管理好文稻盛和夫领导者最重要的资质从来都不是能力值得借鉴.docx

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管理好文稻盛和夫领导者最重要的资质从来都不是能力值得借鉴

稻盛和夫：

领导者最重要的资质，从来都不是能力（值得借鉴）

什么是领导者所需的资质？

中国明朝的吕新吾在其著作《呻吟语》中曾论及领导者所需的资质，他把领导者的资质分为三种：

深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。

正像吕新吾所说的“磊落豪雄是第二等资质”，具备胆量和勇气，对于领导者而言，不过是第二等资质。

领导者的资质中最重要的，是正如吕新吾所说“深沉厚重是第一等资质”。

领导者不能肤浅浮夸，而是要具备深思熟虑、值得众人信赖的厚重性格。

一言以蔽之，领导者必须是人格高尚的人。

换言之，吕新吾的意思是领导者应当能力、勇气和人格三者兼具，但如果要按轻重排序，排第一位的是“人格”，第二位的是“勇气”，第三位才是“能力”。

身为经营者，判断基准是什么？

我认为，在具备如上资质的基础上，为了更好地领导集团，领导者还需要制定愿景和目标。

同时，目标愿景必须建立在使命的基础上。

这就是说，公司或部门必须明确“使命”。

如果只是为了提升业绩，那么只需要设定目标就够了；

如果企业的目标是组织的永续发展，就必须要求领导者绞尽脑汁思考“达成目标的目的是什么”，“达成目标对公司、社会、国家，进而对人类到底具有何种意义？

”

领导者必须不断刨根问底，思考这一根本问题，从而明确制定出让人人共鸣、具备大义名分的“使命”。

领导者必须具备崇高的思想境界

不管是创业型企业，还是历史悠久的老牌企业，其领导者都往往具备卓越的“能力”，拥有火一般的“热情”。

而且，起初他们的“思维方式”也并不差，因此他们才能获得巨大成功，企业也得以发展壮大。

然而，当成功之后，他们往往沉湎于地位、财富、荣誉以及对亲朋好友的私人感情之中，其身为领导者的思维方式逐渐变质，最后为企业扣下没落的扳机。

所谓“成也萧何，败也萧何”，叩开成功大门的是领导者，导致企业没落的也同样是领导者。

在企业中，不单是高层，即便是团队的领头人，都不能随心所欲地选择自己的思维方式。

中国有句古话叫“惟谦受福”，这句话的意思是只有谦虚才能令人幸福和幸运。

失掉谦逊之心，是人生和经营的最大损失。

即使成功，也要知足，不忘谦虚，必须因为自己的幸福而对周围人常怀感谢。

同时，为了让他人幸福而奉献的“利他之心”，这一点也十分重要。

当自己获得成功、春风得意时，只要拥有“利他”思想，就绝不会为人生埋下没落的导火索。

企业做的久的老板都知道，10年前我们并不一定要想办法来留住人才，因为那个时候所有的行业都处于暴利时期，那个时候有人口红利，我们只用粗放式的管理就可以赚到钱，但是时间过去了，我们从人口红利到人效红利，我们从暴利阶段到微利时代，互联网放大了每一个个体的价值，现在企业用工成本越来越高，我们可以和任何一件事情对抗，但不能和趋势对抗！

通过优化薪酬结构，来激励员工做出最大的价值，并帮助企业提高利润。

最好的绩效考核，不是考核而是强大的激励！

其实，员工要的不是考核，而是激励！

考核永远只是过程、工具，激励才是绩效管理的核心与灵魂。

忽视激励而做的考核，员工不喜欢。

当然，没有考核而光做的激励，老板也不愿意。

因此，绩效管理应该把激励与考核协同起来，融合运行。

同时做到：

激励第一、考核第二。

只有公司替员工着想，员工才会为事业玩命、为目标拼命。

因此，老板要用好两只手，一只手懂得分钱，一只手学会建规则。

分钱都为给予员工充分的激励，建规则是为了激励的公平、持续与价值。

基于以上种种，想让员工拼命干，为自己而干？

必须懂最具激励的薪酬模式——全绩效模式

一、KSF：

企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。

由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。

适用于管理层，一线岗位。

KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

激励KSF薪酬绩效增值加薪模式

一种员工和企业共赢的薪酬分配模式

KSF模式的激励性体现在：

1.员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大

2.只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪

3.员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润

4.员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司

KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

设计案例：

某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表

这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。

并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。

1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；

2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；

3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；

4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；

5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?

1）入职3个月以上,培训成长期：

业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：

跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。

2）入职6个月以上：

业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：

毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：

业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：

毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：

1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。