项目管理手册ZJHWWord文档下载推荐.docx
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4.3.财务管理19
1.财务管理内容19
2.项目成本管理要求20
3.工程款的回收20
4.4.文件、函件、工程资料管理20
4.5.计量器具管理22
5.项目竣工验收及解体22
5.1.竣工验收22
1.竣工验收程序22
2.管理要求23
5.2.项目解体23
1.项目解体的条件23
2.项目解体程序23
3.完成项目档案的归档24
附录一：
25
《施工组织设计或（方案）》编写大纲25
第一章综合说明25
第二章施工过程管理25
第三章施工现场管理26
第四章物资管理26
第五章资料管理26
1.总则
1.1.前言
项目管理手册是以项目经理负责制为核心，以项目合同管理和成本核算为主要内容，对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制的管理制度。
从而保证高效率地实现项目各项目标，使公司的整体素质和管理水平逐步上升，加快先进技术与现代管理方法和手段在项目上的运用，努力降低成本，提高工程质量，确保全面实现对业主的承诺。
目的是追求利润最大化。
项目管理手册的编制考虑了项目管理的四大特征即：
1．项目经理负责的项目经理部，对工程项目施工从始至终的全过程负责，对工程的工期、质量、安全和成本等方面负责。
2．项目经理部不拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，其随项目开始而成立，随项目终止而解体。
3．实现生产要素在项目上的优化配置和动态管理，按项目需要组织人力、资金、材料和施工设备等生产要素。
4．以工程项目为基本核算单位，每个项目单独核算成本。
同时遵循了项目管理的八项原则即：
1.项目经理部是公司经理授权的对业主（总包）进行合同履约的机构，项目经理部应遵守公司的各项规章制度，自觉地接受公司及有关部门的检查与监督。
2.公司对项目经理部的管理以“统筹策划、掌握政策、组织协调、提供服务、目标管理、监督检查”为原则，在管理过程中突出“五大功能”，即：
项目投标前的评审、项目前期策划、成本策划、验收前策划、决算评审策划。
3.创建和提升华威公司的品牌效应是项目管理的最重要工作，项目经理部应做好对业主、监理和总包的服务工作；
更应在对分包的管理上下工夫，应有换位思想，努力帮助分包降低成本，杜绝吃、拿、卡、要等现象。
4.项目经理部是公司对外的“窗口”，是公司人流、物流和信息流的交汇点，是创造公司效益、信誉的源头，公司管理的各项工作必须以项目管理为中心，把管理工作的出发点和落脚点放在项目上，避免公司管理与项目的脱节。
5.坚持公司是利润中心，项目经理部是成本中心的原则，强调项目管理的一次性特点，防止项目经理部固化而造成的公司内部利益主体多元化，从而削弱公司总体经济实力和肢解公司整体优势。
6.项目经理部是公司各种人才的培训中心，应采取多种方式对项目经理部成员包括分包进行培训，培训应从两方面入手，一方面是业务培训，另一方面是思想意思培训。
7.项目经理部是公司新材料、新产品、新技术、新工艺的提出、实施、总结单位。
8.项目经理部的管理是程序化、标准化、规范化、具体化的四化管理。
对一般的问题进行程序化、标准化、规范化管理，对特殊的问题进行有的放矢的具体化管理，从而使项目的管理更加全面，更加有针对性。
顾客满意是企业生存发展的基础，项目管理手册的编制还考虑了项目用户服务的基本要求。
做好项目的用户服务工作是项目管理的一项重要内容，以业主的完全满意为服务目标，创建“施工过程预控、维修期全面保证、长期延伸服务”的工作体制；
坚持“服务热情周到，信息交流畅通，反应快速准确，质量保证完善。
”的工作标准。
在施阶段的用户服务由项目经理部负责，项目管理部协助。
在工程施工及管理的全过程中，完成对业主或总包的合同承诺是最基本的前提，同时要积极主动、优质高效地为业主或总包进行潜在的服务，协助业主或总包完成与工程相关的具体工作，以达到预定的工程质量目标。
本《手册》的编制依据公司《质量管理手册》和现行的国家相关规范、标准，并结合公司目前项目管理的实际和需要。
1.2.项目分类管理
对项目进行分类管理，目的是使项目管理更有针对性和可操作性，使项目考核更加具体有效。
按建筑市场的形态及公司的特点将项目分为两类：
总包项目、分包项目
总包项目：
主要包括我司与业主直接签订合同的项目、我司与另一家公司合作的项目、由我司代行总包管理的项目。
分包项目：
主要为我司与总包或其它公司签订分包合同的项目。
项目的分类管理
序号
管理内容
总包项目
分包项目
执行程度
1
项目管理程序
1.3条
完全
2
组织机构
1.4条
3
总部服务与控制
1.5条
4
施工准备
2第2.1条
5
施工进度管理
2第2.2条
6
施工质量管理
2.3条
7
物资管理
3.13.2
按合同约定
8
资料管理
4.4条
施工资料管理按合同要求进行管理，一般只负责承包部分原始资料收集整理。
9
合约管理
4.2条
10
财务管理
4.3条
11
安全与文明施工管理
2.4第1条
12
劳务分包管理
2.5条
13
工程竣工验收管理
5.1条
只负责承包工程范围内工程的向总包移交，并办理相关手续。
14
项目解体管理
5.2条
15
与业主、设计、监理其它土建总包的协调
1.有效沟通
2.有效服务
3.有效的工程合作关系
4.我司品牌的建立
在合同允许的范围下积极的进行。
16
与机电总包的协调
17
工程报奖工作的管理
1.资料管理
2.实体管理
完全策划及获奖
按合同要求。
策划好合理投入及获奖后的分配
1.3.项目管理流程
1.组建项目经理部
负责单位或人员
主要职责
公司领导班子
项目管理部
领导班子聘任项目经理（或项目负责人），以下统称项目经理，项目管理部协助。
项目经理
公司生产副经理
由项目经理牵头，生产副经理和项目管理部协助，根据项目具体情况调配项目人员，组建项目经理部。
2.前期准备工作
是主管部门，协调公司各部门对项目前期工作进行策划，包括治安、环卫、市政消防及其它政府部门的联系工作。
审核项目经理部编制的施工组织设计（方案），报总工程师批准。
经营部
编制招标文件，组织分承包商的招投标、合同签订工作。
对项目成本提出控制目标计划。
对项目施工需用物资计划进行评审。
综合办公室
对项目经理部提出的办公用具、通讯设施计划，负责配备、运输到指定地点。
消防部
对消防工程进行调研，获得信息。
项目经理部
参加图纸会审并记录。
编制施工组织设计（方案）
提出施工物资需用计划、办公需用计划和计量器具需用计划。
争取项目的临水临电施工任务。
学习理解合同，划分工程招标专业系统和要求。
对分包商的选择提出建议；
对成本控制目标提出意见。
3.施工过程管理
施工进度管理。
施工质量管理。
安全与文明施工管理。
工程技术及资料管理。
合约成本管理。
现场机械和器具管理。
其它。
配合项目进行合同、材料物资管理。
财务部
监控项目成本。
协助项目经理部进行各项职能的协调管理。
4.项目竣工前验收
组织协调项目竣工前验收。
组织公司相关人员进行预验，协助项目经理部组织相关单位对工程进行验收。
协助项目经理部组织消防工程验收工作。
5.项目竣工
收集、整理竣工资料及竣工图。
办理工程移交证明。
必要时，编制工程使用说明书。
编写施工总结，组织工程决算。
签订保修合同，组织落实保修事宜。
准备项目解体评价报告。
项目管理部协助项目经理部进行项目竣工工作，检查、接受项目经理部的各项工作。
协助项目经理部签订保修合同，指导审核配合工程决算工作。
6.项目经理部解体
经项目解体会议评价后，公司经理确认、批准项目解体，项目上的人流、物流、信息流按会议精神流动。
7.工程回访
履行保修合同，接受业主的电话投诉或保修要求，在工程保修期内分夏冬两季向业主函件回访或当面回访各一次，并及时组织有关人员解决问题。
协助项目管理部组织人员解决问题。
1.4.项目经理部组织机构及与各方关系
1.5.公司总部的服务与控制
职能部门
服务与控制
主持项目及分包商定期召开生产例会。
编制年、季度施工生产计划及冬、雨季施工方案。
编制投标技术方案。
收集、整理项目技术总结，主持、推广、开发使用新产品、新技术、新工艺；
建立施工档案。
审核项目编制的施工组织设计。
主持调配项目人员，组织编制施工管理人员招聘计划并实施。
项目开工时提供相关规范标准。
办理开工许可证、安全认可证等地方政府手续。
收集项目施工计划和统计报表（每月25日前）。
负责用户服务和工程回访工作。
协调解决工程中的技术难题（如重大设备吊装运输等工作）
负责员工培训及员工资质备案。
分包劳务结算审批单的签字认可。
分包队伍资质备案，办理劳务合同和外来人员劳务手续。
审核或办理分包队伍资格证、上岗证、特殊工种许可证、暂住证、安全许可证等，负责组织分承包商评定。
负责公司员工的工资报表、管理员工的各项保险及统筹。
定期检查项目施工工期、质量、安全和文明施工、资料管理等工作完成情况，提出整改意见。
18
提供工程报验所需的各种表格
19
负责施工人员入场培训和教育，组织入场的安全考试。
21
负责指导项目资料的编制和竣工资料、、竣工图的收集、整理、装订、存档等工作。
22
负责监视和测量装置的管理和组织检测，指导项目对现场的监视和测量装置进行管理和检测。
23
负责与政府及上级质检部门的信息沟通，组织学习规程、规范。
24
负责与上级和政府安全、消防、公安等部门沟通和联络。
25
机动车、非机动车、行人交通安全管理，特殊地段通行证办理。
26
协助项目解决疑难质量问题，对重点样板进行检查评审。
27
向各项目下发现行施工有关的资料目录。
经理办
负责《质量管理手册》、相关的支持性文件的发放与管理。
负责计算机的维护和管理。
负责各种文件的发放与管理。
审核项目的办公、生活用品计划，负责发放与管理。
负责公司营业执照、资质及印章的使用管理。
工程的投标报价工作的组织与管理。
组织分承包商、分供方的选择并对合格分承包\分供方的年审并建立档案库。
组织对项目进行合同交底。
对参加投标的分承包商进行资格预审并归档，对中标分承包商进行资格备案，将分承包商进场通知书发项目管理部。
协助项目进行材料和设备选型工作，提供业主审批价格的物资清单。
协助项目进行物资订货的谈判，负责组织物资订货合同的签订工作，并及时向项目提供合同复印件。
组织对分承包商工程款、分供方的供货款和工程款清单进行审核。
核定项目成本目标。
提供年、季度成本盘点资料。
协助项目经理部办理竣工决算。
每月20-25日向财务部提供工程进度款结算资料，上报总经济师月订货汇总表。
提供投标所需的公司财务资料。
按月提供项目资金收支情况汇总表。
按季度提供项目成本分析报表。
按季度提供核定费用节超情况汇总表。
在允许情况下提供财务资料的查询。
提供竣工工程成本报告。
负责项目消防工程的前期跟踪和施工过程监督并协助消防工程的验收。
1.6.项目经理部管理职责
1.贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和规范；
2.执行公司规定，代表公司保证施工项目合同的全面履约；
3.尊重业主、监理和总包的意见和要求，维护公司形象和社会信誉；
4.编制工程施工组织设计、施工方案，按要求进行技术交底，做好施工准备、施工过程管理和竣工验收工作；
5.严格控制工程成本，办理好工程变更和洽商，及时提供经济变更资料；
6.熟悉公司和分包商签订的合同，严格用合约手段加强分包管理；
7.做好物资订货、进场验收、储存保管和材料的使用管理工作；
8.做好安全文明施工交底，采取有效措施保证安全文明生产；
9.积极推广新方法、新技术、新材料、新工艺，使施工管理水平和技术水平不断提高；
10.工程竣工后及时总结工程合同履约、顾客关系、施工管理、成本控制、物资管理和安全文明生产等情况。
2.项目施工管理
2.1.施工准备
1.管理内容及职责
工作内容
项目
经理
专业
责任师
综合管理员
分包商
备注
施工组织设计（方案）
审核
编制
归档保存
实施
按《机电安装工程施工组织设计（方案）》大纲编制
注：
施工组织设计或施工总方案要求完成时间：
建筑面积5万平米以内15天内；
5－10万平米以内20天内；
10万平米以上25天内。
专项施工方案以满足工程需要为准。
图纸会审
组织
提出问题由设计监理确认
会议记录并保存归档
提出问题
准确、有针对性、技术问题与商务问题分析后处理，同时参照《建筑工程资料管理规程》DBJ01-51-2003中8.3.4的第1条规定履行职责；
合同交底
参加
记录归档
由经营部向项目经理部交底
技术（总）交底
批准
按《建筑工程资料管理规程》DBJ01-51-2003中8.3.3的规定执行
施工试验计划
必要时，按《建筑工程资料管理规程》DBJ01-51-2003中8.2.3的规定执行
项目计量器具、机械设备、办公用品申请计划
由生产经理审核，总经理审批后实施，计划中办公用品由经理办审核调剂解决。
材料总计划
提交给经营部组织评审，材料总计划为总控计划，作为施工组织设计的组成部分。
项目需用标准规范
负责
获得
劳务分包需用标准规范
劳务分包进场
执行《劳务分包管理手册》，必要时，按《建筑工程资料管理规程》DBJ01-51-2003中8.2.2规定执行
临水临电任务承揽
与总包有效地沟通。
业主监理的关系
协助
积极有效地沟通、协调。
2.施工组织设计（方案）编制流程
注1：
施工组织设计（方案）必要时修改，应执行编制流程；
注2：
施工组织设计（方案）的编制和报审还应符合《建筑工程资料管理规程》DBJ01-51-2003中8.3.1和8.3.2条的规定。
2.2.施工进度管理
1.管理目标
使工程项目的施工进度符合业主和合同的要求，并在可能的情况下缩短工期，体现公司的技术水平、管理水平，提高公司的信誉。
2.管理的内容及参与人员的职责
专业责任师
总控计划
在施工组织设计中已经编制。
季度计划
审批
负责、编制
形象进度及主要完成的工程量。
月度计划
形象进度、主要实物量、劳动力状况。
旬（周）计划
以施工工序为主
日计划
审核、检查
分包商编制，是旬（周）计划的具体分解
物资进场计划
在施工组织设计中编制，变更由项目经理部补充计划。
劳动力进场计划
施工组织设计编制总计划，变更由项目经理部协调分包商。
收尾计划
列出计划，逐条消项。
划分不同阶段写
移交计划
对业主、监理、总包逐项或逐部位移交
工程月报
每月25前报公司项目管理部，注明影响计划的原因及要采取的措施。
见附录
必要时1、2、3项计划应按《建筑工程资料管理规程》DBJ01-51-2003中7.2.3第2条的规定进行报审；
每月25日前填报《（）月工、料、机动态表》；
注3：
根据项目特点和不同施工阶段，必要时，编制旬（周）计划、日计划，计划可采用口头或文字形式，计划执行情况可以在施工日记中记载，也可以以其它形式反映。
3.管理所要采取的措施
1）计划的编制要充分利用既定的生产要素和资源，以科学的手段、严谨的态度、精心的策划，按施工工序在确保工程质量的前提下编制，计划要有针对性、可操作性。
2）计划一经批准，相关人员要坚决贯彻执行。
3）每项计划均要层层分解并责任到人（专业责任师、分包商）。
4）在计划实施过程中，项目经理要强化施工计划的检查，责任师依据计划进行巡检，检查生产要素的落实情况，工序的保证情况，实物工程量的完成情况并上报项目经理。
5）对于季节性或其它可能导致工期计划延期的不利因素，项目经理部要制定相应的预防措施，保证计划顺利的实施。
6）进度计划控制措施
（1）审核批准分包商的具体施工进度执行计划。
分包商应根据项目施工进度计划及合同要求编写确保工期的具体执行计划，并报项目审批同意后付诸实施。
执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，项目各责任师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况；
（2）建立定期巡查制度、例会制度或专题会议；
（3）在进度检测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，专业责任师必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标的实现。
2.3.施工质量管理
1）施工组织设计中的质量目标；
2）施工中不合格项一次整改率90%，最终整改率100%；
3）单位工程一次交验合格率100%，定向获奖率100%；
4）顾客满意度80%。
2.施工过程管理
1）项目经理部按施工组织设计或施工方案组织施工，项目经理部各专业责任师要控制施工队伍得到有效的施工图纸或变更洽商，并根据施工进度及时下达技术交底，检查施工质量，发现不合格及时采取纠正措施。
2）所有同类型、大批量安装工作，在大面积施工前必须实行样板制：
（1）项目经理部应根据本工程实际情况制定样板计划。
计划中应注明样板所在的部位、涉及分项工程内容及负责人，并上报项目管理部备案；
（2）在指定样板部位，现场应挂上样板牌，经过项目经理部所有相关专业人员验收合格后（若能通过甲方、监理确认更好），其它部位照此施工；
（3）必要时，项目经理部建立工程实体样板台帐；
（4）对工程实体所有样板，项目经理部应做好资料记录（照片、节点作法图及必要的文字说明等），待工程竣工后，整套样板资料移交公司项目管理部存档。
3）施工工艺的控制
（1）分部工程正式开工前，应根据工程进度和施工组织设计中施工方案编制计划由专业责任师编制技术交底或专项施工方案，由项目经理审批后执行；
（2）分项工程施工前，由专业责任师编写分项工程技术交底并向班组工人进行技术交底，签认后执行；
（3）在施工过程中发生的工程洽商或设计变更通知，综合管理员将工程洽商或设计变更通知原件归入施工技术资料存档，并及时将复印件发放到图纸持有人手中。
图纸持有人应在相应的图纸上做好变更标识，以防发生错误；
（4）进场设备管理按《项目管理手册》的第3.3条执行；
（5）专业责任师随施工进度情况及时做好施工记录和工程技术资料，报现场综合管理员整理归档。
专业责任师逐日填写施工日志，内容应详实、连续和完整，作为工程发生质量问题时追踪过程、分析原因、做出评价的依据。
4）特殊过程控制
对于其结果不能由后续检验或试验加以验证的施工过程，包括其结果不能经济的验证的施工过程及竣工验收后问题才显现的施工过程，均为特殊过程。
作为设备安装特殊过程包括：
压力容器和锅炉焊接。
项目经理部应结合工程特点，在施工组织设计中确定需要控制的特殊过程及其控制要求，根据需要，特殊过程的控制要求应包括以下一个或几个方面。
（1）针对特殊过程，制定施工方案。
特殊过程控制的施工方案中，应根据施工验收规范要求，确定需要对人员资格、设备鉴定、特定工艺方法和程序、工艺参数连续监控的哪些方面作出规定，以及在什么情况下特殊过程可以实施的批准准则。
（2）进行作业人员资格和设备鉴定；
（3）按特定工艺方法和程序进行施工；
（4）记录的要求；
（5）施工条件变化时再确认。
特殊过程控制记录应随竣工资料存档。
5）以下内容项目经理应组织编制调试施工方案
（1）系统送电
（2）消防弱电联动调试
（3）供冷送暖调试
3.施工过程检验和试验
1）项目经理部负责做好
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