一建管理个人总结 自动保存的Word文件下载.docx
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18.建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。
19.总承包项目管理内容：
a、任命项目经理，组建项目部，进行项目策划，编制项目计划；
b、实施设计、采购、施工、试运行管理；
c、进行项目范围管理、进度、费用、设备材料、资金、质量、安全、职业健康、环境管理、人力资源管理、沟通与信息管理、合同管理、现场管理、项目收尾等。
20.施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责，而不是分承包方负责！
21.控制项目目标的措施：
组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。
22.组织结构模式：
反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
包括：
职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
23.组织分工：
反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
工作任务分工、管理职能分工。
24.工作流程组织：
反映一个组合子系统中各项工作的逻辑关系，是一种动态关系。
管理工作流程组织（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、付款和设计变更等流程）；
信息处理工作流程组织（与生成月度进度报告有关的数据处理流程）；
物质流程组织（即项目实施任务的工作流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作过流程）。
25.组织工具：
图、表等形式表示各种组织关系，包括了项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图。
26.组织论的三个重要组织工具：
项目结构图、组织结构图、合同结构图。
27.项目结构图：
通过树状腿的方式对项目结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
矩形框内的表示工作任务，即项目的组成部分。
28.组织结构图：
反映一个组织系统中各部门（组成元素）之间组织关系（指令关系）。
矩形框内的表示工作部门，上级部门对下级部门指令关系，单箭头表示。
29.合同结构图：
反映一个建设项目参与单位之间的合同关系。
矩形框内的是项目参与单位，双箭头表示。
30.组织结构模式、组织分工都是相对静止的组织关系。
31.为了编制项目管理任务分工表，首先对任务进行详细分解，在此基础上定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管部门或主管人员的工作任务。
32.管理的环节：
a、提出问题：
通过进度计划值和实际值比较，发现进度推迟了。
b、筹划：
对加快进度的各方案比较。
c、决策：
从方案中选择一个被执行的方案。
d、执行：
组织方案实施。
e、检查：
检查决策是否被执行及效果。
33.策划即调查研究、收集资料，在此基础上，对决策和实施或其中的某个问题，进行组织、管理、经济、技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。
34.决策阶的段策划主要任务是定义（严格确定）项目开发的任务和意义。
主要包括：
项目环境和条件的调查分析；
项目定义和项目目标论证；
组织策划；
管理策划；
合同策划；
经济策划；
技术策划。
35.实施阶段的策划主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
项目实施环境和条件的调查分析；
36.项目管理委托方式：
业主自行项目管理、业主委托项目管理咨询公司承担全部业主项目管理的任务、业主委托项目管理咨询公司于业主人员共同进行项目管理。
37.设计任务委托模式：
业主反复委托一个设计单位（或多个设计单位组成的设计联合体、设计合作体）作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；
业主方不再委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。
38.分承包企业按照分包合同约定对总承包企业负责。
39.项目总承包模式：
a、设计采购施工总承包；
b、设计-采购总承包。
40.总承包实现了生产过程的组织集成化。
41.施工总承包模式的特点：
a、投资控制方面：
一般以施工图设计为投标报价基础；
开工前就有较明确的合同价，利于业主的总投资控制；
设计过程中发生设计变更，可能会索赔。
b、进度控制方面：
由于一般等施工设计图全部结束后，业主才进行施工总承包招标，因此开工期迟，建设周期长（该模式最大缺点）。
c、质量控制方面。
d、合同管理方面。
e、组织与协调方面。
42.施工总承包管理：
业主委托一个施工单位或多个组成的施工联合体、施工合作体作为施工总承包管理单位，业主另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。
（注：
总承包管理单位可参与具体施工，一般不参与）
43.分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。
44.施工总承包管理不需要等施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，利于提前开工，缩短建设周期。
45.施工总承包管理与施工总承包模式的比较：
a、开展工作程序不同：
施工总承包模式程序是先进行设计待施工图设计结束后在进行施工总承包招投标然后施工。
施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以进行招标，缩短建设周期。
b、合同关系不同。
c、分包单位的选择和认可：
前者是分包合同由业主与分包单位直接签订，但必须经过总承包管理单位的认可，后者是分包单位由施工单位选择，由业主认可。
d、对分包单位的付款：
前者可有业主付，也可总承包管理单位付，后者有总承包单位付。
e、分包单位的管理和服务。
f、施工总承包管理的合同价格：
总承包管理一班只确定总承包管理费，不需要建筑安装工程造价，这就是为什么施工总承包管理模式不依赖于施工图出齐的原因，分包合同一班采用单价合同或总价合同。
46.施工总承包管理模式合同价的优点：
合同价不是一次确定，某一部分施工图设计完成后再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个项目合同总额的确定较有依据；
所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约有利；
该模式下，分包合同价对业主是透明的。
47.费率是指施工管理费、规费和利润等费用占工程直接费用的百分比。
48.项目管理规划包括：
项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
49.价值工程：
价值V=功能F/费用C。
50.项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；
项目管理实施规划应由项目经理组织编制。
51.项目管理规划大纲编制依据：
可行性研究报告；
设计文件、标准、规范与有关规定；
招标文件及有关合同文件；
相关市场信息和环境信息。
52.项目管理实施规划编制依据：
项目管理规划大纲；
项目条件和环境分析资料；
工程合同及相关文件；
同类项目的相关资料。
53.施工组织设计分类：
施工组织总设计；
单位工程施工组织设计；
分部（分项）工程施工组织设计（或称分部[分项]工程作业设计。
54.拟定施工方案后才可以编制施工总进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案）；
编制施工总进度计划后才编制资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）；
55.项目目标动态控制纠偏措施：
组织措施：
如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
管理措施（包括合同措施）：
如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。
经济措施：
如落实加快施工进度所需资金等。
技术措施：
如调整设计、改进施工方法和改变施工机具。
56.动态控制应用步骤：
a工程进度目标的逐层分解。
b在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪控制。
c通过工程进度计划值和实际值的比较。
d有必要时，调整工程进度目标。
57.沟通的两个要素：
思维与表达。
两个层面：
思维交流与语言表达。
58.沟通障碍的两种形式：
组织的沟通障碍，个人的沟通障碍。
59.项目资源管理：
包括项目资源计划、配置、控制和处置。
60.项目人力资源管理全过程包括：
项目人力资源管理计划（人力资源需求计划、配合计划、培训计划）；
项目人力资源管理控制（人力资源选择、订立劳务合同、培训考核）；
项目人力资源管理考核。
61.用工形式：
企业自有职工，劳务分包企业用工，施工企业直接雇佣的短期用工。
62.建筑企业不得使用零散工，不得允许未与施工企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。
63.建筑企业应将每个工程项目中施工管理作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑企业信息系统中填报，人员变更时，在变更后7天内在系统中变更。
64.特殊情况可以延迟支付工资，但是最长不超过30天，否则是无故拖欠工资行为。
65.建设项目的风险类型：
组织风险；
经济与管理风险（包括合同风险）；
工程环境风险；
技术风险。
66.项目风险管理包括策划、组织、领导、协调、控制等方面的工作。
67.项目风险管理流程：
项目风险识别（包括编制风险识别报告）；
项目风险评估；
项目风险响应（常用的对策包括规避、减轻、自留、转移及其组合等）；
项目风险控制（预测、监控、预警、应急）。
68.监理的工作性质特点：
服务性、科学性、独立性、公平性。
69.未经监理工程师签字，建筑材料设备等不得使用，施工单位不得进行下一道工序，建设单位不拨付工程款，不进行竣工严守。
70.监理工程师应该采取旁站、巡视、平行检验等形式实施监理。
71.监理单位应审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合标准。
审查开工条件，下达开工令。
72.监理发现施工不符合设计的要求施工企业改正；
发现设计不符合要求的，报告建设单位要求设计单位改正。
73.工程监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，经监理单位技术负责人签字，在召开第一次工地会议前报送业主。
应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。
第二章
1、成本目标包括责任成本目标和计划成本目标，前者反映组织对施工成本目标的要求，后者是前者的具体化，把施工成本在组织管理层和项目经理部的运行有机连接起来。
2、成本管理责任体系包括组织管理层和项目经理部。
3、直接成本：
人工费、材料费、施工机械使用费、施工措施费等
间接成本：
为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用支出，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。
4、施工成本管理的环节：
预测、计划、控制、核算、分析、考核。
5、成本预测：
施工前对成本进行估算，选择最佳成本方案；
对薄弱环节加强成本控制；
它是施工项目成本决策与计划的依据。
6、成本计划：
以货币的形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。
它是建立施工项目成本管理者责任制、开展成本控制和核算的基础，降低成本的指导文件，设置目标成本的依据。
工程开工前编制。
7、成本计划的指标：
成本计划的数量指标；
成本计划的质量指标（如施工项目总成本降低率）；
成本计划的效益指标（如工程项目成本降低额）。
8、成本控制：
事先控制、事中控制、事后控制，合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。
9、成本核算：
包括两个基本环节，一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；
二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算该施工项目的总成本和单位成本。
合算的成本信息是其他各环节的依据。
10、成本核算一般以单位工程进行，核算对象包括：
人工费、材料费、周转材料费、结构件费、机械使用费、措施费、分包工程成本、间接费、项目月度施工成本报告编制。
项目管理必须实行施工成本核算制，和项目经理责任制一起构成项目管理的运行机制。
实行形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者取值范围应一致的。
11、成本分析：
成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。
分为局部成本偏差和累计成本偏差，前者包括月度（天、周等）核算成本偏差、专业核算成本偏差及分布分项作业成本偏差等，后者是已完工程在某一时间点上实际总成本与相应的计划总成本的差异。
12、成本考核：
施工成本降低额和降低率作为考核指标。
13、成本管理中最根本最重要的基础工作是：
建立成本管理责任体系。
包括组织制度、工作程序、业务标准、责任制度。
14、成本管理的措施：
明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任；
另一方面，编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程，做好采购规划加强施工定额、施工任务单管理控制活劳动和物化劳动消耗，加强施工调度。
进行技术经济分析，确定最佳施工方案，降低材料消耗费用，一是要能提出多个不同的技术方案，二是对不同技术方案进行经济分析。
合同措施：
运用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较；
在合同款中仔细考虑一切影响成本和效益的因素，采取合理的措施应对，如通过增加风险承担的个体数量。
降低损失发生的比例；
关注对方合同执行情况，寻求索赔机会，防止被索赔。
15、施工成本计划的类型：
竞争性成本计划：
即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划，是对本企业完成招标工程所需支出的全部费用的估算。
指导性成本计划：
即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。
实施性计划成本：
即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，是项目实施方案的依据采用企业施工定额通过施工预算的编制而成的实施性施工成本计划。
16、施工预算与施工图预算的不同
编制依据方面：
前者是以施工定额为依据，后者以预算定额为依据，施工定额比预算定额详细具体。
使用范围方面：
前者是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无关，后者既适用于建设单位又适用于施工单位。
发挥作用方面：
前者是施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据，也是企业改善经营该管理，降低生产成本和推行内部经营成本责任制的重要手段；
施工图预算是投标报价的主要依据。
编制实施性计划成本时对二者进行对比分析，分析节约和超支原因，提出措施，“两算”对比的方法有实物对比法（计算人工、材料消耗量，填入两表对比分析）和金额对比法（计算人工费、材料费、机械费填入两表对比分析）。
17、施工预算的人工数量及人工费与施工图预算对比，一般要低6%，这是由于二者使用不同定额造成的，例如，砌砖墙项目中，砂子、标准砖和砂浆的场内运输距离，施工定额按50m考虑，而计价定额则包括了材料、半成品的超运距用工。
同时计价定额的人工消耗指标还考虑了在施工定额中未包括，而在一般正常条件下又不可避免发生的一些零星用工因素。
所以，施工定额的用工量一般比预算定额低。
18、一般来说施工定额的材料消耗量及材料费低于计价定额。
19、施工定额：
是施工企业（建筑安装企业）为组织生产和加强管理在企业内部使用的一种定额，属于企业生产定额的性质。
它是建筑安装工人在合理的劳动机械、材料消耗的数量标准。
它由劳动定额、机械定额和材料定额三个相对独立的部分组组织或工人小组在正常施工条件下，为完成单位合格产品，所需劳动、成。
施工定额是施工企业内部经济核算的依据，也是编制预算定额的基础。
20、预算定额：
是规定消耗在单位工程基本结构要素上的劳动力、材料和机械数量上的标准，是计算建筑安装产品价格的基础。
预算定额属于计价定额。
预算定额是工程建设中一项重要的技术经济指标反映了在完成单位分项工程消耗的活劳动和物化劳动的数量限制。
这种限度最终决定着单项工程和单位工程的成本和造价。
21、施工预算与施工图预算对比内容：
人工量及人工费的对比分析、材料消耗量及材料费的对比分析、施工机械费的对比分析、周转材料使用费的对比分析。
22、施工成本计划编制方式：
按施工成本组成编制施工成本计划、按施工项目组成编制施工成本计划、按施工进度编制施工成本计划。
23、建筑安装工程费用项目组成由分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金组成。
如下图：
24、施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费和企业管理费等组成。
25、按施工进度编制施工成本计划：
一种是在时标网络图上按月编制成本计划，另一种是利用时间-成本累积曲线（S形曲线）表示。
26、施工成本控制编制的依据：
工程成本合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、施工组织设计、分包合同等。
27、施工成本控制的步骤：
比较、分析、预测、纠偏、检查。
28、施工成本控制方法—过程控制法：
人工费控制：
“量价分离”，作业用工与零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同控制。
控制方法是，加强劳动定额管理，实行全额计价的劳动管理办法和对单项工程集体承包的经济管理办法，以不突破施工图预算人工费指标为控制目标，提高劳动生产率等。
29、材料费的控制：
定额控制，对有消耗定额的材料实行限额发放制度，在规定的限额内分期分批领用。
指标控制，对没有消耗定额的材料实行按计划管理和按指标控制的办法，根据以往项目的实际消耗情况，结合具体情况制度领用材料指标。
计量控制，准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。
包干控制，对一些材料折算成费用，由作业者包干控制。
30、控制台班数量和控制台班单价。
31、施工分包费用的控制。
32、施工成本控制方法—赢得值（挣值）法：
已完成工作预算费用（BCWP），业主根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，也称为赢得值或挣值：
计划工作预算（BCWS）：
根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，在工程实施中一般不变，除非合同有变更。
已完成工作实际费用（ACWP）：
33、费用偏差（CV）=已完成工作预算费用（BCWP）-已完成工作实际费用（ACWP）,为负则超支。
进度偏差（SV）=已完成工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS），为负进度延误，实际进度落后于进度计划。
费用绩效指数（CPI）=已完成工作预算费用（BCWP）/已完成工作实际费用（ACWP），小于1时表示超支，实际费用高于预算费用。
进度绩效指数（SPI）=已完成工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS），小于1时进度延误，实际进度比计划进度拖后。
34、偏差分析的表达方法：
横道图法、表格法、曲线法。
35、BAC—项目完工预算，指编制计划时预计的项目完工费用；
EAC—预测的项目完工估算，指计划执行过程中根据当前的进度、费用偏差情况预测的项目完工总费用；
ACV—预测项目完工时的费用偏差，其中ACV=BAC-EAC。
36、费用偏差的原因：
物价上涨、设计原因、业主原因、施工原因、客观原因。
37、施工成本分析：
根据会计核算、业务核算和统计核算提供的资料，对施工成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；
另一方面，通过成本分析可从账薄、报表反映的成本现象中看清成本是指，从而增强对成本的透明度和可控性，为加强成本控制、实现项目成本目标创造条件。
38、会计核算：
主要是价值核算，对一定单位的经济业务进行计量、记录、分析和检查，作出预测，参与决策，实行监督，旨在实现最优经济效益的一种管理活动。
用货币的形式反映有关各种综合性经济指标的数据。
资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润是会计六要素，它们主要通过会计核算。
会计记录具有连续性、系统性、综合性。
39、业务核算：
各业务部门根据业务工作的需要而建立的核算制度，包括原始记录（物资小好极了、测试记录等）和计算登记表（进度、质量登记等）。
比会计核算、统计核算范围广不但对已发生的还可对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算。
业务核算的目的是迅速取得资料，哎经济活动中及时采取措施进行调整。
40、统计核算：
利用上述两种核算的资料，把企业经营活动客观现状的大量数据，按统计方法加以系统整理，表明其规律性，计量尺度比会计宽，可用货币计算，也可用实物或劳动量计量，通过全面调查和抽样调查等方法不仅能提供绝对数指标，也可提供相对数和平均数指标，可以计算当前的实际水平，确定变动速度，预测发展趋势。
41、施工成本基本的分析方法：
比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。
比较法：
又称指标对比分析法，对比技术经济指标，检查目标完成情况，分析产生差异原因，纠偏。
包括实际指标与目标指标对比、本期实际指标与上期实际指标对比、与本行业平均水平及先进水平对比。
因素分析法：
又称连环置换法，假定众多因素中一个因素白哪壶，其他不变，逐个替换，比较其计算结果，（一般是先实物量，后价值量；
先绝对值，后相对值），以此确定各因素变化对成本影响程度。
42、比率法包括：
相关比率法、构成比率法、动态比率法。
相关比率法：
将两个性质不同而又相关的指标加以对比求其比率，考察经营成果的好坏。
构成比率法：
又称比重分析法或结构对比分析法，用构成比考察成本总量的构成情况。
动态比率法：
将同类指标不同时期数值对比，求出比率，分析发展速度方向灯，可采用基期指数和环比指数两种方法。
43、综合成本的分析方法：
涉及多生产要素，多影响因素，如分部分项工程成本、月（季）度成本、年度成本等。
44、分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础，分析对象是已完成的分部分项工程。
分析方法是进行预算成本、目标成本、实际成本的“三算”对比。
预算成本来自投标报价，目标成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。
第三章
1、出图计划是设计方进度控制的依据，也是业主方控制设计进度的依据。
2、进度计划类型：
控制性、指导性、实施性进度计划。
3、不同深度的计划构成的进度计划系统包括：
总进度规划；
项目子系统进度规划；
项目子系统中的单项构成进度计划等。
4、不同功能计划构成的进度计划系统包括：
控制性进度计划；
指导性进度计划；
实施性进度计划。
5、不同参与方的计划构成进度计划系统。
6、不同周期的计划构成进度计划系统。
7、项目工程建设总进度指的是整个项目
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