大客户销售工具专用流程Word格式文档下载.docx
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喜欢有趣的事物；
外向；
情绪化、任性；
喜形于色、悲露于外；
喜欢夸大需求；
特别容易误导销售人员；
容易透露竞争对手信息；
容易透露我方信息给竞争对手；
做事速度快，受不了其他人的缓慢；
容易在细节上出错
猫头鹰
喜欢思考；
周密细致；
表现稳定；
拘谨犹豫；
追求完美；
行动力差；
感情不太外露；
不容易判断其情绪与思维；
不容易判断其立场与倾向；
不善于与人打交道；
与其打交道感觉困难；
同时竞争对手也不易与其建立联系；
一旦建立关系，忠诚度很高
无尾熊
对人敏感；
富有同情心；
有耐心；
注重他人感受；
性格温和顺从；
关系运作高手；
通常不喜欢自己做事，喜欢运用关系让别人为自己做事；
不守时，办事拖沓；
容易轻易承诺；
容易接触
角色
教练
我方内线，帮助我方获得信息、联系和确认其他销售影响者，时刻指导你的销售定位。
帮助我方获得重要决策者关键信息，竞争对手关键信息的人。
我方的成功就是教练的成功。
业务把关者
直接使用产品的人，通常是业务处室。
我方产品或者服务会对他工作绩效产生关键影响。
用户将使用我方的产品或者指导产品的使用。
成功标志是我方解决方案的能直接解决他们工作上的问题。
用户最容易成为我方内线，科员级别的人影响力不大，但最容易告知我方关键信息，透露决策者倾向。
科长和处长级别的不仅可以告知信息，而且对整个工程的关键影响力非比寻常。
技术把关者
通常是信息中心主任。
他可以将他认为不合格的供应商踢出。
他会关注产品的技术和服务本身。
他们具有推荐权，但是没有决策权。
他们不能说“Yes”,但是他们可以说“No”。
他的成功标志是通过这个工程学到很多他关心的技术知识，获得实际的权利或实际的利益，他们期望通过工程，提升自己的地位。
取得他的支持对工程的推进有至关重要的影响。
关键决策者
工程最后的批准者。
当别人说“Yes”，但是他说“No”,这个工程就可以停止。
当别人说“No”，他说“Yes”，这个工程就可以成功。
他的成功标准是产品可以为他带来利益或者对他个人的政绩有很大的提升。
通常关键决策者是局里的主管副局长或局长。
他们不太容易成为我们的教练。
最佳方法是让我方高层领导加强与对方关键决策者的联系，争取建立起良好的私人关系，在决策时对我方有所倾向。
二：
潜在--关键人物信息表
基本信息
姓名
第次拜访
性别
年龄
机构&
职务
出生地
兴趣
生日
学历
介绍人
配偶及子女状况
出身
性格
☐老虎猫头鹰孔雀无尾熊
气质
☐稳重寡言急躁饶舌
思想
☐稳健保守激进
口才
☐能说口拙普通
重要信息
目前该人的角色？
☐业务把关者技术把关者关键决策者
是否有可能成为我们的教练？
☐是否
其他人对该人的评价？
本次沟通中关系的变化？
亲进度关系上升下降信任度关系上升下降
政策信息（新政策出现，财政的最新动态，有利于我方软件销售的政策）
人员信息（组织结构信息，人员信息，关键人物的喜好，人员变动信息）
业务需求（是否有新的业务需求，有业务变化）
活动信息（最近是否要搞会议，去某地参观学习）
三》
立场
受谁影响
能影响谁
关注焦点
与其他人的关系
私人喜好
工程牵头人
四：
客户全貌
销售经理：
客户名称：
第次拜访
调研方式：
会议
单独座谈
时间：
主要拜访对象
所在处（科）室
职位
工程影响力
对我们的支持度
系统建设现状
网络覆盖情况
是否满足本次工程需要
现有服务器情况
现有数据库、中间件
软件应用现状
软件名称、版本
供应商
应用范围
上线时间
运行服务情况
迫切需解决问题
替换
本工程情况
工程负责人
工程预算
政策支持文件
信息化规划文件
工程期望效果
本次工程建设范围
拟上线模块:
可增加模块:
覆盖单位范围（可附组织架构图）
与现有系统接口、整合
旧系统数据处理（是否迁移）
应用架构、模式（产品线选择）
特殊要求（安全等）
流程整理，功能需求（有相应文件可不填,重点掌握各上线模块的处理过程及联系）：
如：
指标、支付、拨款、非税业务的处理
各业务部门职能（主要针对软件应用部分）
预算科、国库科、综合科各部门职能
重点关注问题、功能：
五：
销售机会评估表
客户名称：
日期：
销售机会是不是虚的？
值得赢吗？
序号
评估内容
评估标准
评估
评语
1
客户的应用或工程
清楚
＋
6
我们的短期销售收入
高
－
2
客户的业务状况
强劲
7
我们的未来销售收入
3
客户的工程立项业务状况
健全
8
我们的利润
4
工程的预算
有
9
我们的风险
5
工程对客户的紧迫性
10
对我们扩充市场的战略价值
备注
1、什么是客户需求?
2、什么是客户的关键问题和工程目的?
3、谁是计划的发起人?
4、谁将参与到这项工作中来?
5、这项计划如何适应客户的业务策略（管理改革）?
1、客户的业务流程是否清晰?
2、他们主要业务分管领导是谁?
3、什么是驱动客户改变现状的内在和外在动力?
1、他们工程立项流程?
2、工程的可研报告谁写?
3、什么是客户工程立项的关键评判指标?
4、工程可能立项时间?
1、这个计划的预算是多少?
（定预算的时间及执行时间）2、客户预算申请程序为何?
3、与其他工程比,本工程的优先顺序为何?
4、客户的资金还有什么其他的用途?
1、客户为什么必须行动?
（内部工程小组是否成立?
）2、作出决定的最终期限?
3、如果工程被延误了会有什么结果?
4、如果工程如期完成会有什么回报?
5、工程会给我们的经营带来什么影响?
1、可能签单是多少?
2、是否超出我们的最低收入标准?
3、工程什么时候完成?
4、是否在我们公司最长销售周期之内?
1、下一年我们的潜在收入有多少?
下三年呢?
2、是否超出我们最低标准?
3、这个工程如何在将来衍生出更大的利益?
4、我们如何保证客户的承诺可以落实?
1、在这个工程上预计的利润是多少?
2、是否超出我们最低的标准?
3、在这个工程上我们能否提高利润?
4、给客户的折扣是否影响这个工程的利润？
1、我们的方案会不会导致失败?
2、我们把价值交给客户的成功要素是什么?
3、是否会由于客户方的原因导致失败?
4、方案的失败是否会影响我们的业务?
1、超越表面收入的价值（应用及市场价值）是什么?
2、这个工程如何配合我们的整体业务计划?
3、我们如何借这个工程来赢得其他客户或市场?
4、这个工程如何帮助我们改进产品的质量和服务?
六：
销售竞争力评估表-1
客户：
日期:
竞争对手1
竞争对手2
竞争对手3
对客户评选标准的掌握
合适的解决方案
符合
销售资源及素质
充分有力
与客户的关系
紧密
客户认为我们独特的商业价值
强大
结论：
我们真正赢得把握如何？
竞争对手
用友
客户内线的支持
客户领导高层的信任
双方文化的兼容性
多
客户不公开课桌下的评选标准
与决策人的利害关系
七：
销售竞争力评估备注
1、什么是正式的采购流程?
2、采购流程如何确定?
3、哪个评选标准最重要?
为什么?
（关系\方案\技术\服务\价格）4、谁来主导评选标准?
（业主代表谁去现场?
采购中心还是招投公司?
）
1、我们的方案如何很好的解决客户的问题?
2、客户怎么认为我们能满足他需求的综合能力（性能,价格,技术,服务,经验,品牌,信誉等）?
3、什么是我们需要改进和加强的?
4、我们需要什么样的外部资源来满足客户需求?
（关系\媒体）
1、销售队伍需要投入多少时间?
2、需要什么样额外的外部资源才能赢?
3、预计销售成本是多少?
4、机会成本为何?
5、销售团队的素质比较?
1、与客户关系目前处于什么层次与发展状态?
2、你的竞争对手与客户的关系?
3、那位决策者的关系有利于我们的竞争?
4、双方高层领导的互访频率?
5、客户对用友品牌的忠诚度
1、什么是我们能交付给客户的独特价值?
2、客户是如何定义价值的?
怎样衡量?
3、用客户的衡量尺度来看,我们的价值是多少?
4、客户是否已经确认他们理解我们的价值?
5、我们给客户带来的价值和竞争对手有什么不同?
1、在客户的团队中谁希望我们获胜?
2、内线如何表明他们的支持?
3、他们愿意而且能够帮忙吗?
内线能告诉我们竞争对手详细信息吗?
我们是否知道竞争对手的内线?
4、他们在自己的团队中是否有说服力?
1、谁会对这工程有影响或被影响?
2、你如何与他们建立相互的信任?
3、你如何接近这些关键决策人?
高层领导的真正需求我们清楚吗?
1、客户的主要领导及工程负责人价值观是什么?
2、和我们相比有什么不同?
3、客户平常如何看待供应商?
4、我们可不可以或愿不愿意调整自己的文化?
1、客户如何作出真正的决定?
2、有哪些个人主观的,无形的因素会影响这个决定?
采购专家的组成?
3、未阐述的事项是什么?
1、在决策相关人中谁最具权威?
2、他们希望我们获胜吗?
3、他能影响或改变评选标准吗?
4、他们是否有能力去制造紧迫感?
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