事业单位，而那些经营性资产要剥离出去，变成企业集团。
笔者将这种改革模式称为“台团分离”。
那么，“台团分离”是广电集团“事企分离”的理想模式吗？
它符合市场经济条件下广电产业发展的一般规律吗？
回答是否定的，笔者认为它只是一种过渡模式，是一种妥协方案。
其理由如下。
第一，从广电产业链的角度看。
无论现代科学技术发展到何种程度，广电产业基本的运营方式是相同的。
以电视传媒为例，首先，节目必须被生产出来，观众看的是节目而不是技术。
一旦节目制作完毕，接下来就必须将其发送出去。
传统的发送方式通过电视台来完成。
最后一步就是将节目传收并呈现在观众面前，它可以通过当地无线电视台、当地有线电视台或者卫星直播电视运营商来完成。
通过无线发射塔、微波转播台传收电视信号的方式已存在了半个世纪，这是第一种传收方式；
通过线缆传输接收电视信号是第二种方式；
通过卫星传收电视信号是第三种方式。
当然，还
篇三：
最新版事业单位转企改制方案
实验室检测站转企改制方案
第一部分事业单位改制指导思想、目标及领导小组
第二部分事业单位改制各方简介................4
第三部分改制实施步骤和进度安排.............4
第四部分改制后的公司组织机构...............5
第六部分事业单位职工安置方案...............8
2
根据国务院办公厅关于印发分类推进事业单位改革配套文件的通知（国办发?
201X?
37号），《关于分类推进事业单位改革中从事生产经营活动事业单位转制为企业的若干规定》、《关于事业单位分类的意见》、《关于分类推进事业单位改革中加强国有资产管理的意见》等文件，结合实验室检测站的实际情况，根据《中华人民共和国公司法》及其他法律、法规的要求，经过反复酝酿和论证，制定检测站转企改制工作方案。
第一部分转企改制指导思想、目标及领导小组
一、转企改制的指导思想
高举中国特色社会主义伟大旗帜，以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，解放思想，改革开放，凝聚力量，攻坚克难，坚定不移沿着中国特色社会主义道路前进，坚持走中国特色社会主义政治发展道路和推进政治体制改革。
根据检测站的实际情况，围绕发展生产力，重塑市场主体，充分发挥市场在资源配置中的基础性作用，发挥检测站在整个工程建设中控制工程质量的作用，严格执行了检测标准化、规范化、制度化的进程，严把了材料关，维护好检测工作的公正性、科学性和权威性。
通过体制机制的改革，充分调动职工的积极性和创造性，进一步推动检测站的发展和壮大。
坚持从检测站的实际情况出发，兼顾国家、集体和职工的利益，坚持以人为本，在保持稳定的基础上，和谐有序发展。
在本次转企改制中，坚持建立党的领导与企业法人治理结构相结合的领导体制，确保党对检测机构的领导；
建立现代化的企业制度，完善法人治理结构；
做到产权明晰。
投入企业的各类资产，将通过法律手段，依照有关程序，明确界定资产的产权关系，确保出资人权益。
同时依照法律法规及相关政策妥善处理好人员安置问题，维护好职工的合法权益。
二、转企改制目标
按照上级要求，检测站转企改制为“实验室检测站建设工程质量检测公司”（简称：
天源检测公司。
公司名暂定，以工商注册登记核准为准），出资人为王浩,原检测站的事业法人资格予以注销。
实验室检测站建设工程质量检测公司将秉承原检测站的优良作风与传统，以科学发展观为统领，进一步深化体制改革，扎扎实实地做好检测工作，全面提升核心竞争力。
要进一步加强自身的文化建设、品牌建设和资源建设，向富有活力和特色的中型检测企业发展。
三、转企改制领导小组
为确保转企改制工作的顺利进行和按时完成，我站成立了转企改制工作领导小组。
组长由检测站站长
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