03年度经营计划管理流程Word文档格式.docx

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3.5年度经营计划的总结9

3.6年度经营计划的评估与考核9

1流程概述

1.1流程目的及适用范围

流程目的

增强公司业务运营的系统性和可行性，增加计划的透明度及逻辑性，不断提高公司的整体协作能力，更好的对公司的运营进行监控与决策支持，形成系统的、完善的计划管理体系。

适用范围

适用于公司各部门年度工作计划的编制、执行、监督和调整的过程。

1.2定义

二级计划

公司年度经营计划体系

1.《年度项目开发计划》

2.《年度报批报建计划》

3.《年度成本计划》

4.《年度招采计划》

5.《年度设计计划》

6.《年度工程计划》

7.《年度销售计划》

8.《年度资金计划》

9.《年度经营收益计划》

10.《年度管理计划》

11.《年度客户满意度提升计划》

1.3流程关系

流程等级

母流程

子流程

关联流程

二级流程

《计划管理流程》

1.《战略规划管理流程》

2.《项目开发计划及系统管理流程》

3.《部门月度计划管理流程》

4.《计划会议管理制度》

1.4责任部门

部门名称

本流程中承担的主要职责

主办

部门

综合管理部/综合部

1.组织公司发展战略、中短期计划及年度经营计划的制订；

2.组织年度计划的目标分解；

3.监控公司项目开发计划、报批报建计划、设计计划、成本计划、工程计划、营销计划、资金计划、及管理计划的执行；

4.通过计划会议及计划跟踪，及时发现计划执行中的问题，并向主管领导反映；

5.组织计划调整工作；

6.不断完善计划管理体系；

7.参与绩效考核工作。

配合

设计部

1.组织编制报批报建计划，并根据报批报建计划编制部门年度工作计划、月度工作计划；

2.参与公司年度经营计划的评议；

3.负责上述计划的执行与反馈。

工程管理部/工程部

1.组织编制工程计划，并分解成年度工作计划、月度工作计划；

2.组织编制工程配套计划；

3.参与公司年度经营计划的评审；

4.负责上述计划的执行与反馈。

产品研发部

1．组织编制设计计划，并根据设计计划编制部门年度工作计划、月度工作计划；

2．参与公司年度经营计划的评审；

3．负责上述计划的执行与反馈。

营销管理部

1．组织编制营销计划，并根据销售计划编制部门年度计划、月度计划；

成本管理部

1．组织编制成本计划，并分解成部门年度工作计划、月度工作计划；

工程管理部

1．组织编制招采计划，并分解成部门年度工作计划、月度工作计划；

财务管理部

1.负责编制、分解项目融资、按揭、贷款等工作计划，并根据计划编制部门年度计划、月度计划；

2.负责项目融资、按揭及各项目间资金往来的资金调度计划的编制；

3.组织成本、营销等业务部门配合，负责项目经营收益计划的编制；

4.组织各业务部门编制项目资金投入及销售回款计划，并根据年度资金计划和实际业务需要编制项目现金流控制月度计划；

5.负责上述计划的执行与反馈；

6.参与项目计划系统的评审。

1．组织编制管理计划，并根据年度管理计划和实际业务需要编制管理月度计划

其他部门

1.根据相关专业工作计划，编制本部门年度计划及月度工作计划；

2.负责本部门工作计划的执行与反馈；

决策

决策委员会/重大事项评审小组

1.审批公司中长期发展战略、年度经营计划、项目开发计划及其他各专业计划；

2.审批公司重大计划调整。

1.5输入及输出

流程输入文件

流程输出文件

1.《公司战略规划》

2.《公司五年发展规划》

3.《项目开发计划体系8个计划》

4.《项目储备及开发情况》

5.《各部门下一年工作设想》

6.《公司消化遗留问题的安排》

1.《公司年度经营计划指标》

2.《项目经营计划书》

3.《年度项目开发计划》

4.《年度报批报建计划》

5.《年度成本工作计划》

6.《年度设计工作计划》

7.《年度招采工作计划》

8.《年度工程计划》

9.《年度营销工作计划》

10.《年度资金计划》

11.《年度经营收益计划》

12.《年度管理计划》

13.《年度客户满意度提升计划》

2流程图

3

流程操作指引

3.1公司年度经营计划指标的编制

3.1.1在公司年度经营计划管理评审会前，综合管理部/综合部组织完成《五年发展规划》，详见《战略规划管理流程》。

3.1.2综合管理部/综合部组织公司各项目负责人牵头，组织各相关业务部门编制各项目开发计划及配套计划系统。

详见《项目开发计划体系管理流程》

3.1.3综合管理部/综合部于每年11月初组织公司各部门对本年度经营计划完成情况进行统计分析，并对下一年度经营环境和内部管理现状进行综合分析，同时编制各部门下一年工作设想，报分管领导审核后，于11月15日前报送综合管理部/综合部。

3.1.4综合管理部/综合部汇同财务管理部/财务部根据《公司战略规划》、《五年发展规划》、《项目开发计划及系统计划》《房地产行业及区域市场分析》、《项目储备及开发情况》、《各部门下一年工作设想》及《公司消化遗留问题的安排》、等文件，于公司年度经营计划会议前两个月开始编制《年度经营计划指标（讨论稿）》，并于年会前修改完毕。

3.1.5《年度经营计划指标（讨论稿）》在专题会议上进行讨论，在得到公司各部门的确认及重大事项评审小组评审通过后，由综合管理部/综合部和财务管理部/财务部正式形成《年度经营计划指标》。

《年度经营计划指标》包括公司全年的三类指标：

工程类指标、销售类指标和财务类指标。

详见《公司年度经营计划指标（模板）》

3.2公司年度经营计划指标的分解与平衡

3.2.1综合管理部/综合部根据《年度经营计划指标》，组织公司各部门共同编制《年度项目开发计划》，编制具体要求如下：

1）按照项目开发计划模版，选取当年的开发任务主体为对象，分别编制项目策划、设计、成本、报批报建、销售、施工、物业移交等七大环节约120个主要工作节点的计划要求。

2）需要列明紧前条件的工作节点，要将条件写清楚，并提出相应措施。

3）主要工作节点的计划要求既要先进，又要可靠，保证是通过努力可以完成的。

4）主要工作节点的计划安排要强调系统性，各专业部门应以大局出发，重点关注以下节点：

产品建议书、设计节点、造价标准的确立、开工许可证、开工、销售许可证（开盘）、销售节点、主体封顶、室外工程、综合验收及入住等关键性节点。

5）《年度项目开发计划》的编制需要几上几下，最后达成公司领导与执行部门的高度共识。

3.2.2设计部根据《年度项目开发计划》编制完成《年度报批报建计划》；

3.2.3产品研发部/设计部根据《年度项目开发计划》编制完成《年度设计计划》；

3.2.4成本管理部门根据《年度项目开发计划》编制《年度成本计划》，包括目标成本和责任成本系统，以及成本工作计划。

3.2.5工程管理部/工程部根据《年度项目开发计划》编制《年度招采计划》，以及招采工作计划。

3.2.6工程管理部/项目部根据《年度项目开发计划》编制完成《项目工程计划》，包括施工进度主要节点安排；

同时编制工程资金计划和工程配套计划（图纸计划、总分包商、监理单位队进场计划、甲供材料设备进场计划、工程样板计划等）。

3.2.7营销管理部/营销部根据《年度项目开发计划》编制完成《年度销售计划》，包括销售周期、销售面积、销售合同额、价格策略、回款计划等。

3.2.8财务管理部/财务部根据《年度项目开发计划》、《年度设计计划》、《年度成本计划》、《年度招采计划》、《年度工程计划》和《年度销售计划》组织编制完成公司《年度资金计划》，如果资金计划不支持上述计划，财务管理部/财务部应组织相关部门调整上述计划，直至资金计划与上述计划配套。

3.2.9行政与人力管理部门应根据上述计划编制《公司年度管理计划》重点在人力资源和管理平台（管理制度与流程）两个方面支持上述计划。

3.2.10在专题计划会议上，综合管理部/综合部组织各相关部门对上述各专业年度工作计划进行协调和平衡，重点平衡以下四方面：

1）各专业重点工作任务与中短期经营计划、职能战略、年度经营指标要求的一致性；

2）各专业计划措施对年度经营计划指标支持的有效程度；

3）各专业所需要的相关专业支持是否得到保证；

4）资源保障要求的可行性。

3.2.11综合管理部/综合部在各专业年度工作计划协调和平衡的基础上形成《公司年度经营计划》，各部门根据《公司年度经营计划》编制本部门的《部门年度工作计划》，综合管理部/综合部将《部门年度工作计划》上报重大事项评审小组，经重大事项评审小组审批通过后以书面形式正式下发给各部门分解执行。

详见《公司年度经营计划（模板）》《部门年度工作计划（模板）》

3.3年度经营计划的执行与监控

年度经营计划通过各部门月度计划落实，综合管理部/综合部通过计划会议和部门经理月报对各项计划实施即时监控，必要时，综合管理部/综合部应下到第一线，实际考察计划完成情况，及时发现计划实施中的问题，通过编制公司计划月报对潜在计划延期问题及时提出预警及相应措施，并向主管领导及相关部门提示，详见《部门月度计划》。

3.4年度经营计划的调整

3.4.1计划管理的主要工具为计划会议和计划书，因此计划书的变动将直接反馈至会议讨论，而会议所做的任何决定也将最终落实在计划书中执行，详见《计划会议管理制度》及《会议纪要（模板）》。

3.4.2在年度经营计划执行期间因内外部环境的变更，计划执行责任部门可提出年度工作计划调整申请，汇总至综合管理部/综合部。

影响年度经营计划调整的因素包括以下几点：

1）公司领导决定调整公司战略，重新制订公司年度经营计划；

2）国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；

3）公司领导决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的开发进度；

4）市场形势发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市场的冷暖、市场原材料价格的涨跌；

5）工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整；

6）发生不可抗力；

7）公司领导认为应该调整的其它事项。

3.4.3年度经营计划的调整申请经综合管理部/综合部审核后，报重大事项评审小组进行评审。

综合管理部/综合部负责根据评审意见组织相关部门对年度经营计划进行调整和修订，并及时下发至各部门和各项目部。

3.5年度经营计划的总结

3.5.1每年7月，综合管理部/综合部结合每月的计划执行分析情况、计划调整审批结果，对年度经营计划进行总结、检讨和修订，经重大事项评审小组审批同意后将修订后的年度经营计划重新下发至相关部门。

3.5.2每年1月，综合管理部/综合部组织各部门/各项目部进行年度工作总结，编制年度工作总结报告，经各部门分管领导/项目部经理审核后，由综合管理部/综合部进行汇总，交公司领导审阅。

3.6年度经营计划的评估与考核

3.6.1每年1月5日前各部门结合上一年度的部门年度工作计划，说明上一年度部门重点工作目标的完成情况，对未完成的工作目标进行原因分析并给出具体建议，并在1月5日报送综合管理部/综合部。

3.6.2综合管理部/综合部计划管理组根据部门年度计划的完成情况，填写“验证结果及考核意见”，并对该部门的工作计划完成情况进行打分汇总，与被考核部门负责人及其分管领导签字确认后，报送人力资源管理部门汇总统计分析。

3.6.3考核结果与公司项目绩效考核挂钩，具体考核方法参见《绩效考核管理流程》。