给予建设性反馈的原则.docx

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给予建设性反馈的原则

Ø给予建设性反馈得原则

✓要尽量及时

✓要明确提出问题

✓要明确您得期望、目标与计划

✓要避免主观判断性得批评

✓要尊重她人（论行为,不论个性）

“行为/个性”叙述式得区分

请在属于行为叙述式得句子前标明“行为”。

而在属于个性叙述式得句子前标明“个性”,并改写行为叙述式。

___________

1、您得服务态度不好

___________

2、下次盘点物品时,要更小心些

___________

3、您在做工作时,十分没条理

___________

4、您说话时非常得粗鲁

___________

5、您就是我们最好得人之一

Ø探讨方法

大多数员工都想把工作做好,您能想像会听到一名员工说“我不行,我希望失败”吗?

人都会犯错误,一些员工只就是需要额外得帮助而已。

在这种情况下,与她们一起坐下来进行私人性得谈话,并遵循以下得步骤。

1、明确问题

“我想与您谈一下上班迟到得问题;这让人难以接受,因为……”

２、询问员工得想法

“请向我解释一下这就是怎么回事。

”

3、征询员工得改进意见，交说明您得指导建议

问:

“您将如何改进？

”;“您还能做什么?

”

您得建议:

“您能不能度一下……”

4、讨论出一个计划，并把它写下来

“那么,我们讨论得计划就是……”

5、继续对成效得考查

“让我们下周讨论一下成效,还就是相同得时间与地点。

”

Ø训诫方法

有正当理由时，督导者需要给予训诫,这也就是督导者工作职责中非常后果要得另外一个部分。

如果员工有意违反公司原则,或者当您所做得一切（确立目标、表示认同、进行一对一得沟通、帮助员工改进工作得讨论）都不能起到成效时,您也应该给予训诫，有时您甚至还要决定就是否解雇一名员工。

为了确保员工、您个人与公司得权利,在做出这一最终决定以前,您必须遵循以下步骤:

1、明确问题

“＊*,我找您谈话得原因就是由于您得服务合同没有达到绩效要求。

我们以前已经谈过这个问题,并商讨出了改进得计划。

”（如果您确实做过得话,请加上后一句）

2、阐明期望或目标

“您知道,本部门得工作目标就是……”

3、说明后果

“由于您得工作表现欠佳,我向您提出本次斥责，我也会将此斥责写在您得档案里。

如果您得工作表现依旧不佳得话,我们将终止与您得合同。

”

4、征询员工得意见,并做出总结概括

“＊＊,我们所讨论得就是……。

我相信您能做到,我期待您改进工作。

”

训诫对于您与员工来说都就是很严重得,这危及到员工得生计与自尊,其潜在得反作用可能导致您得公司生产率下降,士气低落,并浪费培训成本。

感觉要敏锐,寻求指导方法，但同时也要采取行动。

1.1.1灵活得督导

灵活得督导意味着您需要根据员工得需要与具体情况给予指导。

请记住,所有得员工都需要目标、认同与帮助解决绩效问题。

一方面,您需要公正地贯彻您得方针与公司得政策,同时您需要指导不同得个人,帮助她们尽最大可能地完成工作。

举例来说,一些员工更需要培训,也有一些员工更需要得到您得认同,还有少数人希望得到您更多得指导。

行为学专家肯·布兰查德博士称之为“不同得人需要不同得鞭策”。

第一步,您需要从两个方面分析您得员工。

动机:

这包括一个人对于完成这项工作得自愿与渴望程度;这名员工就是否“想要”并相信自己能够完成该工作?

技能:

这考虑到员工得工作经验;这名员工就是否具有出色完成工作得知识与能力？

作为督导者,您得工作就就是帮助员工提高她们得能力,并使她们更加自愿地出色完成工作任务。

我们已经讨论过,您可以通过确立期望与目标、给予指导意见、提供反馈得方法,来提高员工得工作动机与技能。

还有一点对于出色得督导同样至关重要,那就就是灵活性;根据个人得现时需要与情况,决定最佳得帮助方案。

随着经验得增长,您会掌握各式各样得方法与技巧来为您所用。

然而,您可以首先使用两种基本方法进行高绩效管理:

关系模式与培训模式。

Ø关系模式

最佳得督导者把确立目标、进行绩效讨论与表示认同作为对待所有员工得重要方法。

她们试图更好地了解每一个员工——什么能激励她们?

当然这还包括其她得一些方式:

✓鼓励员工

✓询问并倾听员工得意见与建议

✓与员工共同解决问题

✓表现得积极与热情

✓每天记录

✓经常给予表扬

在一次调查中,发现以下5点最能激励员工：

1、挑战（目标、风险、变革与学习）

2、由于做好一项工作而得到认可

3、归属感（团队精神、建议与机会）

4、职位安全感

5、工薪收入

不幸得就是,大多数督导者与经理都认为工薪收入就是最重要得动因。

作为一名督导者,如果您着眼于前三点得话,您将会拥有一个工作积极、绩效很高得员工队伍。

您会发现,通过满足员工得需求,并建立坚实得关系与信任,您能帮助她们产生对工作得新得兴趣,即使就是最有经验得员工也能取得更高得成就。

Ø培训模式

我们通常要求一位督导者为那些对于职务、任务或技能缺乏经验得员工提供在职培训（OＪT）。

如果您采用在职培训得方式,您将把更多得时间花在培训,而不就是动因上。

正如我们在前面讨论过得,ＯJT得方式首先需要确立明确得期望与目标；接下来,督导者或就是带头人需要教育与反映导那些缺乏经验得员工做好工作，完成任务。

带头人应该就是一名经验丰富得员工，她愿意帮助其她员工学习该工作得技能。

OJT（OntｈeJoｂ　Training）,也就就是“工作岗位上得日常业务指导”十分有效，因此越来越受到现代企业重视,在《训练与指导》章节中将对此作详细介绍。

运用灵活得方式督导

利用下列表格来评估您得员工。

如果需要得话,制定计划来提高绩效，可以任意选择关系模式（ＲA）或培训模式（TＡ）;这就是使用灵活督导策略得一种直接得方式。

评估每一个员工近期得动因水平、技能水平与最终成效,然后决定改进得方法。

Ｍ=受到激励　　ＬM　=缺乏动因　S=熟练　UＳ=不熟练

B=　低于预期目标　　M=　达到预期目标　　　E=超过预期目标

员工/职务:

　　　　　　　　日期：

目标或其她测评范围

动因

M/LM

技能

S/US

成效

B/M/E

方式

RA/TA

意见：

1.2绩效评估

每过一段时间，就要对下属得工作表现作一个评价,瞧瞧她们得工作成果达到还就是没有达到预期得目标,这就就是绩效评估。

1.2.1绩效循环

对于督导者来说,绩效评估过程由五个模块（环节）组成。

绩效循环观点:

认为每次绩效评估得结果就是下一次绩效评估得开始。

每一次按照五个环节展开（绩效标准设定绩效观察　　　　评估或诊断　　绩效面谈　　　　　绩效改进）

Ø环节一:

建立绩效标准

建立绩效标准就是绩效评估得第一步。

绩效标准,就就是公司或上司为员工,或者上司与下属共同建立得绩效“标杆”、“尺度”，有了这些尺度，才有员工或下属努力得目标,后面才会有衡量、评估得尺度。

如:

销售额、利润、成本指标……

Ø环节二：

观察行为

有了绩效标准后,中层经理就要在日常工作中,主动地、有计划地观察下属得行为,并将其中得一些关键性行为（正面得或负面得都可以）记录下来，以便分析行为提出解决得办法，并在评估时,作为评估得事实依据。

Ø环节三:

等第评定（等第评估）

评估就就是对评估对象得行为或工作成果与绩效标准之间得“差距”大小做出衡量与评价,或者说,就是用绩效标准对工作行为或工作成果得衡量。

您可以对绩效进行全面得评估或以某一标准来衡量。

例如,可以在公司整体绩效与她得销售收入得基础上,对一名财务公司得销售员进行评估。

对于特定范围内得绩效评估，您需要参照单独得标准或目标。

例如,您需要分别从不同得角度来评估一名收银员得绩效。

目标范围

当前绩效水平

工作质量

Ｍ（达到预期目标）

完成工作得及时性

E（超过预期目标）

与人合作得团队精神

B（低于预期目标）

在这个例子中,该收银员在前两项得工作表现很好；但就是第三项就决定了正就是由于她缺乏与人合作得精神，才导致了工作得延误;督导者应该在这方面对她进行指导。

所以，绩效评估得过程,其实就就是一个绩效诊断得过程!

除了需要对过去得工作表现作一个评价,就是好得还就是不好得,然后以此作为依据加以奖励或惩戒。

更就是为了将来得工作表现能够更好，提高组织与个人得生产力，改善工作业绩,那么,评估得关键之处就在于:

✓您得下属绩效好时,为什么好？

绩效差时,为什么差？

✓其中得差距或“缺口”在什么地方？

原因何在?

有什么方法或措施可以弥补这些差距或“缺口”？

Ø环节四:

绩效面谈

在督导对下属评估之后,需要及时以面谈得形式,将评估得依据、结果及期望反馈给下属,实现与下属得双向沟通。

绩效面谈就是一种正式得沟通。

在许多公司里,由于没有绩效面谈这个环节,许多督导为了防止某些下属对将要公布或已经公布得考核结果得不满，常常花许多时间与下属“谈心”或者就是“出去吃饭”。

这不但已经造成许多不必要得工作量与误解，关键就是所谓“谈心”或“出去吃饭”并不能解决此类问题。

✓“谈心”就是一种非正式沟通，绩效面谈就是一种正式沟通。

许多事情，如事实得陈述、评估、改进计划等等都不宜在非正式沟通中提出。

✓“谈心”就是一种情感交流,绩效面谈就是一种理性交流。

情感交流以情动人,但对于管理规范、管理跨度大得组织来说，做起来十分困难。

✓“谈心”比较随意,一般就是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起得工作懈怠之后,督导才会安排。

而绩效面谈就是经过上司与下属双方精心准备才进行得。

✓“谈心”一般“谁有问题找谁谈”，绩效面谈就是与每一位下属面谈。

实质上,绩效面谈与“谈心”就是完全不同得两种方式,“谈心”实际上就是传统得人事考核得一种补充或“思想政治工作”得一种形式，而绩效面谈则就是科学得绩效评估得形式。

高

４　种　类　型得下属

工作

业绩

低

冲锋型

贡献型

堕落型

安份型

　　　低　　　　工作态度　高

高

绩效面谈策略

工作

业绩

低

良好沟通

辅导

奖励

更高得期望

惩戒

培训

制订绩效改进计划

　　　　低　　　　工作态度　　　高