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第三，任务依附性能力，是指团队成员变动性大而任务相对固定，团队成员通常需要与不同的成员合作完成常规性的任务，如医疗小组，航空机组成员等。
第四，可迁徙的团队能力，是指个体需要与不同团队成员合作完成不同类型的任务，如项目团队这种类型的团队合作能力由于具有可以在不同类型的团队和任务之间迁徙的特点，更为符合快速响应环境变化以保持组织弹性的要求，所以是组织团队合作能力。
他们针对以上的四种团队合作能力，提出了四种培训方法：
团队式培训，交叉培训，基于仿真系统培训和基于元认知培训。
1团队式培训。
团队式培训是指将受训者以分组的方式组成相对稳定团队，团队成员围绕共同的目标以互动的方式获取团队绩效或产出。
实施该培训可增强团队成员协作的熟练程度，加强成员对同伴个性特质的了解，从而提高团队效能。
采用这一方法需要满足三个条件，一是所需培养的团队具有任务相关性，团队所处环境和任务要相对稳定；
二是所需培养的合作能力具有团队依附性，团队能长时间保持人员在团队中角色的稳定性，成员之间配合默契；
三是团队工作流程衔接紧密，成员的工作内容差别较大，对绩效的贡献要以协作方式获得。
2交叉培训.含义是指团队成员之间相互传授各自的任务和职责，增加对团队其他成员角色、任务和信息需求的知识。
通过交叉培训，团队成员掌握队友所承担的角色，岗位相关信息，从而促进团队共享心智模型的形成。
3基于仿真系统的培训，体验式培训，拓展训练就是其中一类。
基于仿真系统的培训一直被公认为团队合作能力培训最为有效的方法之一，但该方法成功实施的关键是对现实情景的模拟，需要投入大量的资源开发模拟平台。
4基于元认知的培训。
元认知培训是提高受训者认知过程与结果为对象的知识，或是任何调节认知过程的认知活动。
例如，团队自我纠错培训就是基于团队成员元认知过程和能力的培训方法，它是团队成员在指导下学习诊断团队存在的问题并提出有效的解决方案，通常由团队领导者或指导者调查团队过程，促使团队成员发现自身问题，并在培训和作业情景中加以改进。
下面重点介绍四种团队培训方法：
1深度汇谈方法2交叉培训3拓展训练4行动学习
深度汇谈方法
所谓深度汇谈是指团队成员打破思想的禁忌自由交流思想和信息，最终实现团队学习的一种沟通技术。
通过深度汇谈可使团队成员以面对面对话的方式提出心中的假设，并运用推论不断地探询、反思他人的思维及行动，与其他团队成员真正进入共同思维状态。
在过程中注意两个重点：
一、悬挂假设，参加团队学习的人要把自己的思想和观点视为假设，并将假设“悬挂”在众人面前，以便不断接受他人的询问与观察。
此时要求每个人都要放下成见或偏见，营造安全、轻松的沟通氛围。
二、反思。
在悬挂假设的同时，需要不断反思。
反思的目的就是要放慢思考活动的速度，避免在思考问题时由于忽略检验中间推论的过程而会产生错误的心智模式。
在生活中，我们会有一些自创的、未经过检验的信念，它们通常来自于人们对事物的观察及过去的经验，人们在推理时会不自觉地运用已有的信念和知识经验，忽略细节而直接对事物的整体进行反映，使我们很快地从直接观察到的现象跳到结论。
而反思往往可以避免类似问题的产生，通过“推论阶梯”技术放慢思考过程，使思考过程更加透明化，进而验证推论。
在明确了深度汇谈的基本原理和假设之后，再来看具体实行深度汇谈的操作步骤。
这种团队培训方法包括五个步骤：
过程辅导、信任塑造、形成冲突、交流讨论、合作阶段。
在第一阶段过程辅导时，过程顾问即辅导者必须先向成员介绍深度汇谈的概念，减少成员的陌生感。
需要注意的是，辅导者在其中的角色定位要准确，他不是以专家的身份出现，而应更像是主持人。
第二阶段是信任塑造，一开始深度汇谈时，参与者不会立即信任他人，对周遭事物比较敏感，内心也显得不太稳定，大多处于观察状态，而且成员通常都有很强的自我防御心理，生怕其言语和行为会对自己不利，因而可能倾向于隐匿想法，或由于过于关注自我想法而忽略聆听他人的声音，甚至拒绝了解其它事情。
这时应鼓励团队成员培养开放型的沟通风格，敞开心扉，建立相互信任的人际关系。
接下来在第三阶段是冲突形成。
在此阶段，成员渐渐熟络，彼此开始主动交流，但仍可能会互相猜忌，只采信与自己想法相同的意见，于是难免冲突丛生。
每个人的假设都来自于既往经验的累积，当面对别人质疑时，会条件反射地捍卫自己的观点，以“习惯性防御心理”保护自己。
此时，有人会隐藏自己的观点，有人则会继续坚持，无论选择何种方式，都是“冲突”的一种（内隐或外显）的表现方式。
在第四阶段交流讨论中，因为团队学习的关键是交流沟通，从而丰富个人思想在此阶段我们要让团队成员了解交谈沟通与合作学习的潜能，让它们逐渐认识、了解他人的思想，意识到自己在某种程度上的片断和消极。
这时，成员就会以新的和积极的思维方式与他人开展对话，解除防御心理，尝试将自己的思想、观点和意见披露出来。
团队成员在放弃偏见的前提下，一同重新审察、探询这些假设，了解自己僵化的或习惯的思维模式。
第五阶段合作阶段。
合作学习在解除防御心理、克服消极思维方式之后，团队成员就可开始学习如何使用深度汇谈技术，即进入合作阶段。
此时，成员能够敞开心扉，彼此尊重，不会再为了捍卫自己的观点而发生争执。
由于团队成员彼此信任，于是能愉快地共同讨论、研究、修正彼此的假设或问题，创造新的智能及共同的思维，从而使团队产生新的、相对统一的心智及行为模式，避免各行其是，实现合作学习、共同进步的愿望。
通过以上五个阶段，团队将形成一致性目标，并促使成员间建立信任关系，彼此取长补短，增强团队智慧，促进思维水平的改善与提高。
深度汇谈的目的是突破原来队员之间的各自持有的假设，形成统一的思想来促进团队合作。
而交叉培训是指为了促使团队成员理解团队如何运作，体会自己的任务和职责如何与其他队友相互作用而实施的、以其队友的任务和职责为培训内容的一种策略。
通过交叉培训，团队成员掌握队友所承担的角色等相关信息，从而能体会成员之间的活动如何相互依赖、相互作用，最终能够预测其他队友的需求。
交叉培训的理论基础基础之一就是团队心智模型。
Cannon、Bowers等人（1990）最先将心智模型的概念由个体层面扩展到团队层面。
他们将团队心智模型定义为团队成员所共同拥有的知识与信念结构，它使团队成员能够对团队任务形成正确的理解和预期，从而协调自己的行为以适应团队任务和团队其他成员的需求。
团队心智模型是在团队互动过程中逐渐发展和成熟起来的，包含了对工作情境中任务特征和人际互动特征的较为相似的认识与信念。
根据深度和方法的不同，可以把交叉培训分3种。
最浅层次的是职务知识讲解（positionalclassification），主要是通过培训师讲解或者成员讨论，用口头的方式给团队成员提供其他队友的职务的相关信息。
程度较高的是职务示范（positionalmodeling），这包括口头讲解和实际观察。
这种方法鼓励团队成员通过观察来掌握队友的职务的知识，既可以观察团队的实际运作，也可以观看相关的录像；
既可以观察一般团队，也可以观察专家团队如何运作。
最深层次的是职务轮换（positionalrotation），要求团队成员暂时轮换到其他队友的职位，通过见习获得队友在团队中的角色、职责和工作流程等一手信息和经历。
近些年来非常火热的体验式培训或者叫做拓展训练的方法是培养团队合作能力非常好的方法。
这种方法不是注重工作任务，而是为企业培育团队精神提供了很好的一种方式和途径。
向专业公司购买拓展训练服务，成为许多企业用以培养其团队精神的重要方式。
它所采用的方法就是将一群平时一起工作的人集合起来，并将他们带入一个户外的环境或设施中进行体验式、参与式训练。
这些户外环境和设施提供了一个与日常工作完全不同的场景，并且运用多样化的手段来满足不同的参训者。
拓展训练强调的是一种体验，是一种由内至外的自我教育。
它的目标，是让团队成员验证人与人之间的互动行为对团队效率所造成的冲击、掌握建立高效团队的技能、提升团队的创造力、增强团队凝聚力、培养团队协作能力，形成共同的目标，统一共识、将个人的目标与组织的目标相结合。
而拓展训练的意义在于，训练人们在投向未知旅程时，能够迎接挑战，战胜困难，培养良好的团队精神和积极向上的乐观心态，可以说这是一种精神气质的培训法。
拓展训练的课程主要由水上、野外和场地三类课程组成，以下是一些典型的团队拓展训练项目：
1穿“电网”，“电网”是一些大小不一、形状没有规则的网孔，要求每个队员都要在其他队员的托举下依序通过一个适合自己的网孔，不得触网，同时，在规定时间内，全体队员都要通过。
2跨“断桥”，在有安全保障的前提下，每位队员单独登上由两块木板搭成长约30公分、高为八米的断桥，且两块木板相距1.5米，要求队员完成两次跨越。
3野外徒步，背着全部的给养、装备，走完一段未知的行程。
才外还有攀岩、速降、定向越野等
拓展训练的主要特点首先是活动是综合性的，一般都伴随体能活动，能诱发特定的思维活动、心理活动和交往活动，通过真切的体验与反省，往往可以改变个体的认知、态度、情感、思维方式和交往方式。
其次是对精神的一种挑战，有相当的难度，展示给学员的是心理上极大的挑战，从觉得不可能到终于达到目标。
此外这种训练具有集体中的个性的特点。
拓展训练项目很少是个人项目，实行分组活动，鼓励组员的协作和小组之间的竞争。
在训练中学员能够得到自己的体验和感悟，是一种自我教育。
总而言之，拓展训练主要是利用奇、秀、险、峻的自然环境，通过特意设计的活动，锻炼人的勇气、意志及团队精神，达到“磨练意志、陶冶情操、完善自我、熔炼团队”的培训目标。
拓展训练的项目对人的体能的要求并不高，更多的则是对心理的挑战。
拓展训练是一种感悟，一种体验，它让每个人在心灵和精神上都有一个新的超越———重新认识自我、认识生命、认识别人的活动。
在拓展运动中，你会发觉人的潜能真的是巨大的，而彼此信任、相互依赖的感觉是很美好的
最后要介绍的是行动学习的方法。
行动学习法产生于30年代的欧洲，创始人为英国的雷金纳德•瑞文斯（ReginnaldRavens）教授。
早在1938年瑞文斯在其的论文中提到行动学习，但并没有引起人们的重视。
他提出：
“行动就没有学习，而没有学习就没有行动”，并指明了行动学习的等式:
L=P+Q，其中“L”指的是学习；
“P”指的是程序化知识的指导（ProgrammedKnowledge）；
“Q”指的是询问，对不明事务的新的洞察力（QuestioningInsight）。
在他之后，爱伦•毛姆福特（AlarlMumford）等人（1997）经过行动学习的实践研究，对瑞文斯的学习等式进行了修正，并提出新的学习等式:
L=Q1+P+Q2。
爱伦•毛姆福特等人认为最有效的学习来自于迫切解决某个问题的驱动力，所以学习是以相关问题、困惑或机会的发问开始，即等式中的“Q1”。
针对某一需要迫切解决的问题，会有一些已经形成的相关知识，具有这些知识有利于问题的解决，所以学习的第二步是获取相关知识，这些知识往往通过指导或讲授的方式进行学习，即等式中的“P”。
最初提出的问题和相关知识的结合，会引发对问题的重新定义，激发出更为多样化或更有深度的见解，该过程由团队成员共同促进，即等式中的“Q2”。
行动学习发展到今天，已经被领导者们赋予了新的定义，而那个著名的等式，也被增加了一些要素。
AL=P+Q+R+I，AL——ActionLearning：
行动学习；
P——ProgrammedKnowledge：
结构化的知识；
Q——QuestioningInsights：
洞见性问题，R——CriticalReflection：
深刻反思，在质疑探寻基础上，对自我心智模式进行反思，来促进行为的改变。
I——Implementation：
执行应用，是指在质疑、探寻、反思形成新的认知后，在具体情境中进行实施应用。
这时候行动学习理论已经更加全面丰富。
行动学习是以库博的经验式学习循环理论为基础的。
库博认为经验学习过程由四个适应性学习阶段构成，即具体经验、反思性观察、抽象概念化、主动实践阶段。
具体经验是学习者在现实生活中具体的体验；
反思性观察是学习者对已经历的体验加以思考；
抽象概念化是学习者通过对体验的系统反思，形成高于体验的抽象的概念和理论；
主动实践阶段是学习者验证这些概念并将它们运用到制定策略解决问题之中去，库博将这一过程称为经验式学习循环。
库博认为，任何学习过程都遵循经验式学。
在这种学习循环中，库博重视开放式的学氛围，反对把学习看作孤立和封闭的行为，倡导学习者之间的交流，沟通，重视学习者的相互启发，分享知识。
行动学习是“在干中学”、“在反思中学”以及“在学习中学会学习”的有机结合的循环过程。
在实践中按照以下的步骤来实施行动学习项目:
1.选择行动学习主题，即选择拟解决工作中存在的问题。
行动学习是通过解决工作中遇到的实际问题的过程中学习，所以首先要做的是明确学习的主题，选择拟解决企业实际工作的何问题。
真实的学习要求真实的主题。
所以选择学习主题是否成功在很大程度上已经决定了该行动学习项目的成败。
2.组建行动学习团队和选择辅导老师。
选择并明确行动学习的主题之后，就是成立行动学习的团队。
行动学习的团队成员必须能优势互补，有不同的知识结构和工作经验，一方面可以促进良好合作；
另一方面避免由于思维惯性造成缺乏新的创意产生和解决问题的新思想。
团队成员的人数也不宜过多，以6人～8人为佳。
行动学习的辅导老师也是一个非常关键的角色，不但起到传授知识的角色，同时承担了煽动者的角色，所以在选择该角色人物时要考虑其知识结构同时更要考虑其激发学员学习和思考的技巧。
3.向行动学习团队成员传授解决问题所需的基本知识和经验，并对所需解决的问题进行重新定义。
接下来就是要向行动学习团队成员传授解决问题所需的基本知识，成员之间并一起分享各自的工作经验。
结合所学习的基本知识和共享的工作经验，对行动学习项目所提出来的所需解决问题进行重新定义。
4.鼓励提出各种解决问题的创意，不断讨论、反思和碰撞并提出解决问题的方案。
对所解决问题定义后，借助头脑风暴法、思维导图法、六顶帽子法等方法鼓励团队成员提出各种解决问题的创意和思想，不断深入讨论和碰撞提出解决问题的可行方案，并确定最优方案。
5.展示和评价解决问题方案，并进一步优化修改方案。
行动学习的项目以解决问题为结果导向，所以必须拿出解决方案，该步骤就是把整体方案向业相关人员展示和讲解，根据相关人员对解决问题方案进行评价和建议进行进一步修正，形成最终方案。
6.解决问题方案的执行或实施。
行动学习的最后一个步骤就是实施解决问题的方案，把方案落到实处。
行动学习法的优势很明显，它提供了一个高效的、创造性的行动与学习相结合的学习方法。
这种方法在变革迅猛、经常面对不可预知的挑战性工作环境里，显得尤为重要。
这有助于解决各种疑难杂症、急迫难题，同时能有助于培养富有技能的领导和高效团队。
对企业文化巷学习型文化转变也具有重要作用。
行动学习法也具有局限性，
它要求组织一系列有效的学习活动。
行动学习法的项目设计及其内容至关重要。
参与者有时会将重点放在结果上，而对学习过程不予足够的重视。
有时如果没有充分的反馈、反思，行动学习法无异于执行正常的工作任务。
有些条件下一旦某一小组成员或是某一专业领域形成主导局面，学习小组所产生的任何成果便再无创造性、深刻性可言。
最后项目结果的后续工作有虎头蛇尾的风险。
谈到行动学习，不能不说的就是华润。
华润集团从2000年开始引入行动学习，是国内运用行动学习法比较成功的企业，用行动学习推动集团的变革，从一个老的外贸型的企业，转变为实业化的大型集团。
行动学习在整个变革过程中发挥了很重要的作用。
华润集团董事长是行动学习法的主要推动者。
前董事长陈新华认为：
“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
”现任董事长宋林提出：
“行动学习从解决企业难题入手，以业绩为导向，已经成为企业组织发展的重要推动力量”。
着眼问题是华润行动学习的起点。
2006，对华润纺织来说是重大挑战的一年：
管理团队调整、公司战略不清晰、经营业绩滑坡、团队磨合等诸多问题。
新的管理团队决定配合集团中心工作，从成本效益入手，通过行动学习提升业绩，并以此鼓舞士气，从而带动其他问题的解决。
华润纺织首先选择了战略相对比较清晰、管理基础好、对行动学习认同度高的聊城华润进行试点。
项目小组运用因果分析网络图对企业赢利能力进行分析，对照股东期望以及与标杆企业的差距，找到了影响成本的关键因素，即用棉量和配棉成本、用电成本。
通过半年的努力，行动学习小组将核心品种纯棉精梳80支双股烧毛纱毛利率由9%提升到年底的14.8%，远远超出了预期目标。
通过行动学习的带动，产生管理创新成果22项、技术创新成果123项、金点子42项。
在这个过程中，公司各个层面的沟通更加顺畅，不同专业岗位打破门户之见，改变了过去“自扫门前雪”的状况，思路相互激发，主动献计献策，员工参与意识增强，大家体会到“人际关系简单了，执行也就简单了”。
目前大多数纺织企业已陆续开展行动学习，共启动了27个项目，并将采取更多的措施加强行动学习经验的分享和推广，促进华润纺织基础管理能力和并购整合能力的提高。
参考文献：
1、姜皓、孙林岩:
2、裴利芳、黄瑛、林泽炎：
《如何突破团队学习的沟通之困—解析深度汇谈技术》，载《中国人力资源开发》，2008年10月号总第220期
3、喻自觉、凌文辁：
《团队心智模型及其塑造策略》，载《商业时代》2007年第8期。
4、白新文、王二平：
《交叉培训与团队绩效》，载《人类工效学》，2005年3月第11卷第1期
5王箐、易东灵：
《拓展训练与团队培训》，载《西昌学院学报.自然科学版》，2007年3月
6、陈江、吴能全：
《突破企业传统培训学习的新模式———行动学习》，载《现代管理科学》，2008年第7期
7、张素玲：
《行动学习及其在我国领导人才培训中的应用研究》，载《国家行政学院学报》，2009年1月
8、李天：
《用行动学习法再造一个新华润》，载《国企》，2008年第4期
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