大润发学习心得体会文档格式.docx

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口所在，并且一目了然自己想买商品的所在区域，这样的指示让一些省时间的顾客提高了自己的购物效率。

、商品的标识醒目。

如货牌价让人一目了然，让顾客能一一清楚的对应商品，避免

产生看错货牌的误会而引起不必要的矛盾。

其货牌的明显主要表现在起条形码、价格、产地都清楚的在货牌上体现，另外货牌的颜色搭配也比较合理，让人看起来特别清晰、舒适。

、商品的陈列面整齐饱满。

陈列的单品很精细少而精，让顾客眼前一亮，感觉清爽;

在堆头方面，大润发的堆头相比之下较少，但是只要有堆头通过展示的各种形状或者是陈列的花样等等，就能体现出明显的气势，突出一到两个单品，吸引顾客眼球，真正体现出堆头的作用。

如果这个抓不好，在布局及陈列当中就不能很好的抓住顾客的购买欲。

另外，其缺货商品在货价上也有清晰的明确的标识并且一一对应，这可以体现出员工工作的及时和认真细心。

、某些商品存在较大的价格差异。

我主要了解了清洁区的一些商品价格，发现价格

还是存在一定的差异。

如宝洁的洗发水海飞丝400ml的价格，我超市在48.00元的价格左右，而大润发的价格在40.00~42.00元。

另外洁霸洗衣粉2.5kg的商品大润发是33.4元，我超市是52.8元。

这可能是跟大大润发是由厂家直接供货有关，但价格对顾客购物的影响是最大，这是我们应该最重视的一点。

、对当季商品的依赖性小。

就夏天的当季商品如蚊香单品、杀虫剂和杀虫水剂来说，大润发一共只用了两组货架来陈列而我们分别用了2组、1组、1组来陈列。

可以看出我们队当季商品的依赖性较强。

以上就是我个人针对我超市与大润发的不同所在做出的总结，学习一圈下来，我们收获很多，但应该取其精华，去其糟粕，知道取长补短，明白自己的优劣势，这样才能更好的指导我们在以后将自己的工作干的更好，为顾客营造舒适的购物环境。

　　大润发学习心得体会篇2被大润发录用而送至华南区顺德店总培训中心培训是我们的荣幸。

从11月9日到培训中心至11月19日，短短的10天经历，却让我们的心久久不能平静。

唯一值得我留念的人是我们人资部学员的辅导老师杨老师，杨老师不但工作理论专业且个人素质都是我们学员的榜样，指名点评我们心得从不正面批评我们。

从在培训中心掌控生杀权及管理的夏老师，更合适的定位应该是一名科长的助理级别一职，因为她的错误管理模式及个人火爆的脾气（每天经常在办公区大发脾气）跟本达不到一名主管的标准。

举例说明:

在2010年11月10日下午四点,是我第一天到人资报到,当着我们一大群学员面前,夏老师接了一名学员说明工资为何算错,夏老师接电话时劈头就质问他什么态度,大声对那学员嚷嚷几句就挂电话了,随后又致电给这位位学员所有门店的店长就说明那位学员态度不好,态度很恶劣,让他辞退这名学员.我当天只听夏老师接听电话及打电话的整个过程.事后在11月12日我们一名同事刚好在我们宿舍谈论夏老师早上一直在办公室见人就说自已错了,是她当天情绪化错怪了那名学员.已经向那名学员的店长理清了情况.谈论的那位同事11月10日当天就在办公室也目睹整件事的过程.所以我才确定整过事件的过程,才明了夏老师的脾气,因为夏老师面对的是整个华南区的新学员,她的情绪会影响所有学员对大润发培训部的观点.夏老师没注意个人言行就是在误导企业的核心，从而浪费公司的人力及物力资源，把培养过程中的人才拒之门外。

无理由及因素的辞去离职人员,这一群同仁们就直截了当的被推出去的,如果有正当的理由及原因,可以公告离职人员这样才能真正达到公平原则不是吗?

从学员到部门时,是我的第一任老师直截了当把我送交给我的课里的课长.课长没有向部门里同事介绍我是谁哪来的学员?

课里也没定期会议时间,跟本无沟通渠道,部门主管（主任）也没定期给我们组织每星期的日常和部门的会议,根本没有定期点评日常工作责任及改善策略.让我们第一次了解企业文化的老师也没告诉我们培训中心的主负责人是谁在哪?

我们日常的工作将会由谁来对我们进行指导?

细节说明:

夏老师理论再专业只是做事的基本前提条件，实操及管理才是一名合格的职业经理人的特质。

大润发培训中心的流程模式是企业执行企业创始的流程，但夏老师依着这个标准的流程走只属员工基别人员，从她这几年的工作不但无创新的高见及管理，而且反而在误导企业的核心，从而浪费公司的人力及物力，把培养过程中的人才拒之门外。

无论任何行业，在企业创始初期有着主领导人的思想模式的运作流程。

但如果企业发展要走得更远，站得更高，企业核心中的主管人员决定未来企业发展的方向.

从当学员学习企业文化课开始，在培训中心成为我们17个人的第一个老师是陈广建，陈老师的给我们上的课程并不专业，但他有一颗责任心，从他身上我们确实也见到了能吃苦耐劳的精神。

也真正实现了企业的管理精神，亲临现场、以身作则。

当陈老师把我们交给课里的课长后，从那一刻起至今，我终于真正的了解了培训中心整个模式的运作管理漏洞。

在这个“摇篮里学习”，培训中心可谓是大润发人才的“育婴摇篮”，但在这里扼杀了99%的外聘人才，是各门店外聘送训的合格人选。

被培训中心辞退的人当中，都是有同行业大型购物广场工作经验达三年以上者。

因为我们的主观意识比较强，只要一表露，就直接各搬行礼回家。

在培训中心我们唯一明白的就是我们是学员，谁比我们先来学习无论职位高低，都是我们的学长。

我们学习的目的是真正了解企业文化和工作流程，而在这里我们绝不表露管理方面的优势。

11月19日上午10点多我被培训中心的夏老师请进办公室沟通指导。

夏老师第一句就问我大润发的企业文是什么?

我愣住了，回答不上来。

我脸都涨红了。

因为我这几天学习写心得昨晚最晚睡的一天，夜里零晨3点才睡，就是为了写导购一星培训心得。

今天真无语，就这个问题尽竟当众哑口无言。

我平日里就什么教导同事要如何清楚企业文化和培训同仁的?

刚好有人找夏老师谈话，我就整理一下思路，其实所有的企业文化我都能背出来的，因为这两天企业文化运动期，如果被领导逮到问其企业文化不会一条五元，领导发话了企业文化就企业的核心动向，也正因为人资部是培训营运部职员学习的榜样带领者，一定要牢记和理解。

这回真范晕了，丢脸丢到了家了。

昨天杨经理问其它学员企业文化时回答不上来，我还在一边偷笑，笑他人企业文化是工作的基本常识，我之前工作还参与过企业文化建设工作的。

夏老师话转回来了，她问我你看见没有，就在你的正对面的头上，那不贴着八个大学诚实、热忱创新、团队吗?

你理解什么叫团队吗?

什么叫态度吗?

紧接着是这样给我举例子：

当初有位主任也是学员穿着红马夹，有次他所有的防损部门的学员喝了酒违反了规定，同样夏老师找他谈话，夏老师问他为什么不好好管理你的学员让他喝酒，同样的问题那位主任回答说明他是学员，在顺德店有这里的主管会对他时进行管理和负责的。

夏老师讲到这里她说，这名学员的心态和管理及责任心就是错误的。

你现在也跟他（主任级学员）一样就说明你是学员而就不用负起责任及用管理来带动你们团队的所有学员。

夏老师又紧接着指明我说我的态度和方式肯定是错误的，难道就脱了红马夹就是主管了?

穿上红马夹就学员了?

从我们个人角度分析：

学员在培训中心学习就是学生，而这里却实不是我们该显耀的舞台。

如果单单是从主任级学员的个人角度，如果单指为同事关系层面指责我们没有责任心和做人方面的问题，不是制止同事犯错，那我可以承认就是我们的错。

因为在学员里培训，我们人资部夏老师已经指定我们学员小组里的组长人选，顺德店也有指定为各部门的课长为新学员进行管理。

那名主任级学员也说明学员喝酒不是他该负的责任。

那到底我们的说法和做事方式错误了吗?

站在学员和军人的角度比较，服从就是军人的天职。

而从主任只针对管理角度和责任面分析，他并没错.

接着问我昨晚为何不参加小组会议,我说明我和**店的几名课级以上的学员在开讨论会,而没来参加我们人资的会议,我确实说明我和我们人资刚毕业的大学生交谈工作方面他们没有更高的见解让我了解.夏老师先对我批评后,在办公区高谈我们是兄弟姐妹一家人,让我要向大姐姐一样照顾我的团队和我的弟弟妹妹,但一边说,一边又在指责我心态不好无团队精神,我问夏老师在11月17日下午给我们人资部所有新学员的会议上，为何直截了当把培训科学员周勇直接定为**店的科长.那时她都无任何的说明及对我所处门店的岗位调换,就把我这名从门店录取送来培训的储备科长刨到一边不理不睬,当时我吓了一跳,我也沉默不敢问为什么?

我心里的预感是培训中心认定我不合格而作的举动?

如果是门店还需要一名助理，夏老师不清楚我是定储训课长，那她可以弯转只定为是晋江店的导购一职，职位肯定是待定或指定为导购而并非点名定店及定岗。

那更明确一点是我被辞退了?

还是被开除了?

我问夏老师把周勇定为晋江导购科长，是我在导购岗位学习不合格?

我被开除了?

夏老师回答我，是啊是把周勇定为晋江店的导购科长，杨经理在场也在场。

夏才师说你们俩如果不行全都换了，再新招，夏老师回我一句，如果是被开除那你现在在这干什么，夏老师说你自已开除自已的，你心态非常不好，做人资你的心态跟本不行，没办法语和你沟通，跟本无法沟通，你现在就可以走了。

就让薪资的同事现场直截了当给了我一张离辞单。

我拿了离职单.当场无语,接过薪资同事的离职单头也不回离开了办公室.刚才夏老师不是教导我说我们是兄弟姐妹关系,,还说明我不懂得和别人相处沟通,说我无人资沟通能力的特质,紧接夏老师就自已说没法与我沟通,马上叫我走人,给我离职单，难道这样就当我是姐妹了吗?

当我当天被夏老师赶出培训中心时，我在11点多时给录用我的门店人资部打了电话，人资一听我的名字，就立刻回复我，叫我回福建时到门店办离辞手续，离辞手续可以在门店办理。

我的心一落千丈?

这个就是门店的人力资源部吗?

单凭夏春兰跟门店说明我不合格辞退我，在没有任何证据及事件能说明我不合格，让我离辞时，能么直截了当的叫我离开吗?

太可惜了!

当初我是带着门店当店录用我的初试者及复试者的领导们的期忘，满怀信心的加入这个大家庭，想好好为企业尽一份力，同时也能让我得到工作的归属感，在企业平台发挥我的优势，实现我的职业生涯!

但这一切都成了梦，还是个破裂的梦境!

非常感谢当初门店录用我的领导们，是你们给了我梦想的舞台，我让你们失望了，真的对不起……

对这段经历对公司表面很明显的漏洞就是培训分工职责不明确?

分店录选的人才送培训中心学习，学习后是到门店实操工作的，不是表面被培训部的夏春兰表面评估后直接给学习定不合格。

在没有领导测评及书面证据评估的考核，绝对是不合格的理由。

更深入一点谈要事，是如果我们要较真，用法律武器来维护劳动合同法规章制度，您说是企业占上风还是企业因某位所谓的越权滥于行使管理者夏春兰占上风那么在有损个人及企业利益的同时，建议企业执行监管者们，可以深入了解事实，进行明确分工管理责职，越权及滥用职权者同样得“以身作则”，给华南区参加培训学习的学员们一个信服的规章制度。

对于这段经历我个人以经做了几点建议的改善策略，这是个人的经验心得精髓就不发表在博客中。

今天我对这篇博客作个总论述。

昨天9号晚上七点多我接到华南区总培训中心薪资处的电话，负责薪资的同事让我今天10号领上月的工资，说实话是个意外雷人的结局。

我同时向薪资的同事表明，我之前走出培训中心脾气太冲了，麻烦转话给夏老师，代我向夏老师说谢谢，道个歉真得很抱歉，就如她说的我确实心态有问题，真得很对不起，让公司失望了，说走就走。

我没想过工资会照期做出来，我走人不是因为离职或被辞退，而是无因无故被培训部经理给请出局的。

首先我明确一点我不是为工资或职位到大润发工作，我是为找回个人平台和归属而加入大润发，私心为个人，公者为企业树立形象，互益共赢。

但这过程中我以在初步脚步上出局了，“出师未捷身先死”。

对我个人而言本部门该学到的心得及工作职责我以掌握百分之七十，我没有后悔进大润发，唯一可惜的是没在大润发晋江店工作过。

这次是企业为我买了培训费用单的款项。

我本意也想为企业付出所有精力，努力实现个人职业发展。

可惜我性格缺陷，为人处事风格执行力过于强硬与果断，被推出局时当走就走，没有用过续留公司的方法及方式。

如果让我重新选择过程，我会顺应领导批评，不做任何主观上反驳主管的意见，对与错不重要，果断写检讨，在一位"

苛刻"

的主管指导下才会出“将才”。

门店人资及领导们也无挽留回过我，我是否存过还真是一个迷。

那么关于今天发的工资我一分也不会要的，那不是我决意离职的工资费用，也不是被辞退的理由而得的安慰金。

这回也应证了大润发所处的润泰企业文化“润泽社会”。

我现在已经在我现所处的公司任人力资源部主管一职，没有当初进大润发培训今天我也不会登上人力资源主管的位职。

空话我也不必多论，让博客亲友位议吧。

。

　　大润发学习心得体会篇3一、新学员宿舍入口处贴上培训中心的组织架构主负责人的照片姓名及职位（让学员尊重和认识培训中心的老师）,新学员的第一老师人选条件是在本企业工作一年以上者,足够了解企业,具备德才培训专业专一的人士,否则误导新学员给学员开始就注入大润发培训部老师不专业的误区.

二、大润发企业形象在中国人的心中比沃尔玛好，但在实践过程的管理上却不如沃尔玛。

沃尔玛企业文化尊重个人、服务顾客、追求卓越、表面上是注重管理而达到服务顾客的目的。

大润发的优势理论+实践+管理。

依据零售行业实操及管理较重，理论基础可以简化。

但大润发在理论环节，总培训中心对新入职管理干部的时间及安排课程应作调整，浪费公司大量财力、人力。

改善建议：

所有新入职的学员安排课程限一个月及之内，打出课程安排发给学员。

第一个星期，了解企业文化并安排所有学员到营运各部门（分为客服处、百货处、杂货处、生鲜处、收货口四个处各现场了解一天除本学员所处部门暂不安排轮岗）初步走课了解各部门公司岗位基本职责;

第二个星期，学员各归各部门课内学习实践，同时开始写心得并上交领导审阅检核并进行辅导;

第三个星期，学习实践并写心得;

每四个星期，总结工作总心得及作检讨课内绩效并作分析提出改善建议，最后安排学员检核通过后回门店，未通过者按原规定政策续继续深造后合理定岗定额定级。

三、分级别安排培训课程。

课程后定岗课内学习时,统一安排固定时间,将用电话形通知学员年在部门的主负责人来培训中心带领并发给部门经理一份部门里学员的名单姓名及职位级别,部门经理带领里后再安排课主管接收领回部门安排职代负责日常基本工作学习,注意经理安排学员时注意副课级别及以上的学员三天以后由部门副课级及以上亲自带领.工作有疑问随时找课里主管沟通.员工除收银员外及重要岗位外，其余各部门员工可以提前一个月在当店主管带领下培训员工基本职责，合理节省培训费用。

四、总培训中心增加一个绩效管理模块，部门作用是如何更好的开发职员成为公司的才干，（减少新进学员的离职率）。

绩效管理是指在组织的牵引之下，利用有限的资源，将员工的才干转化为业绩。

而人力资源是提升员工绩效的一切政策、制度、一切管理实践活动的执行者。

五、供设一间独立的面谈办公室，专供员工面谈（公开、公平、公正的原则上，但同时需尊重员工隐私权）。

六、人资处工作时间作调整：

1、人资中心班表调整为早8：

00-12：

00;

14：

00-18：

00正常班，有良好的休息时间才能高效工作（因为企业人资管理者长时间工作引起的情绪异常，在办公区失态大发脾气）;

2、营运各部门职员班次时间依旧不动，多宣导少加班，部门尽量合理安理人力补充人员空缺，上班时间规定每间隔2个小时时，员工可以享有到员工休息区休息10分钟（沃尔玛曾在09年实行过）提高工作时间绩效管理。

七、人资处的自备用贴，可以直属划分给防损专管，由防损5号岗全权代理（同时有监控监督）。

八、各门店服务台可以设置简历投递箱，放置简历表及招聘广告宣传单。

九、所有人员的工卡中间需夹带上课内班表（用透明胶面封不易刮花字迹）与通讯录及重要营运资料以备急需使用（只针对工牌而得）。

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