品质保证及品质理念 零缺陷管理1docWord文档下载推荐.docx

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检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。

检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。

预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。

通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。

原则三:

什么是工作标准？

零缺陷，而不是"

差不多就好"

工作标准必须是零缺陷，而不是"

，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。

而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。

它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。

如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。

这是"

工作标准的重要意义。

零缺陷管理作为一种心态：

事情第一次就做对；

避免双重标准；

决不允许有错误；

非常重视预防；

只有在符合全部要求时才行。

原则四:

怎样衡量质量？

不符合要求的代价（金钱），而不是指数

质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。

指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。

不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。

而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。

不符合要求的代价：

当要求没有符合时产生的额外的费用。

不符合要求的代价是浪费的代价：

浪费时间、人力和物资。

这是不必要的代价。

零缺陷与MQM（现代品质管理体系）、精益生产方式JIT、ISO9000之间的关系

底层是ISO9000族质量保证体系，是支持MQM、零缺陷、及精益生产方式JIT的基本条件，它相当于汽车

里的说明书，是指导性重要文件

什么是“ISO9001：

2000”？

ISO9001：

2000的名称是：

“质量管理体系-要求”。

它是一个关于质量管理体系的国际标准。

一、品质

ISO9000-2000定义：

一组固有特性满足要求的程度。

简单地说，品质就是满足顾客的要求。

顾客：

内部、外部

2000标准指导思想八项质量管理原则

❑以顾客为中心

❑领导的作用

❑全员参与

❑过程方法

❑管理的系统方法

❑持续改进

❑基于事实的决策方法

❑互利的供方关系

第二层是MQM（现代品质管理体系）。

它是在ISO9000系列基础上，对生产型企业的品质管理进一步深化与控

制，从经营的角度，创造各部门的品质控制与改善，是零缺陷的基础。

第三层"

运动，零缺陷不仅仅限于企业内部产品质量要求，对于其它工作业务、供应商同时提出零缺

陷工作标准，强调预防过程管理。

无论是企业内部过程还是外部过程都必须符合双方同意的承诺要求；

重视预防系统和不符合要求的代价的计算分析，从而降低质量成本，提高产品质量和工作业务质量。

顶层是精益生产方式JIT。

精益生产方式JIT是更为广阔的管理，其思想是以市场为导向，进行拉动式生产而

实行资源整合全面管理，包括优化生产工作流程，减少多余的环节，推行零库存，降低采购成本，目的是提高生产工作效率，减少浪费，提高工作质量，使资源得到充分有效的利用。

它涉及企业内部更多细化管理，如MRPII、ERP、供应链、价值链等管理思想，是一项更深层次、更广泛、更有效、更全面的管理。

“零缺点”的质量定义

在“零缺点”理论中认为“质量就是符合要求标准”。

这个要求标准不是以“自我”为中心，而是“以顾客为导向”

是以满足顾客的需求为前提的。

标准必须要有清楚明确的定义，绝不能被人误解。

依据标准去评估表现，不符合就是没有质量，所以质量问题就是合不合标准的问题。

也就是说；

标准一定要达到，差一点都不行。

因此，我们首先要把标准确定下来，明确什么是合格，什么是不合格，然后才能按标准执行。

标准在企业中

就相当于法律，制定后必须无条件执行。

与传统的质量观点相比，“零缺点”质量管理的四个观点（即四个定理）有什么特色?

（一）传统观点：

质量的含义就是（相比较的，相对而言的）好。

“零缺点”质量管理的观点：

质量就是符合“要求标准”。

这个要求

标准应是顾客的要求，标准也应是用户需求的标准。

根据这个观点我们知道：

提升质量的基础，在于使每一个人都第一次就把事情做对。

所谓第一次就把事情做对，是指一次就做到符合要求，因此，达到这个目标的关键就在于清楚地把规则（要求）定好并且消除一切阻碍。

在这方面，管理层要做好3项工作：

一是制定好对员工的要求标准；

二是提供员工必须的工具、资金、方法（工作程序）；

三是尽全力去鼓励并帮助员工达到要求。

质量的定义，必须是“符合标准要求”。

这样的定义可以使组织的运作不再只是依靠意见或经验，要组织公司中所有的相关力量去制定这些要求标准，而不再把精力浪费于解决争议之上。

在公司中未经讨论、论证和批准，任何人无权修改标准和要求。

无论他是高级管理者还是普通员工都必须遵守这些标准和要求，否则将受到相应的处罚。

（二）传统观点：

高质量来自于检验、测试和检查。

事先防范才是提高质量的最有效办法。

检验是一种既昂贵又不可靠的质管方式，检查、分类、评估都只是事后弥补。

实际上我们现在做的大部分工

作就是在做事后的补救！

质管最需要的应该是预防，如果没有错误存在，就根本不会发生疏忽错误的事情了。

所谓预防，是指我们要事先了解标准和做法即了解行事程序而知道如何去做。

因此，我们要组织力量把公司

各阶层、各部门、各员工的工作程序制定出来，使所有的人都能够依照相应的工作程序第一次就把工作做对——即必须教会每一位员工按程序行事，第一次就把工作做对。

必须注意的是所有的工作程序（工艺）在正式使用之前，一定要经过严格地（正确性、可行性、可操作性）审查。

做好预防工作的秘诀在于检查这个过程，找出每个可能发生错误的机会。

这是可以做到的，因为无论生产业或服务业，工作程序都可以分为许多段落，每个段落都应该消除这一段落中所产生的错误。

尤其对重要工序（难度大、易出问题的工序、部门）要进行事先预测、分析（每个可能发生错误的机会）重点防范、重点监控、事前设定应变方案。

一定要坚持，当每一个工作程序都符合要求时才能进行下一个步骤。

（三）、传统观点：

员工执行质量管理只要有个标准或差不多就行了。

（即稍有误差问题不大）

“零缺点”管理的观点：

执行的标准必须是“零缺点”，而不能是“差不多”。

如果我们允许员工的工作出现失误，就给不合格品的出现创造了机会。

比如将合格率定为99.5%，那么就意味着每个人允许出现0.5%的不合格品，当所有员工都同时失误时，我们可以想象得出那时的产品合格率是多少。

在这里，我们要改变传统的习惯和思维：

出现问题是正常的，不出问题反而不正常。

为了控制质量，我们必须从开始就提高标准：

零缺点。

不给质量问题出现的机会。

事实上，酿成错误的因素有两种：

即缺乏知识和漫不经心。

知识是能估量的，也可以由经验和学习而充实改进（所以我们需要事前制定标准、程序并通过学习、培训来教会每一个员工掌握必要的工作知识）；

但是，漫不经心却是一个态度的问题，因漫不经心造成的质量事故在我们公司占的比例比较大。

这类质量问题的出现是因为员工特别是管理者对质量的认识不够，对一些看似细微的工作和过程不够重视，因而造成各种各样的质量问题，并且是屡屡发生。

解决的思路就是全体员工对任何与质量有关的工作和过程都要认真重视，并决意小心谨慎，质量问题就会避免发生。

我们当中的许多人包括高级管理人员却认为“零缺点”这个构想不切实际，甚至有人以“是人类就必然会犯错”的理论来排斥它。

“零缺点”质量管理在世界上几十个国家、几百家企业中实行，都取得了明显的效果。

以汽车行业为例：

上个世纪60年代，日本的企业机械设备落后，员工的质量意识淡薄，生产的产品是次品、废品的代名词。

他们从美国引入“零缺点”的质量管理思想，站在顾客的立场上办企业，并认认真真地抓落实，产品质量不断提高，在世界市场上打败美国和欧洲的竞争对手，企业也得到迅速的发展。

所以，零缺点能否实施并取得成功，关键就在于管理层能否真正取得了共识，尤其是主要领导人的观念和重视的程度。

（四）传统观念：

质量好坏由排名（比较）而得知。

“零缺点”理论的观点：

以“产品不符合标准的代价”来衡量质量。

衡量质量的最佳工具是金钱。

质量的成本可分为两个范畴：

一是不合要求所付出的代价，也就是所有做错事

情的花费。

如返工的人工费、给消费者的补偿费、公司的无形资产损失等。

这些费用是因为在第一次没有完全做对而产生的多余行动及其支出费用。

一般的制造企业此项花费大约占收入的20%以上，而在服务业更高达35%。

二是符合要求的花费，它是指为了把事情做对而花费的金钱。

包括专门性的质管、防范措施和质管教育，也包括检验做事程序或产品是否合格等范围。

如检测设备的投入、质量管理人员的工资、培训费用等。

运营好的公司此项费用大约占收入的3%~4%。

这部分费用是必然发生的。

我们可以在第一部分费用中做文章，尽量降低这部分费用，如果做得好，企业的利润将因此增加10~15%。

我们也可以通过统计计算公司的质量成本，来验证我们的产品和服务质量是在提高还是在降低，验证公司实

施“零缺点”管理是否有成效，还可以显示出究竟是哪一项产品、服务项目或哪一个部门在“不符合要求的花费成本”上高居榜首，从而还可以找出最佳的改进方法。

附:

以产品为例:

产品质量成本计算表:

提升产品质量是质量管理部门或相关几个人的事情吗？

提升产品质量要依靠团队的力量，不是哪个部门或哪些人的事情，需要全体员工的共同努力，从自己的本职工作开始做起。

如何设定标准

没有清楚的标准,才会造成困扰。

如何制定可以衡量的标准？

可依据“输入材料、工作程序、输出成果”。

这一

模式进行。

如果不行，可以去问你的顾客。

也就是那些接受你工作成果的人，请他们告诉你，他们的要求是什么？

你的工作表现如何？

他们的回答就是一个衡量标准。

把他们写成文字，再组织相关部门的人员进行讨论、论证，经公司管理层按照权限进行审批，成为企业的法律。

人人都需要树立起质量成本的意识

每个部门或每个人都要树立质量成本意识，并且要学会如何计算质量成本。

公司应成立一个特殊的部门，由

财务部将定期公布公司的质量成本，让全体员工监督产品质量的状况。

如何解决各种质量问题（即改正行动）？

改正行动不要理解为头痛医头或修修补补的工作。

其实真正的改正行动，应是认清问题并永远消除它。

改正行动的系统，必须以能显示问题的资料和精确分析问题根源的能力为基础。

只要找出根源，问题自然就能解决，这才是真正的改正行动

提升质量，如何设定短期和长远的目标

我们的最终目标,当然是零缺点,那也是每个员工追求的。

但在实际进行中,应制定出各阶段的短期目标（公司的

零缺点”是一时的权宜之计吗：

“零缺点”质量管理是一个永无止境的管理过程，是一个不断提高螺旋上升的管理过程。

进行质量的三要素：

决心、教育和执行

1、最高领导层的决心：

因为最高管理层是公司的核心，它为公司设立目标，并推动下属去完成。

所以要达到设定的质管目标必须从最高管理

层开始做起——领导层要肯定质管的价值，率先统一对质量的认识，积极参与及承诺，（这也是零缺点是否能认真坚

持的关键）下决心大力推行质管计划，奖励有成效的人员，并持续不断的执行和改进，来面对变动的外在环境，如此

质管工作才能真正有效。

2、教育、培训和沟通是零缺点是否能取得成效的重要因素：

由于阻止公司质量改善的最大障碍，往往就是管理层的顽固不通。

管理层对产品或服务的要求不够严格，是质量问题难以解决的真正原因。

因此，我们要不断的教育、培训各层管理人员使他们能迅速的统一认识，真正理解零缺点的有关理念，从而向下培训和带领员工去有效的运用和执行。

3、执行：

再好的管理方案、模式如果不认真抓落实、抓执行都等于零。

而要有效的抓落实、抓执行就必须要制定出一套严格的、行之有效的保证（奖罚）措施

厂内品质政策：

1.华新品质政策的口号：

工作零失误、产品零缺陷、第一次做对是最低成本！

2.质量方针（QualityPolicy）该断则断，该通必通，华新品牌，不优不休。

3.质量目标:

一、准时出货率：

≥98%/月，汽车产品100%

二、交付不良率：

≤150ppm

三、客户投诉次数：

≤3.5次/10000m2/月

四、报废率：

双面≤1.7%，四层≤3.4%，六层≤6.5%八层及以上≤9.5%

五、顾客满意≥88分

4.质量基本新观念

质量已不再是检验出来的，而是制造出来的、设计出来的、管理

出来的、更是习惯出来的而成为“自我管理”之境界。

好质量是使客户不断回来，而出去的产品不会回来。

每个人第一次就把事情做好，而且要能延伸至每一次均做好。

因质量问题丢失客户，想要重新找回，将是难上加难。

没有质量就没有美好的明天。

质量是始于教育、终于教育，作业人员做不好是管理人员的责任。

零缺点质量就是首次做好。

质量之提升在于平时的点点改善。

努力做出零缺点质量。

其他方面：

7种浪费

1.等待的浪费。

2.过度生产的浪费。

3.搬运的浪费。

4.移动的浪费。

5.不合格品的浪费。

6.库存的浪费。

7.加工的浪费。