国际企业管理案例汇总Word文件下载.docx

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2.人口增加快,劳动力丰富,劳务费用低廉；

3.工会弱,罢工等纠纷的可能性少；

4.各种税率低。

（2）通过此案例，若我的国外投资时：

1.要先考虑到投资国的政治法律环境，必须政治稳定，东道国不会影响公司的运营，国际关系的影响以及国际法律环境的影响。

2.要考虑到自然环境，地理条件是否优越，交通是否畅通，气候是否适宜，投资地区出现自然灾害的可能性，自然资源是否丰富以及已开发的程度。

3.要考虑到经济环境，投资地区处于什么样的经济发展阶段，经济发展的阶段的不同，使企业进入该地区或国家可能经国际企业带来的成功机会也是不一样的。

产业结构是否合理，通货膨胀率的高低，人口数量及就业状况，当地的收入水平的高低。

4.技术环境，任何国际企业都不能期待优良的技术环境从天而降崭际企业在世界经济全球化的进程中所分享的利益是和它与世界各国--不论是穷国还是富国，推动技术创新和技术普及的不懈努力分不开的。

5.最后是社会文化环境，投资地区的语言文化，社会结构，教育普及程度，审美观念，宗教信仰。

以上都是一个国际企业在对外投资前所必须花费大量的精力去调查研究，才能促使企业的投资有效，降低投资风险。

丰田公司：

敢于竞争对手联合（教材第P94页）

英国电子音乐工业公司EMI（教材第P148页）

答：

当EMI虽然最发明了CAT，并申请的CAT扫描器的专利，但法律提供给出扫描器的知识产权保护十分有限。

这个产品到了市场，通过逆向设计它可以被模仿出来，它的重要特点被抄袭。

所以，当EMI把产品介绍到美国后，它的两个主要竞争对手已具有了使扫描器商品化所要求的辅助生产能力。

此外，这两家公司都是有经验的医疗设备的销售商，并且在质量，可靠性和服务方面享有盛誉。

结果，EMI在把产品介绍到美国6年后，就丧失了领先地位。

在第8个年头，由于扫描器业务的失败EMI被索恩电器工业公司兼并，通用电气随后从索马里恩公司以微不足道的价钱购买了EMI的扫描技术，从而使EMI从CAT扫描器的生意中消失。

从这个案例中我们可以看出，如果创新者不想交将大把的利润拱手交给模仿者或辅肋资产的所有者，就必须为自己的战略选择不同的路径：

1.合同方式。

在合同方式下，创新者无需支出前期资本去建立或购买所说的资产，只需要同独立的供应商或批发商签订一个合同，就可以减少风险以及对现金的需求。

2.一体化方式。

一体化方式同纯合同方式的区别在于它掌握了对资产的控制权。

3.一体化方式与合同方式。

一个追求利润的创新者，面对弱势的知识产权，它需要得到专用辅助资产或生产能力，将被迫通过一体化扩大其活动以便于战胜模仿者。

在市场经济中，技术创新固然是竞争取胜的法宝，但不能忽视价值链的其他环节。

这就是说，一个新产品从创新出来到走进市场获得成功，要经过许多环节，创新的公司必须在每一个环节上都有正确的措施和对策，才能始终保持其优势地位

壳牌公司的组织变革（P204案例）

答：

（1）英荷壳牌石油公司在改组前，公司是传统的矩阵组织结构。

这种组织结构适用于公司产品和数繁多，地区分布甚广；

公司海外业务的开展，要求产品部，区域部，职能部等要同时作出反应；

公司最高决策者的协调能力强，公司内部有完善的，效率高的管理网络；

公司有基础允许资源在多重部门中共享。

使有这种组织结构，可以综合地，全面地设计公司发展战略，充分地利用公司内各种资源；

能多方面地调整各部门的工作积极性；

能够使公司更加适应外界的变化，及时地调整公司的行为。

但矩阵型组织结构过于复杂；

多重的报告关系有时造成管理混乱；

管理决策者们常陷于处理部门冲突问题之中；

有时会产生责权不清的现象。

（2）英荷壳牌石油公司于1985年对其组织结构进行改组的目的和内容是：

让下属分公司的主管既享有更大的自主权，又不须对公司的经营状况直接负责。

机构调整改变了以住多头管理的头部，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好的为客户服务。

同时，借助这种新的组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时。

能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。

壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行管理。

对经理的妻子应该严肃处理吗？

（教材P275页）

（1）中方员工在服从方面的特点为：

往往从道德方面来解释他们与组织的关系，他们对组织具有精神上的义务和忠诚。

在雇主与雇员之间，这变成了一种责任的契约。

员工把组织看作是他们自己的，组织的成功就是他们的成功。

（2）我认为那们犯了错的经理太太阳能会服从处罚的。

因为如果她不接受处罚，那以后别的员工犯了错也可以不接受处罚，那经理对公司的管理就非常困难了，她如果从她先生的立场考虑，就应该接受处罚。

（3）如果我是中方主管，我会马上对那们经理太太进行处罚，因为她毕竟是犯了错，这下点是非常肯定的。

只要犯了错，就应该接受处罚，如果因为她是经理太太就不对她进行处罚，那其他员工会怎么想，这会严重影响到员工的工作积极性。

规章制度就是规章制度不能因人而宜，否则就是一纸空文。

在处理完之后，再去向经理汇

忙碌的生产部长

1、王雷是中层管理者，张立是基层管理者

2、王雷负最终责任，根据责任不可下授原则

3、A计划、B领导、C组织、D非管理工作、E组织、F控制

4、（2000-200）*10-18000=0上半年盈利为0

（1900-50）*10-18100=400

1900*10-181000=900

因为废品控制在50万件以内，劳动力成本上升的同时，原材料耗费会随着报废品减少而降低。

所以下半年盈利在400万元—900万元之间。

新东方学校的战略选择

1、为新东方的发展提供适当的战略意见。

①定位于培训产业，坚持英语培训的核心优势，向全国进行地域扩张：

目前英语培训的需求量大，市场广阔，且英语培训是新东方的品牌，占据的市场份额大，发展势头良好，市场的潜在价值大，所以应坚持核心优势

②通过在全国各地开办分校，进行地域扩张，抢占市场份额，扩大品牌效应

③通过上市或选取一些有实力的伙伴进行品牌输出的合作或进行战略联盟，这样可以吸收资金，减少风险，如可以跟ETS进行战略联盟，不仅可解决知识产权的问题，还可以提高自身的竞争力。

④在以英语培训为核心的同时开拓其他培训市场，发展综合培训业务。

因为这些培训业务的市场需求量在随着中国经济的发展，入世而不断的增加，投资少收益快，而且都立足于培训，业务相关性大，取可以利用英语培训的品牌效应，吸收顾客，抢占市场。

⑤投资教育，成立民办大学：

国家政策的限制，进入障碍大，成本高，但竞争对手少，一旦进入，填补我国目前教育体制的漏洞，回报巨大。

2、针对日益强劲的竞争对手，新东方应该采取哪些竞争战略？

在培训行业，产品的质量是顾客选择的首要标准，提高教学质量，运用创新，提高产品差别。

拓展营销手段，新东方学校的市场宣传主要是口碑宣传和传单宣传，这种方法可以增强顾客对新东方的信赖，但局限性很大，宣传面窄，力度小。

随着宣传媒介的发展，应引入新的宣传手段，如“洋话连篇”就是运用电视这个宣传媒介一炮打响的。

新东方现有的教育课程，大多是一门专业从头到尾的全程培训。

而且学制较为固定，会特定的时间比如：

暑假某天~某天上/下午几点。

那么这就有两种情况：

第一种情况：

假设某个人想学电脑，我们以PS为例，这个人很可能之前已经学过PS，只是很多时间没有用，忘了几个工具忘了怎么使用。

或者这个人从来没有学过，只是临时要做一幅喷绘。

那么这样的情况下，从头到尾上完一个月甚至两个月的课程显然是不划算的。

第二种情况：

一般人工作后，如果是事业单位还好，但是企业单位就会很忙，没有固定的时间可以去上这个课程，那么三天打鱼两天晒网的学习方式显然也不能达到预期的目标。

针对这两种情况，我们这样设想下，是否可以采取一个新的机制，实行一种特别的会员制度，在这种制度下，给会员颁发会员卡，这种卡可以自己进行充值，会员可以针对自己不懂的内容，从新东方的网站上查取授课地点、时间，进行刷卡学习。

这种会员卡可以通用于新东方的任何一个教学专业。

这种方式不但为为学员提供了方便，同时也可以吸纳一大部分学员。

乔森家具公司的五年目标

答案1：

我认为不合理，表现的太过急功近利。

没有说出为什么要这么做。

对市场，对公司有什么意义。

如果只是为了卖一个好价钱。

他应该找个策划来帮忙宣传，而不是提高营业额。

2.我认为，如果你认为他要卖掉公司才这么做最好还是先沟通一下。

毕竟这个计划看上去是为了公司好。

而武断的认为他不想干了，是绝对的消极看法。

公司的董事长应该把自己的意图和方法都完整的拿出来。

毕竟年度的例会不是只为了展现自己的理想和抱负。

他有责任让各个懂事知道下一步公司的意图是什么，这当然包括他所做的计划要怎么实现。

3.

第一项目标——既然容易实现，不妨给自己一些挑战。

用更合理的方式让这个市场做大、做稳。

第二项目标——在这领域的市场上,公司既然不如竞争对手,加强产品设计和提高产品质量等等都应该有投入，要和老板说清楚。

第三项目标——削减费用要从多个方面，不是说花钱的同时就不能省钱，可以使技术上的压缩成本也可以是管理上的压缩成本。

第四项目标——降低补缺职工人数是否有更好的方法如：

加强培训给予深造机会或支撑深造的制度等等。

我相信改变管理方式和细化相应的制度对降低补缺职工人数更有效。

竞争哪里都有，关键不是竞争压力加大，还有竞争环境是否良好。

有没有良好的自我提升环境等等。

我相信这些都是可以同步改善的。

答案2

1、可以肯定的是，他制定的目标是不合理的。

之所以这么说，并不是因为副总经理和大部分与会者都不太满意这个目标，而主要是因为，他制定目标时没有进行前期调研，也没有和其他中高层人员进行协商，而是自己拿注意就把目标定了下来。

这么做会直接导致两种结果，第一种，他能力非常强，非常有远见，而且恰好制定的目标是非常合理的，这种可能性是非常低的；

第二种，由于没有调研和与其他高管进行协商探讨，制定的目标不合理，这是盲目做出目标最可能出现的结果。

虽然可能出现两个截然不同的结果，但最后的执行效果确实一样的，那就是执行失败。

为什么这么说呢，首先，第一种情况，虽然目标制定的非常合理，但由于没有和其他高层进行探讨交流，而且没有对目标的制定原因等进行阐述，很可能导致其他高层管理人员的不支持和不赞同，那么即使目标制定的再合理，没有其他人员的配合执行，目标也是空谈。

其次，第二种情况，结论就很显然了，目标本身就不合理，不管执行好还是执行差，最后结果都注定了是企业经营失败。

2、托马斯的分析，从公司表面上的经营情况看似乎是合理的，但是由于没有对公司情况和外部市场情况等做出详细的调查分析，只是针对公司内部的一些基本情况进行了简单分析后，并且对总裁的管理带有一定的理解上的偏差，一直把总裁定义为不想好好发展公司的前提情况下进行推理，所以他的分析也不一定有道理。

目标制定时，首先要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。

并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能够同心协力的为实现目标努力，最终实现既定目标。

总的来说，在制定目标的过程中要尤其注重两点，一是保证目标的合理性，二是保证目标执行的顺畅性，即保证目标被大部分人接受并执行。

3、依据上面所述的目标制定的过程，首先要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。

我认为这就是托马斯接到目标制定的任务时最应该做的。