GE的领导秘诀Word文档下载推荐.docx
《GE的领导秘诀Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《GE的领导秘诀Word文档下载推荐.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第二必须要学。
至于要不要学通用电气的经验，还是等学完了我们的课程后自己来下结论吧。
韦尔奇关于变革的理念
在变革理念这方面，杰克·
韦尔奇旗帜鲜明地提出了一系列思路。
4.他告诫GE公司的员工要居安思危
韦尔奇提出GE要通过贯彻它的独特的价值观进行一系列变革，使它比小公司更加生机勃勃，更具适应力，更加灵活。
这一理念的提出极其不容易。
当时，GE已经是一家有103年历史的大公司，它的历史是一部活生生的美国企业成功史。
GE的资深员工，对于一切干预公司光荣传统的行动都嗤之以鼻。
韦尔奇洞察到变革的必要，提出居安思危。
上世纪80年代初，美国经济开始萧条。
1980年美国通货膨胀率高达18%。
但GE人和大部分美国企业界人士一样，没有看到变革的必要性。
他们希望这只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把劲、只要美国经济再好转一点，GE就会像以往一样一帆风顺。
韦尔奇回忆道：
“那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。
无论是资产规模还是股票市值，GE都是美国排名第10的大公司，它是美国人心目中的偶像。
”像GE的家电事业部，虽然还有赢利，但正面临强大的竞争压力。
但当问到他们中的许多人时，他们会说：
“哦，现在不是还有赢利吗？
有什么问题吗？
”“这就够了，你还要干什么？
”他们不能正视环境的变化。
但是，韦尔奇看到了环境的巨大变化：
强有力的日本竞争对手来了、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。
只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企业，乃至整个美国经济。
在韦尔奇看来，“如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题”。
韦尔奇说：
你们不要四平八稳，不要去等经济好转，我们现在就处于危险关头，因为日本企业的竞争不会像潮来潮去那样，日本企业的竞争力只会更加提高。
2.韦尔奇说“我们要忘记过去的辉煌”
通用电气的人一谈起自己的公司，都非常自豪：
爱迪生创办了这个公司，近100年来这家公司在美国一直处于前列。
谁买了通用电气的产品，GE的人就说：
“这证明你有眼力，我们就是这么一个好公司。
”
而韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌，过去一去不复返了。
他很少谈论过去，他热情关注GE今天的地位。
最为重要的是，他想弄明白怎样在今后一年、两年甚至五年的时间里使公司不断发展和完善。
正因为着眼于明天，韦尔奇从不得意忘形。
当有人问GE与其他公司相比较的优劣时，他会说：
不要问我这个，无可奉告。
他不愿意被视为一个喜欢对竞争对手评头论足的人。
3.把每一天都视为你到任的第一天
韦尔奇的口号:
把每一天都视为你到任的第一天。
这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话。
他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。
对于外界环境的变化，韦尔奇要求GE管理人员不仅要接受变化，而且要利用随时而来的变革时机。
他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不安全的。
变革是一件令人兴奋、大胆且充满想像力的事情。
?
韦尔奇认为要率先变革，因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快，所以必须领先于其他企业进行变革，甚至领先于市场采取变革性的行动。
韦尔奇认为年轻干部只有一条路，就是采取主动，率先变革。
否则就不能脱颖而出，领导也就不能重用你。
韦尔奇把必须变革、率先变革的理念深深刻在GE的管理者心目中，这也为他后面的一系列变革奠定了基础。
【自检】
作为一名管理者，您是否分析过您所在的企业的内外部环境，您的企业是否能跟上市场变化的速度，试着写出制约您的企业前进的阻力和您将采取的方法。
韦尔奇和GE的变革实践
GE公司在上世纪80初年代至90年代末20年时间里，实施了四个部分的变革。
4.对经营理念的变革
韦尔奇提出了一系列新的经营理念，这些理念是指引GE公司变革、发展的旗帜。
这些理念中除了刚才讲的变革，还包括三种在当时看来非常新颖，也不容易被人接受的理念。
数一数二的战略愿景
战略愿景是一个长期目标，是人们心目中、心愿中的一个未来景象。
韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。
他说：
“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。
不这样做，80年代的公司将不会再出现在人们面前。
我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。
韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。
追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。
在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；
从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。
面对现实
韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度。
他提出要看到事物的本来面目，按照事物的本来面目去安排，而不是按照希望的去做。
这对于克服大公司的骄傲自满和忽视现实的经营态度极为重要。
很多员工认为：
我这项业务在美国、甚至在全世界都排老三、老四，这不也很不错吗？
而韦尔奇说：
我们要面对现实，如果你是老三、老四，遇到市场疲软、波动的时候，老大打个喷嚏你就要得肺炎。
追求卓越
追求卓越跟数一数二有点相近，这是特指GE公司下面的各个企业，都要追求卓越的经营目标。
韦尔奇喜欢造就一种充满激情的氛围，使员工为追求高质量和出色的工作成就而自豪，使他们愿意并敢于尝试新事物。
追求卓越的理念就是为下属设定看似高不可及的目标，以此激发员工的潜能。
比如：
今年2亿的营业额，明年2.2亿应该不错了，但在韦尔奇看来还不够，要追求卓越，今年2亿，明年要3亿、4亿。
2.重新定义现代领导
怎样当好企业领导者，是韦尔奇面对的重要课题，他用他特有的创新精神，重新定义了现代领导。
他提出了四条领导的新标准：
管得越少越好
韦尔奇倡导领导，贬抑管理，认为领导者的主要工作是提出愿景并激励他人为此奋斗。
有人说，GE公司这么大，管的越少不乱套吗？
韦尔奇却认为：
管得越少越好。
这跟以往GE公司领导们的思想大相径庭——过去是井然有序，追求规范化。
做个练习，测试一下你是否是个厌恶发号施令的管理者。
你认为你召开过的会议都是必要的吗？
□是□否
你认为你签发过的文件都是重要且必要的吗？
你是否发现自己同意大多数报告的结论和决策？
你有没有觉得自己在决策中过分依赖感性经验？
你是否感到在监测、督导过程中制造了许多繁文缛节，比如要书面形式的同意？
如果你的答案有3个以上是肯定的，说明你不得不下点功夫才能达到GE优秀领导的标准；
如果你对大多数问题的答案都是否定的，说明你离GE“更少管理”的领导模式不远了。
以人为本，造就全明星的领导团队
韦尔奇认为领导者的重要工作是用大部分时间观察人，像GE这么大的公司，它的业务是多元化的，没有统一性，要把这么一个多业务的公司搞好，只有把最合适的人放到最合适的岗位上。
韦尔奇用他的独特而严厉的办法，在GE造就一支高水平的管理者队伍，一支“全明星领导团队”。
领导者要做传道士
传道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的传播教义的人。
在GE公司里，韦尔奇本人身先士卒，他说自己就是一个新理念的传道士，他用近乎传道士的精神花大量时间与员工沟通，向他们灌输GE的理念、价值观，向他们讲述好的经营思想和创意。
他说领导者要沟通，要把传道士传播好思想的沟通精神发挥得淋漓尽致。
领导要身体力行
韦尔奇不仅是GE价值观的倡导者，也身体力行，通过参与GE重要的创新项目和带头做等方式，推动积极进取的价值观的形成。
韦尔奇的做法还有点奇特，他提倡“深潜”，就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作，他还提出“打滚，做表率”。
3.对GE公司的组织变革
GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整，它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范。
但韦尔奇就拿事业部制开刀，他说对于这么一个严整的组织，大家都只看到了它的好处，但在他看来，这个公司官僚主义盛行，必须要做外科手术。
所以韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：
在组织结构上，推行扁平化的改革
GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，好像一个王国，从国王到平民中间有许多层次，最下面的员工向韦尔奇报告工作要通过16层。
扁平化说起来简单，其实很深刻，韦尔奇为此解雇了一大批中高层管理者。
在软环境方面，提出了“无边界”理念
韦尔奇为构筑学习型组织，提出“无边界”理念，使得建设学习型文化有了一个切实可行的模式。
企业自然有边界：
企业内外存在边界、企业内部的部门间也存在边界。
韦尔奇发现正是这些边界阻碍了好思想的流动，所以他要打破这些内在壁垒，把GE公司建成一个无边界的透明企业，让好的思想、好的主意自由流动，这样企业才能步步向上。
对于基层组织变革，韦尔奇提出群策群力的活动模式，以达到运用全体员工的智慧改进GE工作的目的这个模式有点像中国过去所说的合理化建议，但是又不尽相同，韦尔奇做得更透。
对于高层变革，韦尔奇创立了GE管理运营系统
在促进高层管理者学习和分享好思想方面，他发起了致力于推动新思想在GE应用的行动集团。
也就是说一系列高层会议和高层行为、行动，不再是官僚们在一块聚会、讨论，而是把这一系列的行动作为一个传播好思想的系统。
4.实施了一系列新的战略
韦尔奇的第四个方面变革，就是实施了一系列新的战略，主要有四个战略：
从制造型企业向服务型企业转型
“GE是一个以电气为主，以做电灯泡起家的服务业”，简单说，到2000年，GE公司的服务业收入已经占了公司全部收入的75%。
过去GE公司总部的墙上写“GeneralElectrics”，现在简化为“GE”，因为“GeneralElectrics”（通用电气）已经不能准确表达GE公司的业务，所以就用简单的“GE”表示。
企业转型是韦尔奇20年来一个很重要的贡献。
全球化战略
韦尔奇掌权之初，GE公司15%的收入来自于美国以外的世界各地，这时GE还只是一个美国公司。
但到了上个世纪末，GE公司全球化业务的产值已经达到了整个产值的一半，也就是说GE公司的半分天下是在国外，它实现了真正意义上的全球化。
六西格玛战略
六西格玛是一个更加深刻的质量管理计划，这个质量管理达到每100万件产品或100万次操作中的错误率、次品率不超过3.4%的程度，是一个接近于零缺陷的概念，而GE公司大体上做到了。
GE公司的六西格玛战略风行全世界，大家都在学。
电子商务战略
今天看来，这好像不是什么新思想，但关键是GE公司的起步之晚、行动之敏捷、做法之独特,非常值得传统的制造型企业借鉴。
电子商务为通用电气公司的官僚主义的棺材上钉上了最后一颗钉。
在这些探索基础上，韦尔奇对新时代的管理的内涵有了鲜明、深刻的理解。
“管理应该是如何对变化做出反应，如何随变革的需要而发展。
管理应该是关于适应性的，而不是关于精确性的学问。
”换句话说，管理是关于变化、变革的学问。
中国企业的差距
韦尔奇的率先变革学完了，跟我们目前的企业实践对照，如果要找差距，中国企业现在至少在下面三个方面或多或少有差距，甚至某些方面有很大差距。
4.很多企业还没有真正认识到变革的必要性和紧迫性
很多企业都说加入WTO“我知道狼来了，我要变革”。
可在企业的产品还能卖出去、还有盈利的时候，大多数企业家想的是：
“钱，能搂赶紧搂！
为什么中国企业往往是一批一批倒，乡镇企业做到产值一千万、两千万的坎上就上不去了？
就是因为在企业需要上台阶、上档次的时候，企业家不想变革，而只考虑眼前的利益。
变革的理念应该深深扎根在我们头脑中。
2.很多企业缺少系统的领导变革的思路
领导人体会到不变不行，但到底怎么变？
他有点眼花缭乱，理论那么多，思路那么多，市场机会也那么多，对于抓什么他没有一个系统化的办法。
所以企业就好比是在大风大浪的海上行船，业绩不稳。
3.很多企业的一个致命的问题——头痛医头，脚痛医脚
企业意识到变革了，也想变，但不知道该怎么变？
意识到员工太多，就裁员，而裁完后，当过一段时间市场好转了，又发现人手不够了，或发现那些下岗的、辞退的、买断的都是有能力的人。
企业这样的做法往往是浮在表面，这种变革还不如不变。
我们应该怎么做
对照GE公司，我们最少要在下面几个方面琢磨、做透：
4.要认真反思
今天的经营理念还适不适应市场要求，今天的市场地位到底怎样，当你想清楚要变革的时候，往往思路也差不多出来了。
2.要有一个变革的规划
不一定要求多么完整，但它可以变成改革方案。
要清楚第一步做什么，第二步做什么。
解决表面问题后，再解决深层次的问题。
这一系列的想法应该自成系统，能经得起时间的推敲。
3.要有一个主动变革的姿态和行动
韦尔奇“把每一天视为刚刚到任的第一天”特别值得我们借鉴。
这个说起来似乎有点苛刻，但在韦尔奇看来，你就应该有这种精神。
想一下如果今天你刚接手企业，大家都在看着你，你要想办法变革，要时时有这根弦。
4.不断变革
韦尔奇在通用电气公司主持了20多年的工作，这20多年他采取了一系列变革的举措：
关闭了一些企业，购买了一些企业，还有其它很多做法。
人们以为变得差不多了，而韦尔奇却坚定地说：
“变革才刚刚开始！
【本讲总结】
杰克·
韦尔奇在变革理念方面有一些旗帜鲜明的思路，主要包括：
员工要居安思危、要忘记过去的辉煌、把每一天都视为你到任的第一天等三方面。
GE公司在上世纪80年代至90年代20年时间里，实施了四个部分的变革：
对经营理念的变革、重新定义现代领导、对GE公司的组织变革、实施了一系列新的战略。
韦尔奇的这些变革理念和实践构成了本课程的主要轮廓。
同时，本讲还针对我们目前企业实践的差距提出了一些相应对策。
【心得体会】
领导秘诀2数一数二:
整顿出售或关闭
◇提出“数一数二”，成为商场赢家的理念
◇整顿、关闭或出售那些达不到“数一数二”的企业
◇要数一数二，但不要让市场过于狭窄
如果你是市场上排名第四或第五的企业，你命运就是：
老大打个喷嚏，你就染上肺炎。
只有你成为老大，你才能真正掌握自己的命运。
GE取得了如此骄人的业绩，一定有它独特的战略，您能不能跟我们谈一谈？
通常人们认为一个好的战略就是要有一个严密的战略规划和强有力的实施举措。
但韦尔奇不这么看，他受到克劳塞维奇的启发。
这位19世纪的普鲁士将军说过：
战略不是什么固定的方程式，诸多意外的因素或执行中的微小偏差，以及对手行动的不可控制等因素都会使一项看似天衣无缝的战略计划毁于一旦。
所以韦尔奇说：
我可不想在GE的脖子上套上禁锢的枷锁，虽然这样看起来似乎会呈现出非常理性的、井井有条的战略性和规划性，但却扼杀了GE可贵的开放性思维和创造能力。
所以，在实践上，韦尔奇并没有按照某个按部就班的战略体系来领导GE，他通常设定几个简单明确的目标，然后去设法实现。
那么“数一数二”也就是这样的一个战略目标，对吗？
对，“数一数二”的战略愿景是韦尔奇一上任就提出来的，这个战略说起来很简单——GE的各个产业都要在它的市场范围内做到市场占有率和竞争力数一数二。
它指引了通用电气差不多20年的发展。
韦尔奇的“数一数二”的理念很有特点，口号也非常响亮，纵观韦尔奇的改革实践，“数一数二”经历了三个发展阶段。
提出“数一数二”，成为商场赢家的理念
20世纪70年代后期，韦尔奇开始阅读彼得·
德鲁克的管理着作。
接任GE的CEO之后，通过雷吉·
琼斯的介绍，韦尔奇和德鲁克见了面。
当时他的核心思想是想取点经：
像GE这样的企业该怎么做，新上任的我该怎么做？
德鲁克问道：
“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？
”言外之意，GE虽大，无论是资产规模还是股票市值，都是美国排名第10的大公司，但它已经面临着来自全球，特别是日本的竞争，利润已经开始萎缩，一些业务处于疲弱不堪的状态。
德鲁克接着问道：
“那你打算对这家企业采取些什么措施？
”问题十分简单，但非常深刻，发人深省。
在德鲁克一系列严峻问题的启发下，“数一数二”这一理念得以清晰化、明朗化。
“数一数二”的理念有其深刻的时代背景。
20世纪80年代中后期，由于美国政府的高利率以及财政赤字政策，世界范围内经济的增长速度放慢。
但是，可以预见，随着技术的加速进步，市场的急剧变化，竞争将更加激烈。
在这种环境下，胜败立见。
对企业来说，实力不强大，就没有机会生存下去。
GE作为一个多元化的企业，很难适用一个统一的战略。
把目标锁定在必须成为第一或者第二，这样目标就非常简单明了，易于接受，很容易贯彻到全公司。
韦尔奇认为，如果不能在自己的领域内获得彻底强大的实力，还不如放手。
如果是市场的第四或第五位，上面打个喷嚏，下面就要感冒。
如果是第一位，就能自己掌握自己的命运。
1981年9月，在GE的一份内部刊物上，韦尔奇第一次向GE员工透露了他的“数一数二”的理念。
“并不存在针对像GE这样的拥有如此众多业务和市场的企业的简单而完善的计划。
不过，我们的战略目标是发展成为在竞技舞台上数一数二的公司。
1981年12月，在担任GE公司CEO8个月的时候，韦尔奇在纽约向华尔街的分析家们发表声明，勾勒出了“数一数二”的远景目标。
在这次演说中，韦尔奇描绘了未来商战的赢家，它们应该是这样的一些公司：
能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要自己在进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。
80年代的这些公司和管理如果不这么做，不管是出于什么原因——传统、情感或者自身的管理缺陷——在90年代将会被淘汰出局。
具有讽刺意味的是，那些分析家们想听的却是GE当年的财务状况以及取得了哪些成就。
他们希望能得到详尽、全面的财务数字，这样他们就能把这些数字套进他们的模子，预测GE各个业务部的盈利状况。
这使得韦尔奇感到十分无奈，他说：
“我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败，但是在此之后的20年里，尽管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，我们所做的每一件事却都是朝着当时我勾画出的那个远景目标迈进。
我们不仅要实现数一数二的硬目标，还以近乎疯狂的执着要在公司内部获得那种软感觉。
”所谓软感觉，就是GE追求卓越的文化。
韦尔奇要求他的事业部经理们回答这样一个尖锐的问题：
“我怎样做才能使某项业务在市场中占优势地位？
”然后他们必须做出决定，说明哪些业务值得培植，哪些业务不值得培植。
对GE的事业部领导者来说，最重要的是绘制一个蓝图，并确信和自己手下的每个人能共同实现这一蓝图目标。
在20世纪80年代早期，GE有相当数量的盈利事业部，这些事业部处于第三或第四的位置，这些事业部的领导人不理解为什么他们的事业部要被活活改造。
他们很少考虑韦尔奇把绩效作为GE主要标准的决策。
韦尔奇的策略并没有取得GE执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。
“为什么我们一定要做第一或是第二？
“当第三或第四又有什么不好？
“万一我们剔除了一个现今不赚钱的事业，而之后这个事业却变得炙手可热，那该怎幺办？
韦尔奇告诉这些善于怀疑的人，GE别无选择，无论多么痛苦，公司都必须重新塑造形象。
因为在商业周期性的循环中，在经济衰退期受挫的永远是居市场第一与第二之后的企业。
惟有成为市场上数一数二的企业，才不会失去它们原有的市场——它们位居领导地位，可以采行更有利的价格；
也因为这个领导地位，它们有资源生产全新的产品。
“数一数二”的口号非常响亮，韦尔奇认为这样提有很多好处。
如果GE旗下的那些多元化经营的企业在市场上真正做到了数一数二，那么它就解决了企业长期竞争力的问题。
如果说数三数四，虽然也不错，但它永远是二流企业。
“数一数二”的理念很容易传达下去。
在这样一个多元化的公司，要实现的目标很多，似乎思想也很伟大，但不容易传达。
你的公司目前在划定的市场上是多少份额？
竞争力如何？
在精干、高效、成本控制、全球化经营等方面是怎样的地位？
________________________________________________________
整顿、关闭或出售那些达不到“数一数二”的企业
“数一数二”的战略明晰以后，在上任最初的两年里，韦尔奇发动了一次又一次的行动，虽然规模都不大。
在这段时间里，GE共出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元的资金；
完成了118项投资交易，包括收购兼并、建立合资企业以及参股性质的投资，总投资额大约10亿多美元。
这些行动所涉及的资金虽不算多，却给GE带来了莫大的精神和文化方面的影响。
而当时美国很少有企业大规模裁员、出售那些不盈利的企业。
当时IBM就有这么个说法：
企业的业务会变，但人不会变，我承诺终身雇佣。
【案例】
中央空调业务部门
韦尔奇出售中央空调业务的举措，给GE员工带来莫大的心理地震。
中央空调业务部门规模不大，只有3个工厂和2300名员工，而且盈利能力也十分有限。
尽管该业务部门设在GE的中心地带，但它实在不能跟GE的其它业务部门相比——它的市场占有率只有10%，完全无法掌握自己的命运。
而且，由于市场份额低，中央空调业务部门根本不能获得好的分销渠道以及独立的承包商，只能把GE品牌的产品卖给地方上小的分销商，由他们负责安装。
结果，用户把安装中出现的问题以及对安装服务的不满，全都倾倒在GE的账上。
1982年年中，韦尔奇把中央
升级会员 