第二章 战略分析完整版.docx
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第二章战略分析完整版
第二章战略分析
第二章主要变化介绍
用“产业市场细分”概念替代“工业细分”。
删除“市场细分”的有关展开说明。
删除“产品生命周期模型”的表格内容。
在企业人力资源分析中用“人力资源”代替“组织资源”表述，并调整部分内容。
SWOT模型：
ST对应多元化战略
第二章主要讲解内容（目录）
本章知识体系与架构
【知识点1】宏观环境分析——PEST模型
【提示】PEST模型学习中的几个关键点
2.政治因素与经济因素的界定
是经济还是政治这是个问题！
但不用担心，出题人会给你明确暗示！
在回答简答题或案例分析题时，不必明确列点，要模糊处理。
【知识点1】宏观环境分析——PEST模型
P:
政治和法律因素
1.政治环境分析
（1）企业所在国家和地区的政局稳定状况。
（2）政府行为对企业的影响。
（3）执政党所持的态度和推行的基本政策。
（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。
P:
政治和法律因素
2.政治和法律环境作为影响企业战略决策的因素，有其自身特点：
特点
展开说明
不可测性
企业很难预测国家政治环境的变化
直接性
国家政治环境直接影响企业的经营状况
不可逆转性
政治法律环境一旦影响到企业，就会发生十分迅速和显著的变化，而企业无法推卸和转移该种变化
E:
经济因素
特点
展开说明
社会经济结构
产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构
经济发展水平
GDP、人均GDP、经济增长速度
经济体制
宏观经济政策
全国发展战略、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物流政策等
当前经济状况
税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、利率、失业率、信贷投放、政府补助等
其他一般经济条件
工资水平、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策
S:
社会因素
T:
技术因素
技术环境对战略产生的影响包括：
1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。
2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。
3.技术进步可创造竞争优势。
4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。
5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长的问题。
【例题1•多选题】甲公司为国内上市的电信公司。
甲公司正在研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。
下列各项因素中，属于甲公司在PEST分析中应当考虑的有（）。
A.甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略
B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策
C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管理乙移动通信公司的业务
D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移动通信业务过去10年增长了300倍
【答案】BD
【解析】选项A和C属于企业自身因素考虑。
而选项B和D则是企业外部宏观环境因素。
【知识点2】产品生命周期模型
波特关于产业的定义：
一个产业是由一群生产相似替代品（直接替代品）的公司组成的。
这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。
产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈S形。
导入期特征：
1.产品新、质量差、一切都在变化、前途未卜
2.竞争对手少、用户少（高收入）、销量小、产能过剩
3.价格弹性小、高价格、高毛利、高营销费、低净利
4.企业战略目标：
扩大市场份额，争取成为“领头羊”
5.主要战略路径：
投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量
6.导入期经营风险非常高，不成功，便成仁！
成长期特征：
1.标志：
销售群扩大，销量节节攀升；消费者对质量要求不高
2.生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立分销渠道
3.各厂家产品在技术和性能方面有较大差异
4.广告费高，但单位分摊低；需大于供，价格高、净利也高
5.市场扩大，竞争者涌入，开始争夺人才和资源，意外兼并，市场动荡
6.企业战略目标：
争取最大市场份额，坚持成熟期到来
7.主要战略路径：
市场营销，抓住改变价格和质量形象的良机
8.产品不确定性降低，经营风险略降；竞争激烈，市场的不确定性增加，经营风险仍然很高。
这些风险主要与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关
成熟期特征：
1.标志：
出现挑衅性的价格竞争
2.市场基本饱和，主要依靠老客户重复购买
3.产品逐步标准化，技术和质量鲜有改进；生产稳定，局部过剩
4.价格下降，毛利率和净利率都下降，利润空间适中
5.销售额达到最高且稳定，扩大份额遭抵抗，价格战
6.企业战略目标：
巩固市场份额，提高投资回报率
7.主要战略路径：
提高效率，降低成本
8.经营风险进一步降低，达到中等水平。
（稳定销售额、市场份额、盈利水平，现金流容易预测）经营风险主要为稳定的销售额可以持续多久及总盈利水平高低
衰退期特征：
1.客户精明挑剔，对性价比要求高。
产品间差异小，价格趋同
2.为追求低成本引发质量问题
3.产能严重过剩，拥有销售渠道企业具有优势。
部分企业淘汰
4.价格、毛利很低，部分企业出局后，价格有望回升
5.企业战略目标：
防御、获取最后的现金流
6.主要战略路径：
控制成本、以求能维持正的现金流量
7.经营风险进一步降低，主要在于何时完全退出市场
【知识点2】产品生命周期模型（局限性）
1.各阶段的持续时间随着产业的不同而迥异，到底处在哪个阶段在实际中很难进行精准判断。
这使该模型的效用大打折扣。
2.产业增长并不总是呈现S形。
经常跨阶段发展或往复发展。
3.公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。
如果公司认定所给的生命周期一成不变，那么它就成为一种无意义的主观臆断。
4.与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。
【知识点3】波特的五力模型——总述
在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。
产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重要的。
实质上影响就是：
【知识点3】五力模型——潜在进入者的威胁
结构性障碍
波特贝恩
1、规模经济
2、产品差异
3、资金需求1、规模经济
4、转换成本2、现有企业对关键资源的控制
5、分销渠道3、现有企业的市场优势
6、其他优势
7、政府政策
1.规模经济
当产业规模经济显著时，处于最小有效规模或超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成进入障碍。
2.现有企业对关键资源的控制
关键资源：
资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法。
如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，则其不会被进入者侵犯。
3.现有企业的市场优势
现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。
这是产品差异化的结果。
现有企业的优势还表现在政府政策上。
行为性障碍（alsocalled战略性障碍）
限制进入定价
限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、投资正在增加的市场上。
在限制价格的背后包含有一种假设，即：
从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益要大。
进入对方领域
进入对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方行动给自己带来的风险。
第一节企业外部环境分析
【知识点3】五力模型——替代品的威胁
直接替代与间接替代是个相对概念，有时很难界定。
苹果手机替代其他智能手机（直接替代）
苹果手机替代非智能手机（间接替代）
老产品与新产品之间鹿死谁手，关键看谁的性价比高！
老产品往往处于成熟期或衰退期，要想自保就要从降低成本与价格入手。
老产品与新的替代品有可能长期共存。
【知识点3】五力模型——供应商和采购者的威胁
供应商和购买者讨价还价的能力大小，取决于如下因素：
1.买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。
（店大欺客）
2.产品差异化程度与资产专用性程度。
3.纵向一体化程度。
4.信息掌握的程度。
5.处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力不尽相同，导致各个阶段价值增值有很大差异。
6.劳动力也是供应者的一部分。
（团结就是力量！
）
【知识点3】五力模型——产业内现有企业的竞争
产业内竞争为通常意义上的竞争，主要为争夺市场占有率。
影响产业内竞争程度的因素包括：
1.产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
2.产业发展缓慢
3.顾客认为所有的商品都是同质的
4.产业中存在过剩的生产能力
5.产业内进入障碍低而退出障碍高
【知识点3】五力模型——应对战略
公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求阻绝战略来减少潜在进入者的威胁。
（以改变五种力对自身的影响）
【知识点3】五力模型——五力模型的局限性
1.该分析模型基本上是静态的。
2.该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
3.该模型基于这样的假设：
即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想。
4.该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。
对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既无可能也无必要。
5.该模型低估了企业与供应商、采购商、同业之间等可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
6.该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
【知识点3】五力模型——第六个要素（互动互补作用力）
在波特研究基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，丰富了五力模型。
任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。
企业认真识别具有战略意义的互补品，并采取适当的战略（包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售）会使企业获得重要的竞争优势。
【例题2•多选题】根据波特的五力模型，下列各项中，可以提高购买商议价能力的原因有（）。
A.购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量购买产品
B.市场上的替代产品多
C.购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解
D.购买商对于产品的供应时间要求迫切
【答案】ABC
【解析】购买商对于产品的供应时间要求迫切，购买商的议价能力比较低，所以选项D错误。
【例题3•多选题】甲公司是一家有机蔬菜生产供应商，通过分析普通蔬菜生产商对有机蔬菜行业盈利能力的影响，认为普通蔬菜生产商的影响力主要是波特五力模型中所提及的（）。
A.购买商的议价能力
B.潜在进入者的威胁
C.替代产品的威胁
D.供应商的议价能力
【答案】BC
【解析】选项A、D与题目无关，所以选项A、D错误。
KeySuccessfulFactors/CriticalSuccessfulFactors
【知识点4】成功关键因素分析（KSF）（CSF）
1.KSF是产业和市场层次的特征。
2.KSF是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能资产。
KSF所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。
3.KSF是企业取得产业成功的前提条件。
4.成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会有产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。
5.即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。
6.对于某个特定的产业来说，在某一特定时候，极少有超过三四个关键成功因素。
甚至在这个三四个关键成功因素中，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。
【知识点5】竞争环境分析总述
竞争环境分析的重点集中在与企业直接竞争的每一个企业。
从产业竞争结构（组合）视角观察分析企业所面对的竞争格局。
【知识点5】竞争环境分析——竞争对手分析（四大方面）
【知识点5】竞争对手分析——未来目标
对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。
对竞争对手未来目标分析包括三个方面：
1.竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用
2.分析竞争对手业务单位（含各个公司实体）的目标的主要方面
3.多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响
1.竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用
制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置。
了解竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。
竞争对手的目标分析非常关键，因为这能帮助公司避免那些可能威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈竞争的战略行动。
这种位置不会永远存在，要考虑新进入者的因素。
为此，公司需要找到一种战略，使其通过明显的优势抵御现有竞争对手和新进入者。
3.多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响
母公司的限制或要求对预测其下属业务单位的行为非常关键。
对母公司业务组合分析也有助于了解其下属单位的行为。
【知识点5】竞争对手分析——竞争对手的假设
竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用
每个公司都对自己的情形有所假设。
这些对其本公司的假设将指导它的行动方式和对事物的反应方式。
竞争对手关于其公司情形的假设可能正确也可能不正确。
不正确的假设可造成令他人可捕获的战略契机。
每个公司对产业及其竞争对手也持一定假设。
同样可能正确也可能不正确。
【知识点5】竞争对手分析——波特的两条判断和检验
波特提出了两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法
1.竞争对手在本产业中的经营历史
其中：
与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率的情况。
这是了解竞争对手未来目标的首要指标。
2.领导层背景和经历
其中：
高层领导人的职能背景。
这是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键。
【知识点5】竞争对手分析——现行战略
1.对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。
2.在对竞争对手目标与假设分析的基础上，判断竞争对手的现行战略就变得相对容易。
【知识点5】竞争对手分析——能力
1.对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析中的最后步骤。
2.竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其反击的可能性、时间、性质及强烈程度。
3.竞争对手的优势与劣势将决定其发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。
【知识点6】产业内的战略群组
竞争环境分析的另一个重要方面是要确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征——分析工具：
波特的战略群组。
战略群组定义：
指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
若产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业中只有一个战略群组；另一极端，每个公司也能成为一个战略群组。
一般来说，在一个产业中仅有几个群组，它们采用特征完全不同的战略。
【知识点6】产业内的战略群组划分依据
1.产品/服务的差异化程度
2.各地区交叉的程度
3.细分市场的数目
4.所使用的分销渠道
5.品牌的数量
6.营销的力度
7.纵向一体化程度
8.产品的服务质量
9.技术领先程度
10.研发能力
11.成本定位
12.能力的利用率
13.价格水平
14.装备水平
15.所有者结构
16.与外部利益相关者关系
17.组织的规模
必须选择上述特征的2~3项作为划分战略群组的依据；避免选择同一产业中所有公司都具有的特征。
【知识点6】产业内的战略群组分析的意义
战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。
1.有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。
2.有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
3.有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
4.利用战略群组图可以预测市场变化或发现战略机会。
【例题4•单选题】甲企业生产中档电动自行车。
在以下4类企业中，甲企业的直接主要竞争对手是（）。
A.生产高档电动自行车的企业
B.属于同一战略群组的电动自行车生产企业
C.生产低档电动自行车的企业
D.属于同一战略群组的环保车生产企业
【答案】B
【解析】根据战略群组概念，属于同一战略群组的企业构成直接竞争关系。
【例题5•多选题】以下关于企业战略群组的描述，正确的有（）。
A．利用战略群组图可以预测市场变化
B．通过战略群组分析可以了解组内企业竞争的主要着眼点
C．突破战略群组的边界就能够进入“蓝海市场”
D．分析战略群组可以更好地了解不同战略群组之间的竞争状况
【答案：
】ABCD
【解析】根据教材“战略群组分析”所讲，本题正确答案为ABCD。
【知识点7】市场需求分析——市场需求决定因素
决定一个消费者对一种产品的需求数量主要因素有：
消费者数量消费者收入水平产品价格
消费者偏好相关产品价格对产品价格预期
1.人口：
市场上消费者的数量
2.购买力：
消费者的收入水平
3.购买欲望：
产品价格、消费者偏好、相关产品的价格和消费者价格预期
【知识点7】市场需求分析——消费者分析
消费者分析是企业制定战略时应重点考虑的内容：
1.是消费者提供收入使企业的财富得以增长。
2.企业战略制定过程的一部分工作是说服消费者选择本企业的而不是竞争对手的产品或服务。
由于上述两大原因，战略分析必须带着制定“针对消费者的战略”这一目的来了解消费者。
【知识点7】市场需求分析——消费动机
卖什么？
消费动机分析是关心消费者的选择和他们所喜欢的品牌、最看重的产品或服务、消费者的目标以及消费者动机的变化。
研究什么能够打动消费者的心，让消费者自觉自愿掏银子去买企业产品；明白这些了，企业就可以投其所好让其心动了！
对消费动机的了解也是企业的一种资产和技能，是帮助企业赢得持续竞争优势的基础，对制定新的战略以及开发新的分销渠道都具有推动作用。
企业需要了解消费者的消费动机，为企业赢得竞争优势做好准备。
【知识点7】市场需求分析——消费者未满足的需求
1.对消费者未满足的需求分析应关注消费者不满的原因、关注消费者更换品牌或供货商的原因。
2.未满足需求有些是消费者自身知道的，有些是不知道的（因为他们已经习惯了现有产品的局限性或者未满足需求并不明显）
3.从战略上来讲，了解消费者未满足的需求是非常重要的，因为未满足需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，但这也是一把双刃剑，也同时意味着威胁。
这些因为竞争对手同样拥有抢占市场份额的机会。
4.对于未满足需求，消费者不仅可以发现问题，还能提供解决问题的方案。
【知识点8】内部环境分析——企业资源
企业资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。
资源分析的目的在于识别企业资源状况、企业资源具有的优势和劣势以及对外来战略目标制定和实施的影响如何。
【知识点8】内部环境分析——企业资源（有形资源）
1.定义：
可见的、能用货币直接计量的资源。
2.类型：
（1）物质资源（实物资源）土地、厂房、生产设备、原材料
（2）财务资源投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券
3.核算与价值：
有形资源一般都反映在企业的资产当中，但因为会计核算的要求，账面价值并不完全代表战略价值。
4.只有不被竞争对手轻易取得的资源才会成为企业竞争优势的来源。
【知识点8】内部环境分析——企业资源（无形资源）
1.定义：
企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。
2.类型：
品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等
3.核算与价值：
由于会计核算的原因，有相当一部分无形资源未能在资产负债表中予以体现。
4.无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
5.技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，企业可据此建立自己的竞争优势，是一种重要的无形资源。
6.商誉可给企业带来超额利润，对于产品质量差异较小的行业（软饮料）商誉可以说是最重要的企业资源。
【知识点8】内部环境分析——企业资源（人力资源）
1.定义：
人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。
2.能够有效开发和利用人力资源的企业将发展得更好、更快。
3.是人的进取心和掌握的技能、知识创造了企业的繁荣,而不是其他资源.在技术飞速发展和信息化加快的新经济时代,人力资源在企业中的作用越来越突出。
【知识点9】决定企业竞争优势的企业资源判断标准
1.稀缺资源（资源的稀缺性）
（1）企业掌握稀缺资源，而竞争对手不能获取，则企业因拥有该稀缺资源而获得竞争优势。
（2）相应地，企业长期拥有稀缺资源，则也长期拥有竞争优势。
2.不可模仿资源（资源的不可模仿性）
资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。
（1）物理上独特的资源。
有些资源是物质本身的特性所决定的。
例：
房产处于极佳地理位置、拥有矿物权、拥有法律保护的专利生产技术。
（2）具有路径依赖的资源。
指那些必须经过长期积累才能获得的资源。
例：
海尔公司在售后环节拥有竞争优势，并不单纯靠打造训练有素的营销队伍，而且依靠营销制度的完善，以提供坚实基础和保障。
完善的营销体制在短期内很难实现。
（3）具有因果含糊性的资源。
企业对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。
（典型例子：
企业文化）。
具有因果含糊性的资源，是组织中最常见的一种资源，难以被竞争对手模仿。
（4）具有经济制约性的资源。
企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。
3.不可替代资源（资源的不可替代性）
企业的资源若能够被容易替代，即使竞争者不能拥有或模仿企业资源，竞争者仍可通过替代资源改变企业竞争地位。
（旅游景点的独特优势）
4.持久资源（资源的持久性）
资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和人力资源则很难确定其贬值速度。
【例题6•多选题】香港半岛酒店位于九龙半岛的天星码头旁，占据有利的地理位置，游客可以遥望对岸香港岛和维多利亚港美不胜收的海景和夜景。
关于半岛酒店这一大特色，以下表述正确的是（）。
A.是半岛酒店难以被竞争对手模仿的无形资源
B.有助于半岛酒店获得竞争优势
C.是一种有形资源
D.是一种稀缺性资源
【答案】BCD
【解析】根据教材举例，香港半岛酒店属于“具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势”，所以选择BCD。
【知识点10】内部环境分析——企业能力
【知识点11】内部环境分析——核心能力
1.核心能力的定义
所谓核心能力，可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。
从总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。
这种核心能力深深地植根于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作用。
【点评】必须是比竞争对手好的且难以被竞争对手模仿的才能称之为核心能力
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