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”
所以我们形容这个区间的情况是：
生不如死。
比E模式略好，但是也属于糟糕的商业模式是D模式。
在这个模式里，你所得的，多于你所付出的，多于客户所得到的价值。
中关村的很多个柜台都有所谓的“销售高手”，或者叫“黑人领袖”，或者叫“青龙偃月刀”，他们能够将一台价值5000块的PC，让客户花7000块买走。
但是，CES对此类杰出人物或者商业模式的评级为第四级。
因为利益被伤害的客户很难是回头客。
大的商业只有在经过多次交往的单位之间才可能作成。
所以，以此原则进行商业的，只能是做一次性的散单、小商业。
D、E两种模式是难以持久的商业模式。
而A、B、C三种模式都达到了共赢，但是因其共赢的水准不一，造成了其主营业务的内容方面、企业利润方面的不同，最终导致企业成长空间的分化。
C型商业模式
是中关村绝大多数柜台所采用的，客户所得和自己所得均比较少的纯商品买卖商业。
这种商业模式买卖双方都比较容易操作，比如买个网卡，说明指标、参数、价格，基本上就可以判断成交与否。
对卖方来说，单位利润较低，需要付出的劳动也较少。
这种商业模式如果长大，就会落到拼资金、拼资本的白刃式竞争中。
B型商业模式
相信这也是绝大多数中关村成长中企业所关心的事，如何将业务的单位利润稳定地提高，同时给客户比较公平的回报，不断从旧客户中获得更多的资源。
从C模式到B模式核心要改变的是销售的产品（当然，产品之外，过程控制重点、主导方向、销售人员技能要求、双方高层介入程度等都是不同的，这些是我们以后课程将探讨的问题）。
与C模式依据指数和价格来进行买卖成交的关键点不同，B模式所销售的还包括对客户的业务咨询、建议，不是简单为客户提供一个产品，而是通过系列软硬产品，帮助客户解决他需要通过这个产品解决的问题。
最高层次的A模式，只可能在双方业务介入很深的单位间产生。
A模式里，销售方为客户解决的不是常规问题，而是关乎其单位战略发展乃至采购者个人前途的重大事件。
能够把商业做到这个层次，想不出名，利润想低都难了。
CES销售计划第2课——行家一出手便知有没有
Monday,August1820031:
06PM上一课我们谈了通过整体的销售策略控制生意所在的层次，最终把握住销售总体规模，这一课落实到销售人员的具体业务开拓中的不同表现，直接对定单的影响和把握。
每家公司每年都会招聘新的销售人员，然后把新员工通过培训变成本公司的销售员。
根据我们的调查，发现各公司对销售人员的培训内容，主要集中在产品的性能指标。
大意为销售人员只掠谇妹牛馨巡方樯芮宄纯伞?
而根据CES的研究结论，即便有公司整体销售策略的控制，究竟一个定单能否作成，销售人员的表现依然是很重要的因素，基本上什么档次的销售员能够控制什么档次的业务。
比如，以介绍性能参数的技术演讲为主要沟通内容的销售人员是60分，他也只能做得成60分的生意。
CES将不同阶段的销售人员在进行销售业务中的状态和表现进行了分类和描述。
方便销售人员自我诊断自己的销售技巧差距在哪里；
同时便于公司HR部门通过一些关键问题的提问迅速判断前来应聘的人员，属于哪个销售段位，并制定相应的培训计划。
判断销售人员的能力强弱，首先在于面对一个销售信息，他怎么看待这个信息，关注在哪一方面，并计划以什么为切入点进行销售，与客户的什么层面的人能够建立有效联系，同时以什么为赢得定单的杀手锏。
对于这些问题，及格的，中等的和顶级销售人员会采取截然不同的处理方式（见图一）。
通过对一个具体的销售信息，销售人员如何反馈如何行动可以判断这个销售人员的水准，通过这个销售人员日常的表现，比如客户对这个销售人员是什么评价，他对销售信息一般采用什么态度，销售人员对客户心态的把握程度，对公司内部资源的态度和一段时期内，他的业绩如何，也可以判断这个销售人员的状况（见图二）。
对销售人员的评价，除了他怎么对待具体定单，和对销售业务的一贯表现，从客户的角度，也会对销售人员有不同的评价。
对于及格、中等和超级销售人员，客户的评价一般为（见图三）。
通过CES的分类描述，我们是不是马上可以判断出，我们周围谁是我们的TOPSALES？
CES销售计划第3课——多算胜少算不胜
重读《孙子兵法》，发现中国古代的军事家孙子的核心思想是：
“胜与不胜在于彼，败与不败在于己。
”意思就是说，我能不能赢得了你，是你的问题；
我会不会输，是我的问题。
不管古代的攻城略地，还是现代的商业战争，都是持久战；
而可攻击的对象，可选择的市场目标是多样性的；
每一场沙场血战或者现代商战，如果赢绝对是因为抓到了对方的弱点，如果自己输，绝对是被别人抓住弱点。
那么，在每一次行动前的计划工作就显得非常重要。
连2000多年前的孙老先生，也把做好计划列为打赢战争的最重要环节之一。
他老人家说：
“夫未战而庙算胜者，得算多也；
未战而庙算不胜者，得算少也。
多算胜，少算不胜，而况于无算乎?
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嵋源斯壑じ杭印！
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这话的意思大概是，在详细的计划演练中，能够赢的，在真实战争中赢的概率就会高；
在详尽的计划演练时不能赢的，在真实战争中赢的概率就会低（除非老天作弄，对手出了计划外的大问题）。
计划的越详尽，赢的概率越高；
不详尽的计划，碰运气的成分越高；
要是不做计划，就只能自求多福了。
所以，只要看看战前的计划工作做到什么程度，基本上这场仗会成为什么局面如何告终基本上就可以推测了。
另外上世纪一个国外的商业专家大伯JohnPreston说不做计划的好处是：
“thenicestthingaboutnotplanningisthatfailurecomesasacompletesurpriseandisnotprecededbyaperiodofworryanddepression”（不做计划的最大好处是，当失败来临的时候，你是一次剧烈的短痛，而那些做了计划的人，可能要经历相当一段时间的焦虑和沮丧）。
因为，如果你不做计划，那么就不知道在事情的推进过程中从哪些方面控制这件事，所以在事情进展的过程中，即使你看到了一些情况，也未必能马上反应过来是怎么回事，该如何控制，可能还在懵懵懂懂中，事情就结束了。
中国有句古话：
长痛不如短痛。
但用在这里，就需要反过来说，因为不做计划带来的短痛更剧烈、更绝望，而做了计划的，长痛之中却酝酿着新的希望甚至最后翻身的机会。
中国的另一句古话则完全契合本期的话题：
凡事预则立，不预则废。
所以CES课程把销售人员的计划列为重点课程。
CES认为如果一个销售人员擅长做计划的话，可以得到如下好处：
首先，便于在计划过程中，了解争取该客户所需要的内外部资源，可以提前贮备（临时抱佛脚的事，可能有效，但也有伤）；
同时便于提前将可能需要的各种战术进行演练，不至于仓促上阵，然后踩不对板。
其次，每个销售人员手中都不止一条业务信息，只有经过详细的计划和比较，才能判断哪个业务信息是最有价值，值得全力跟进，哪些可能只是陪绑而已。
因此可以降低公司的机会成本，使单位时间内的赢单率整体提高。
最终，对整体的市场机会把握和内外资源能够和谐而稳定调用和管理，在不断的合作中，不断提高单位定单的含金量。
以上花了很多时间谈做销售计划的必要性。
对于如何做销售计划，CES给出了POST法则。
CES销售计划第4课：
PRIME夺单
俗话说：
“养兵千日，用兵一时”。
所谓“用兵”的时候，就是在谋定而动，也就是我们上次所谈的做完销售计划后，开始攻单；
所谓“养兵”的时候，不是说天天吃饱了洗洗睡式的“养”，而是训练、培养，使一个普通的具有基本行动素质的人，成为一个合格的战士。
这一课就是介绍，在做销售计划的同时，一个销售人员应该具备怎样的作战本领，才可以根据计划去作战夺单。
CES将夺单的招数分为五式：
“ProveYourValue证明你的价值”、“RetrieveMissingInformation找回忽略的信息”、“InsulateAgainstCompetition隔绝竞争对手”、“MinimizeYourWeakness掩盖你的弱点”、“EmphasizeYourStrengths强调你的优势”。
简称为PRIME。
可能很多同仁看了这几条会笑，然后说：
“这些话都不是新鲜的话呀？
我们看这门课的目的是想得到类似《葵花宝典》式的秘籍，花个十天半月，学得一招半式，就可以扬名立万。
其实这一点早在2000年前，我们的军事家孙子就已经作出过解释“长胜军无奇师”，大意是说，经常打胜仗的将军基本上用的都是扎扎实实的打法，所以在作战过程中完全意外以至于要出奇才能制胜的情况并不多。
风靡全球的讲财商的书《穷爸爸富爸爸》中也讲：
“变富没有什么秘密或者技巧，而是严格遵循一些简单的基本原则，不断枯燥地循环累积的过程。
所以，上述的五条，作为词语并不新鲜，然而作为行动准则，如果你能够严格遵循，不断循环使用，你就一定会成为TOPSALES.
P：
证明你的价值
证明你的方案如何切中用户的要害
展示你提供独一无二的价值的能力
确定你以前给该客户提供的价值
把握关键人物的业务、个人需求
所谓的销售也就是出售价值的过程，那么在客户出价格购买这个价值之前，首先要让客户认识这个价值，也就需要你通过种种方式来向客户证明。
一般的销售人员，面对客户通常所做的是介绍产品。
但是要了解，脱离开客户的需求，产品的任何优点对于这个客户都毫无意义。
CES强调方案而不是产品，强调UCV（UniqueCustomerValue：
对客户而言独一无二的价值），而不是客户可以度长量大讨价还价的同质内容。
把握住客户的核心需求，并设计出你能够为他提供的独一无二的方案，只是证明价值的一部分。
人们对新的东西往往存在戒心，过往的成功经验也许比此次的PPT或者会议更能证明你的价值。
同时，联想的柳传志说过“办企业就是办人”，做生意也是做人。
在你拼命证明你的整体方案对该客户的公司有多么大的价值的时候，忽略掉关键人物的业务与个人的需要，对于关键人物来讲，这种推广如同隔靴搔痒。
R：
找回忽略的信息
向客户内部的支持、拥护者询问
善用你的伙伴，关系网和销售队伍
引入生意伙伴和“顾问”
获取公开可用的信息
一切行动的依据在于目标和信息，不论你自以为已经掌握了多少信息，都应该按照以上的信息线索将信息再细致地整理一遍。
你一定会获得新的动作灵感。
I：
隔离竞争对手
把你的方案和关键人物的个人利益联系起来
在客户内部扩大你的支持度
在用户内部通过延伸领域的方式，平衡关键人物和其他人的关系
和你的支持、拥护者演练你的计划
隔离对手，是TopSales擅长使用而销售新手往往想不到的必杀计之一。
支持企业决策的永远是团队的智慧，客户也是如此。
如果让客户内部支持你的多于、重于支持对手的，是销售成功的关键点之一。
M：
掩盖你的弱点
把你的弱点放到客户正式和非正式的决策标准中进行检验（从而衡量出该弱点真正使你丢的分数）
决定如何利用你的优势按照势力大小和职位高低，不同层面地影响客户
利用生意伙伴和同盟者来支持你的计划
和你的支持者确认你的弱点以及它们产生的影响力
弱点是客观存在的，何况有竞争对手一定会指出这些，因此欺瞒是最愚蠢的方式。
对于TopSales来讲，他们会做的是根据具体情况评价这个弱点的伤害性，然后通过正向的渠道将这个弱点的影响向客户阐明，同时借助外力不断强化优点，弥补弱点的不足。
E：
强调你的优势
把你的优势与客户正式和非正式的决策标准相比较
分析你的优势以选择方案
把你的优势嵌入到用户的决策标准中
和你的支持、拥护者验证你的优势
强调优势和掩盖弱点一样重要，但是你是否充分地强调了你的优势呢？
你是否明确地了解这个优势在整个决策中会增加多少分，以至于你需要为加强客户对这一优势的印象而多做多少工作？
CES销售计划第5课：
你是TopSales吗
柳传志说：
“做生意就是做人。
”这句话大概有两层含义：
一层是说不会做人的人就做不了生意。
常言道：
“什么都可以不行，就是人不能不行。
”如果只是产品的问题，那么什么时候有了合适的产品，大家还有继续合作下去的机会；
但如果是人不行，那么你不论拿什么好产品去找客户，客户都有一万个冠冕堂皇的理由将你拒之门外。
另外一层是说，做生意就要找到合适的人，事一定是因人而成。
看来这个想法为广大的管理者所接受，所以上次的《行家一出手，便知有没有》登出后，收到不少读者来信，希望能够用一种更直观的方式，描述TopSales的特征，以方便大家有一个完整的系统，去填充在简历和自我介绍中没有的信息。
关注人也是CES的特征。
其实CES的精髓就是给出完整、细致的分析方法，使销售管理者分析自己的团队、分析自己的销售人员、分析客户的人和客户的事，从而控制和推动双方互动的过程以不断赢得定单，提高销售业绩。
关于TopSales，CES用9个步骤来进行衡量。
供人力资源部门和有志成为TopSales的人们参考。
1.销售原则（SalesMethodology）：
方案销售
就像“道”和“术”的辨证一样，所有的销售信息都有共通之处，同时在细节的表现上又千差万别。
那么如何应对每一次的销售机会，以什么思路向客户进行沟通，一个销售人员有没有原则去对待这一切的“变数”，是衡量销售人员“段位”的第一道题。
CES的答案是：
TopSales的销售原则是，不论客户表面上提出的是多简单的需求，给客户提供的永远是一个方案。
杭州小铺卖包子，永远是“3块钱一笼”、“交钱”、“拿走”；
而麦当劳卖汉堡，则是微笑、“欢迎光临”、“汉堡吗”、“来个薯条吗”、“试试我们的优惠方案吗”。
大家同是做每单50块钱以下的零售生意，他们的不同所有人都可以感受到。
2.有控制地影响客户（InfluenceCustomers）
一个比较极致的例子是，前两天看一个电影《ShowGirl》，中间有一段教练教女孩怎么跳脱衣舞。
他讲“有控制，才是舞蹈。
”什么是控制呢？
把握音乐的节奏、即定的流程与观众的反映。
最放纵的舞蹈也要在控制之下才有美感；
对客户的影响过程更需要控制。
我们常听说：
“这事本来是没问题的，但你是在不合适的时间，去找了不合适的人，结果搞成这个样子，那谁都没有办法啦。
”你，或者你的销售人员能否有控制地安排“When”、“Who”、“How”去影响客户，是判断是否为TopSales的第二步。
3.与客户深入接触（HighTouchSelling）
物以类聚、人以群分。
人的群有时和“Title”无关，因为名片毕竟是可以随时更改的东西，人的素质和灵魂上的东西，导致人与人之间本质上的吸引。
什么叫“深入接触”？
考察一个人是不是TopSales的第三步应该是，他是否是一个能和客户高层打交道，能否把握住客户高层思维的人。
思想上的沟通，对其真正用心的把握，才是真正的HighTouch。
4.服务意识、增值意识（Service,Value）
CES的观点：
销售只是一个开始。
在销售之后必然遇到的有对客户的系列承诺有不尽如人意的地方，也有能够为客户提供更多价值和服务的机会。
看一个销售人员签下一个合同后就此不闻不问，对客户的各种反应尽量推卸，然后到时候就拿着单子去收款（往往会遇到一堆问题），还是签下合同后，借助现有合作机会，加深接触，力图发掘更多合作机会，是判断这个销售员是不是TopSales的第四步。
5.行业知识（IndustryKnowledge）
打工皇后吴士宏的自传《逆风飞扬》中写，她做销售做到连对方内部的业务会议，都请她作为专家列席。
那个时候吴女士当然不是技术专家，但她是能够沟通客户的行业需求意图和技术方案的专家。
话不投机半句多。
要打动一个客户，而对他的行业丝毫不了解，那基本上是完全不可能的事。
而一个TopSales必然具备某个行业广泛而细致的知识。
6.专业性（Professional）
什么是专业？
穿西装打领带是否就是专业？
拿台笔记本电脑放PPT是否就是专业？
我们用个无关的例子来阐述什么是专业。
荣登亚洲《时代周刊》封面人物的香港皇家医院的院长谈他做外科大夫的心得，除了医务上要精通外，他要保持充沛的体力和在紧张的时间里应付突发事件的反应速度，所以他坚持马拉松训练，参加跳伞、热气球等冒险类活动，这些综合素质堆积起来，才能使他成为一个优秀的外科医生。
7.长期客户关系（Long-termRelationship）
罗马不是一天建成的，TopSales也不是一年培养成的。
在第一次见面无法根据他对事情的反映判断的时候，看他有多少长期客户关系，是判断他的段位的重要参数。
如果，能做到上述几点，不积累长期的客户关系才怪；
而一个人，有很强的理论和应变才能，却没有长期稳定的客户关系，这就需要好好检讨一下。
8.团队作业能力（TeamWork）
其实，如果能够达到以上7点，基本上就是值得争取和珍惜的TopSales，第8和第9点是锦上添花的补充。
每一个公司行为都是团队行为。
一个成年人都应该具备安排好自己的日程的能力，但是能否有效地调动公司内部资源，除了通过领导的安排取得的支持外，能否调动团队的积极性，安排团队的配合，兵对兵、将对将地拿下一个定单，确实是考验普通的销售员能否成长为TopSales的重要一环。
9.形象（Appearance）
TopSales中有美女吗？
似乎我们日常看到的TopSales里，没有标准意义上的美女。
但是，TopSales的外在有共同的特征：
热情、整洁、灵活、细心。
没有这些attitude，片面强调外表的美丽与否，是会误事而且可能危险的。
CES销售计划第6课：
五省吾行
曾子说：
“吾日三省吾身－为人谋而不忠乎？
与朋友交而不信乎？
传不习乎？
”这话的大意是讲，我每天多次反省自己－替人家谋虑是否不够尽心？
和朋友交往是否不够诚信？
传授的学业是否不曾复习？
作人如此，作生意也得如此。
在我们做好计划练好兵准备出去打单的时候，请再花10分钟到1个小时，将自己的计划全部审查一遍。
CES对销售计划的审查方法是：
五步审查法，分为对销售事件本身（SalesIssues）、客户（Customer）、策略（Strategy）、你的公司（YourCompany）、动态模式（DynamicModeling）五个方面的10个问题进行审查。
第一方面：
销售事件本身
在评估机会时你是否充分考虑了消极的或未知的因素？
（DoyouhaveanactiontoaddresseachnegativeorunknownontheOpportunitiesAssessment?
）比如：
已经和副处长达成默契，但是正处长还没有见过。
那么正处长可能采取什么态度，是否会支持敌人？
或者，这个项目是否会如期进行，是否会延期、缩水甚至删除？
是否注意了在客户决策过程中，客户所有的阶段性标准和重要事件？
（Haveyouaddressedallofthecustomers'
milestonesandthecriteriainthecustomers'
decisions-makingprocess?
）
比如：
这个项目从开始发布信息到最后落单，基本上的环节是广泛收集信息、听取专家意见、内部会议讨论、应标商家各出方案、最终一家暂定、一家备份，但是在这个常规过程中，具体这个客户的每个环节是如何操作？
由谁来推动进入下一个阶段？
真正能促使他们前进的原因是什么？
第二方面：
客户
你的计划能为客户创造价值吗？
（Doesyourplancreatevalueforcustomers?
优秀的销售员卖的当然不只是产品，你所做的计划对客户的单位/个人有价值吗？
这个具体体现在客户哪个人的身上？
你和你客户内部的铁杆伙伴及支持者一起考证过你的计划吗？
（Haveyoutestedyourplanwithyourmentororsupporters?
为什么要和客户内部的人一起考证计划，最简单的反例是，某大公司费劲心思将某财神请到公司参观之后午餐，点鲍鱼鱼翅若干，然后财神说：
“我吃素。
”当然，这个不了解情况的代价只是公司白花钱，这属于损失很少的情况。
第三方面：
策略
你的计划是否显示你的实力并能支持你的策略？
（Doesyourplanleverageyourstrengthsandsupportyourstrategy?
你的策略是什么？
是做长线生意还是本单赚一票大的？
你最重要的实力是什么？
是培训？
售后服务？
软件开发？
与厂商的合作关系？
那么这些在计划中是否显示，显示的方式是否够直接、或者能给客户留下深刻印象？
比如，是口头说说，还是讲个现实中的例子，还是当场演示给他看，还是请他在参观公司的过程中给他看，还是请别人展示给他看。
形式很重要。
你的计划是否抢了竞争对手的先招，或者能够阻止你的竞争对手？
（Doesyourplananticipateandimpede
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