6 Sigma品质管理Word格式.docx
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6
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在70年代，產品如果達到2Sigma便達到標準。
但在80年代，品質要求已提升至3sigma。
這就是說產品的合格率已達至99.73%的水平，只有0.27%為次貨。
又或者解釋為每一千貨產品只有2.7件為次品。
很多人以為產品達至此水平已非常美滿。
可是，根據Evans和Lindsay一書提出，如果產品達到99.73%合格率的話，以下事件便會繼續在美國發生：
每年有20,000次配錯藥事件
每年有超過15,000嬰兒出生時會被拋落地上
每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應
每星期有500宗做錯手術事件
每小時有2000封信郵寄錯誤
雖然合格率已達到99.73%的水平，但相信各位讀者對以上品質要求並不滿意。
所以有很多公司已要求「6Sigma」的品質管理。
就是說其品質要求是「3Sigma」的一倍。
其合格率為99.99966%（Motorola所謂的5「九」了），每一百萬種產品中只有3.4件是次品（非常接近零缺點要求）。
相比之下，3Sigma容許在1百萬件產品中有2700件次品。
事實上，日本已把「6Sigma」成為他們品質要求的指標。
b）「6Sigma」的計算方法
其實「6Sigma」是有別於1920年代Bell研究所的研究員WalterAShewhart發展的「品質管製表」的概念（注解1）。
它是根據（Cp）ProcessCapabilityIndex而定出其關係的。
但是如果要達到6Sigma，Cp必須達到2注解2。
其實，根據「TheSixSigmaWay」一書注解3的公式，可以很簡單便算出其結果。
根據PPM的結果，在換算表中便可得知是否已達到「6Sigma」的要求。
資料來源：
《印藝》207期／2001年3月
「6Sigma」品質管理的研究
（2）
c）品質改善的發展
一九二○年代，Bell研究所的研究員，WalterA.Shewhart根據統計學方法發展出「品質管製表（ControlChart）」的概念。
他的同事，W.EdwardsDeming把此方法在戰後的日本發揚光大，從而制定了日本產品商品質要求的路向。
五十年代便發展了AQL（AcceptableQualityLevel），AOQL（AverageOutgoingQualityLevel）和LTPD（LotTolerancePercentDefective）等方法。
六十年代，由於蘇聯在太空發展上較美國成功，美國國防部提出「零缺點」的管理要求。
他們以為如果工人能保證生產可達到零缺點，品質便有保證。
一九八七年，影響各行各業的ISO9000出現。
在品質管理上，它是一個很好的制度。
可是，這些文件管理只產生官僚化現象。
這制度只可以保證現有品質要求，但在產品不斷改善（ContinuousImprovement）方面，並沒有什麼貢獻。
其實在八十年代至九十年代，亦倡行全面優質管理方法（TotalQualityManagement），其方法是不斷改善品質，以達到零缺點的夢想。
在西方國家，有幾位品質管理專家對國際品質管理有異常重大的影響，其中佼佼者有戴明（W.EdwardDeming）、朱蘭（JosephH.Juran）、哥斯比（PhilipCrosby）等。
過去十多年來，西方國家的大企業若考慮推行品質改善計劃，差不多都一定會參考這些大師的著作，甚至聘請他們為顧問。
特別在日本，Deming和Juran皆有異常崇高的地位，以Deming為名的「DemingAward」（戴明品質獎），至今仍是日本品質管理的最高榮譽。
可是，當時Juran提出的品質成本曲線理論（CostofQuality），在八十年代已備受挑戰。
（見圖一）
他以為當品質改善至某一程度時，就算再大量增加資源改善，其效果是不明顯的。
所以所謂零缺點是不切實際的理想。
當時亦流行當品質達到某一範圍，便算合格。
其理論正如射龍門一樣，若足球射在方格內，便取得一分（見圖二及三）。
由於科技進步，各類儀器能夠取代人手，發揮防止次品出現的機會。
一個突破性的品質成本曲線出現（見圖四）。
如果在預防和檢定增加資源方面，「零缺點」理想是可以達到的。
再加上當時日本一位品質管理專家Taguchi推翻射龍門的品質要求理論，他提出產品品質要在某一點的中線位置，高於或低於此點便代表成本上升（檢查、測試、翻工等），並代表增加客人的不滿（見圖三）。
其他品質管理專家，如Ishikawa,Kaizen等都抱著同一理念。
在品管理論上，當時的品質管理大師都以為通過品質圈（QualityCircles），品質控制及保證和各級員工訓練和參與等，便能達到「全面優質管理」的效果。
經過十多年的努力，除了Xerox的例子比較突出外，其成就並不顯著，考其原因，正如PeterS.Pande在「TheSixSigmaWay」一書提出注解1，「全面優質管理」概念缺乏有經驗的管理層由上而下推行。
最致命的是缺乏明確目標來推行，他們不知道怎樣才能達到目標。
所以很多時候他們定位錯誤，引致浪費資源。
「全面優質管理」的努力並不是白費的，Motorola在一九八七年提出的「SixSigma」品質管理方法，是建基於「全面優質管理」並加以改善。
他們「不斷改善」（ContinuousImprovement），七步驟方法（Seven-StepMethod）和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）等都是取材自「全面優質管理」（TQM）概念。
Motorola在口號上加上「6Sigma」的產品要求目標，並利用黑帶（BlackBelt）的有經驗管理人員來推行。
Motorola和GeneralElectric便是典形的成功例子，亦引發其他公司學習。
與此同時，不少有關「6Sigma」的書本、文章在互聯網上出現。
再加上不少品質顧問公司宣揚及提供「6Sigma」管理的服務，可謂百花齊放，一時無倆。
可是，「6Sigma」的成功亦引來不少敵人，如ThomasPyzdek的「Motorola'
sSixSigmaProgram（注解2）和ArthurM.Schneiderman的「Question:
WhenisSixSigmanotSixSigma／Auswer:
Whenit'
stheSixSigmaMetric!
!
」（注解3）一文都質疑Motorola在統計學上的偏差。
根據他們的計算，6Sigma代表每一億個產品只有2個次品。
Motorola所謂的6Sigma可能只達到4.5Sigma而已。
在本質改善方面，6Sigma並不代表終極，8Sigma、10Sigma、12Sigma會繼續出現，根據ArthurM.Schneiderman的說法，當達到10Sigma時，以Motorola的方法，便和正確的方法有1000倍的偏差。
再者，他又質疑釐定品質要求的標準是否合理。
在生產成本節省上，亦代表產品開發和品質檢定的成本增加，他們是否取得平衡呢？
他認為所謂「6Sigma」其實只是口號，其中心還是「全面優質管理方法（TotalQualityManagement）」
再者，KekiR.Bhote，曾在Motorola推行6Sigma計劃擔任高級顧問一職，在他的「WorldClassQuality」一書中指出Motorola提供的只是嬰孩形的「6Sigma」（BabySixSigma－「TheLittleQ」），他以為他提出的「最終極6Sigma」（TheUltimateSigma－「TheBigQ」）最為有效。
他提議的「實驗議計（DesignofExperiments－DOE）和「十個最有效工具（TheTenPowerfulToolforthe21stCentury）（注解4）最能達致世界級的品質管理要求。
d）小結
在品質改善道路上，各家學說理論可謂五花八門，百花齊放，其目的是「不斷改善」（ContinuousImprovement），以達「零缺點」水平。
可是，希望各位讀者不要被前文的圖表和計算方法嚇倒。
前文所說，只是印證品質管理發展和「6Sigma」的定義。
如果能夠達到「零缺點」和「優質管理」，其計算方法和前文提供的可謂風馬牛不相及，希望各位讀者不要本末倒置，花費時間在以上的統計。
老實說，「6Sigma」只是其口號，如果達到「6Sigma」或「零缺點」才是其精神所在。
雖然現在有很多顧問公司都以「6Sigma」為口號，提倡品質改善服務，可是，其內容五花八門，各師各法，與ISO9000的嚴格要求完全不一樣。
總括而言，他們都以全面優質管理（TotalQualityManagement）為基石，並結合各品管理論專家的成果，從而制定他們的方法。
譬如PeterS.Pande一書著重員工的訓練，但是KekiR.Bhote一書著重各類統計方法監察和鑒定產品便是極端的例子。
無論如何，Motorola「6Sigma」是利用「七步驟方法」（Seven－StepMethod）才成功。
老實說，「七步驟方法」並不是什麼驚天動地的新發明，它只是「全面優質管理」（TotalQualityManagement）的一個方法。
再結合WalterShewhart的PDCA週期「Plan（計劃）－Do（實行）－Check（檢查）－Act（制定）」，便成為「不斷改善（ContinuousImprovement）的目標。
當然，Motorola在「七步驟方法」上會加上「團隊精神」，「由上至下推行方法」，「6Sigma口號」，和各「品質檢定」等方法，才能成功。
注解
（1）「TheSixSigmaWay」byPeterS.Pande,RobertP.NeumanRolandR.Cavanagh,MCGraw-Hill2000P43-49
（2）
（3）同上
（4）「WorldClassQuality」byKekiR.BhoteandAdiK.BhoteAmericanManagementAssociation,NewYork,2000
《印藝》208期／2001年4月
「6Sigma」品質管理的研究（3）
IV）「七步驟方法」
a）七步驟方法內容：
「七步驟方法」，簡單來說，就是界定問題，找出原因及分析，制定方法及實行，從而檢討及把方法制度化等。
第一步：
尋找問題（Selectaproblemanddescribeitclearly）
把要改善的問題找出來，當目標鎖定後便召集有關員工，成為改善主力，並選出首領，作為改善的任責人，跟著便制定時間表跟進。
第二步：
研究現時生產方法（StudythePresentSystem）
收集現時生產方法的數據，並作整理。
第三步：
找出各種原因（Identifypossiblecauses）
結合各有經驗工人，利用腦震盪（Brainstorming）、品質管製表（Controlchart）和魚骨圖表（Cause－and－effectdiagram），找出每一個可能發生問題的原因。
第四步：
計劃及制定解決方法（Planandimplementasolution）
再利用各有經驗員工和技術專才，通過腦震盪方法和各種檢驗方法，找出各解決方法。
當方法設計完成後，便立即實行。
第五步：
檢查效果（Evaluateeffects）
通過數據收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達到什麼效果。
第六步：
把有效方法制度化（Standardizeanyeffectivesolutions）
當方法證明有效後，便制定為工作守則，各員工必須遵守。
第七步：
檢討成效並發展新目標。
（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）
當以上問題解決後，總結其成效，並制定解決其它問題方案。
正如前文所言，WalterShewhart的PDCA週期是和「七步驟方法」相結合，來達至「不斷改善」的效果。
所謂PDCA週期（Plan-Do-Check-ActCycle），就是：
‧計劃實驗（Plantheexperiment）
‧實行（Doit-performtheexperiment）
‧檢查成效（Checktheresultoftheexperiment）
‧制定方法（Actaccordingtowhatyouobserved）
當PDCAcycle和「七步驟方法」結合，便是：
Plan
1）Selectanddescribeproblem
2）Studypresentsystem
3）Identifypossiblecauses
Do
4）Planandimplementsolution
Check
5）Evaluateeffects
Act
6）Standardizesolution
7）Reflectonprocessanddevelopfutureplans
大體而言，PDCA是不斷循環，令到品質不斷改善，以達到「不斷改善」（ContinuousImprovement）的目的，從而達到「零缺點」的要求。
b）例子一：
例如某公司在印刷問題上，多次收到客人投訴，甚至受到退貨和翻工等待遇。
營業部當然對印刷部非常不滿，但印刷部又控訴採購部來料不良，包括紙面扔粉、紙毛多和油墨太軟等。
印刷部又控訴生產部處理不當，引致退貨率上升。
相反，採購部亦控訴貨倉部儲存紙張不良，並非採購不當。
當然，貨倉部亦會控訴船務部來貨遲，引致沒人收貨等。
總之他們互相指責，沒完沒了，但對品質改善，完全沒什麼貢獻。
如果利用「七步驟方法」，便可解決以上問題。
尋找問題：
在所有印刷控訴上，我們可以分類為以下各種原因。
如紙粉多（40宗）、色差（20宗），套印不良（8宗），過底（12宗）和油墨霧散Scumup（5宗）。
研究現時生產方法：
如果我們把以上數據轉化為百分比及利用Pareto圖表表達，便發覺紙粉多佔47%、色差23.6%、套印不良9.4%、過底14%和油墨霧散6%等。
當然，我們不能一下子解決所有問題，必須按步就班。
如果我們能夠一下子解決紙粉問題，便差不多解決一半的控訴。
所以解決紙粉問題，便是首要目標。
找出各種原因：
通過腦震盪方法，各員工提出了各樣原因，如紙品不良、缺乏清洗膠布、檢查不足、機器缺乏保養、噴粉過多等。
如果用魚骨方法分析，便可把各類原因歸納。
計劃及制定解決方法
i）方法：
－制定表格，記錄及監察定時清洗膠布
－制定表格，記錄何時攪墨一次
－制定每印多少張便要檢查一次，如果每500張檢查一次不足，便要求正、副機長都要負責檢查，形成每250張檢查一次，如有問題，立即改善，甚至停機清洗膠布
當然，由於科技進步，一些監察印刷品質的儀器皆可採用。
－制定守則，限制噴粉用量
ii）人力：
－人事部必須協助聘請有經驗機長。
並提供在職訓練給在職機長，令他們能達到應有水平
－鼓勵員工發揮團隊精神。
利用獎金獎罰制度，如果員工在數量和品質上達到某一水平，便可獲得獎金，相反，便要扣工資
－提高問責性制度，每一機長必須負責所管核機器的性能、保養、產量與品質
iii）物料：
－建立制度，並記錄在文件中：
來料必須適當地入倉及貯存
－制定標準，要求供貨商提供合格物料
－生產部制定表格，記錄在生產時，物料的穩定性，作為和供貨商交涉的證據（譬如每印四千張便必須清洗膠布，並記錄在案。
如果錄得每印二千張便要洗膠布，原因是紙粉做成，這便成為要求供貨商賠償的證據）
iv）機械：
－制定時間表，定期為機器保養，清洗和加油或換零件等，各項工作均記錄在案及由上級核實
－制定品質管製表（Controlchart），監察機器運作情況
《印藝》209期／2001年5月
「6Sigma」品質管理的研究（4）
檢查效果
利用第二、三步方法，收集生產數據並分析，與未改善前的數據相比，是否得到改善，或者某些地方放錯重心，以致改善不明顯等。
把有效方法制度化
當改善方法被認可後，其方法便製成生產流程一部分，並寫進ISO9000的守則裡。
譬如物料入倉及貯存程序、清洗膠布程序、檢查印張程序等，都寫成流程圖。
並用ISO方法監控。
此外，其它表格，亦要用ISO方法管理。
檢討成效並發展新目標
當扔粉問題解決後，便可重複以上方法，解決色差和其它問題。
當所有問題解決後，再訂新目標，譬如怎樣把內部次品率降低，提高品質穩定性和提高產量等。
就是利用PDCA週期，達到「不斷改善」（ContinuousImprovement）的目的。
例子二：
在咭書盒板上，時常有剝膠水現象，其中問題不外乎：
用錯膠水，膠水份量不當，工人擦膠水不正和切書時切得過多所致。
我們可以利用「七步驟方法」的第一至三收集及分析原因。
在第四步，我們可以制定各項守則和管製表（ControlChart）作監察。
當然，我們可以加入新方法，譬如絲印擦膠水法、定位工具、氣動壓書工具等都有幫助。
最後，便利用第五至七步方法，考核及制定有關方法等。
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