工程部门绩效管理办法Word格式.docx
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绩效考核机构的工作职责：
第八条考核分类
（一）为体现分层管理的原则，按照不同层级，设计不同的考核方式和考核周期。
表1考核对象、考核方式与考核周期对应表
考核对象
对应岗位
考核方式
考核周期
考核部门
经营层
副总经理
财务总监
任务绩效
管理绩效
年度
总经理
管理层
公司工程部门经理、副经理；
所长、副所长
季度考核
公司副总组织各相关部门
周边绩效
年度考核
能力素质
公司分管副总
员工层
公司各工程部门一般员工、
公司各部门经理、副经理
工作态度
1.经营业绩考核的对象是经营层，考核维度为任务绩效和管理绩效，考核结果影响其奖金
2.部门绩效考核的对象是各部门整体绩效，考核维度为任务绩效（季度考核）和周边绩效（年度考核），考核结果影响部门奖金总额；
3.个人绩效考核的对象为中层及以下员工，其中，部门经理考核维度为部门任务绩效（季度考核）、部门周边绩效（年度考核）和个人管理绩效（年度考核）；
一般员工考核维度是个人任务绩效（季度考核）和工作态度（季度考核），各部门根据其工作职责来自行考核，考核结果影响其奖金、调薪、调职和培训与开发；
4.能力素质评估的对象为全体员工，管理人员和一般员工选择不同的能力评估要素，评估结果不纳入年度奖金奖惩，但影响其以后调薪、调职和培训与开发。
第九条签订业绩合同人员的范围
遵从公司《合同管理办法》
第一十条绩效目标的确定
遵从公司《工程管理办法》
第一十一条绩效数据搜集渠道和搜集方法的确定
（一）在制定年度计划中，由公司下达的工作计划及任务，以及临时工作任务。
（二）被考核人对本人绩效数据的搜集负有主要的责任，指标领受人的上司对其下属绩效数据的搜集负有次要的责任并负有审核的责任。
（三）收集采用被考核人对工程信息上报和考核人现场抽查及客户的反馈等方式。
第一十二条合同的过程控制
（一）季度跟踪业绩合同完成情况
1.公司工程管理部每季度向财务部、工程实施部门搜集数据，采集合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；
遇有调整变化各部门应将变化情况及时报至工程管理部，否则考核结果自负。
2.公司工程管理部向总经理、分管副总经理通报本季度业绩完成情况。
（二）绩效指标目标值的调整
当某考核周期实际业绩存在明显较大偏差时，合同被考核人需详细陈述导致偏差的原因。
如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，公司召集会同相关部门在进行充分调查的基础上，根据内外部环境变化趋势的预测，及时提出业绩目标的调整意见进行相应调整，并重新组织备案；
（三）绩效改进计划
1.当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案；
2.公司总经理取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案；
3.考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。
第一十三条业绩的考核
每年12月中下旬对业绩进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩目标差异，年终绩效考核机构召开绩效考核会议，总经理审核通过后确定考核结果。
第二章管理人员及员工绩效考核办法
第一十四条管理者及员工绩效考核的对象
公司各工程职能部门经理、副经理及所长、副所长、基层员工。
不包括试用期人员和劳务用工人员。
基层员工的考核由各部门（所）自行根据本考核办法组织实施。
第一十五条考核周期
管理者及员工考核为季度考核，各季度结束后十日内完成；
年终考核为全年的综合考核，于次年一月十五日前完成。
季度考核成绩作为年度综合考核成绩的组成部分，年终统一与奖金、薪酬等挂钩。
第一十六条考核关系
考核关系分为直接上级考核和同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考核关系，见表2。
表2考核关系表
考核关系
直接上级
公司部门经理、副经理（所长、副所长）
直接上级、同级部门经理
公司各部所员工
第一十七条绩效考核维度
绩效考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
主要包括以下四个方面的考核维度：
（一）任务绩效：
体现本职工作职责和任务完成的结果，包括日常工作和阶段工作重点。
任务绩效考核指标分为定量任务目标和定性任务目标，每个岗位都有对应其职责和工作计划的任务绩效指标。
（二）周边绩效：
体现相关部门间团队合作精神和内部客户服务质量。
指标定义详见附录二：
表2-1。
（三）管理绩效：
体现管理人员对岗位管理职能的发挥。
指标定义详见附录二表2-2。
（四）工作态度：
指被考核人员对待工作的态度。
态度考核分为：
积极性、协作性、责任心、纪律性。
指标定义详见附录二表2-3。
第一十八条季度考核
（一）季度考核维度及权重
表3季度考核维度与权重
考核维度
权重
副总经理、财务总监
100％
部所经理、所长
员工
80％
20％
表4员工工作态度考核指标及权重
序号
指标
1
积极性
30％
2
协作性
20%
3
责任性
30%
4
纪律性
（二）季度绩效计划和指标设定
1.在每年年度经营计划确定以后，各级管理者根据公司绩效计划制定其第一季度绩效计划，以后在每个季度的绩效考核结束后制定下一季度的绩效计划；
2.绩效计划的制定应以公司阶段目标、部门工作目标、员工岗位职责为依据，做到具体明确、易于衡量、切实可行和具有时限，依据工作任务的重要程度进行排序；
3.为加强绩效管理的过程控制，各级经理每季度需填写《管理者季度任务绩效沟通/考核表》（见附录一表1-2），作为管理者季度考核的依据，并报上级审核；
4.员工的绩效计划来源于部门季度目标与岗位职责，由其主管领导为其制定，并填写《员工季度绩效沟通/考核表》中的任务绩效部分（见附录一表1-3），并由主管领导报上级审核；
5.根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标；
6.确定各项工作目标的衡量标准以及获取评估信息的来源；
7.确定各项工作目标的权重；
8.公司工程管理、人事部在绩效计划制定过程中，负责对任务绩效指标的制定进行指导和支持，参与绩效沟通，帮助组织形成合理科学的考核指标体系；
9.公司工程管理、人事部对各部门提交的绩效计划进行汇总，提出修正意见，并最终报主管副总经理审批。
（三）季度绩效考核指标评分
1.定量任务绩效指标评分；
原则上按照线性关系确定KPI的评估标准，即：
（1）增长性指标，如收入、利润、开工面积等：
分值＝（实际值－零分值）/（目标值－零分值）×
100（单项指标封顶值为120分）
（2）控制性指标如费用，差异率等：
分值＝[（上限值－实际值）/（上限值－目标值）]×
100（单项封顶值为120分）
实际完成值在零分目标值以下的，按零分计，零分目标值由上级根据其所能接受的绩效的最低限度来确定。
2.定性任务绩效指标及工作态度指标评分。
任务绩效中的定性指标以及工作态度指标均按照A、B、C、D四个等级评分，并在相应等级中确定具体分数，再根据各指标赋予的权重计算得分。
具体等级定义见表5。
工作态度指标参照工作态度指标评定表（见附录二表2-3）中的标准进行打分。
表5评分等级定义表
等级
A
（超出目标）
B
（达到目标）
C
（低于目标）
D
（远低于目标）
分值
90－100
75－89
60－74
59以下
（四）季度绩效考核程序
1.每季度末月的26－30日，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。
主管领导根据资料明确各管理者各项定量指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，对定性指标作出评价，完成上季度任务绩效考核，并且考核双方讨论本季度绩效计划，双方在上季度《管理者季度任务绩效沟通/考核表》上签字确认，同时一般员工完成对上季度工作绩效的自评；
2.每季度首月的1－5日，在员工自评的基础上，考核双方进行面谈沟通，部门经理对员工上季度任务绩效和工作态度进行评价，激励长处，指出不足，同时双方讨论本季度绩效计划，最后在《员工季度绩效沟通/考核表》上签字确认；
3.每季度首月的6－10日各部门上报绩效考核表到工程管理、人事部负责考核分数汇总、统计与归类，并报总经理进行审批。
审批结果由公司总经理签署意见后作为季度考核的最终结果，并由人力资源部存档管理。
4.每季度首月的15日以前，人力资源部将绩效考核结果反馈给各管理者，由各管理者逐级将结果反馈给员工。
（五）季度绩效考核结果的运用
季度考核结果将作为年度考核成绩的组成部分。
第二十六条年度个人考核
（六）年度个人考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
表6年度考核维度与权重
副总经理、总经理助理
季度任务绩效平均分
部门经理、副经理（所长、副所长）
70％
15％
季度绩效考核得分平均值
注：
如有横向兼职或纵向兼职情况时，由任职者的主管领导根据实际情况确定其考核维度和权重。
（七）年度个人考核流程
1.直接上级在每年元月12月15日前对管理人员第四季度任务绩效以及管理绩效进行评分；
部门经理对员工第四季度任务绩效和态度进行评分；
公司人力资源部按照《部门经理周边绩效考核交叉表》（附录一表1-5）发放《部门经理周边绩效考核评分表》（附录一表1-4），并组织进行集中评分或分别评分后收集汇总评分表格，进行分数统计。
2.人力资源部在每年元月20日前完成所有管理者和员工年度绩效考核得分的统计工作，并将考核结果报公司副总经理和公司总经理质询、批准，确定最终考核结果；
3.直接上级将考核结果反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。
（八）管理绩效考核
所有管理者的管理绩效考核指标均相同，包括：
沟通效果、工作分配、下属发展和管理力度4个指标。
由直接上级评定，按照A、B、C、D四个等级评分,填写《管理绩效考核表》（见附录一表1-6）。
管理绩效考核指标及权重见表7。
表7管理绩效指标与权重
沟通效果
工作分配
下属发展
管理力度
（九）周边绩效考核
周边绩效的考核对象是部门经理、副经理（所长、副所长），由其他相关部门经理、副经理（所长、副所长）进行评定，各相关部门对该部门经理评分的平均分数即为该部门经理的周边绩效得分。
周边绩效指标及权重见表8。
表8部门经理周边绩效考核指标及权重
主动性
响应时间
10%
解决问题时间
25%
信息反馈
15%
5
服务质量
（一十）年度考核成绩的计算
1.副总经理和财务总监年度考核成绩：
年度考核成绩＝∑季度任务绩效得分/4×
80％＋管理绩效得分×
2.部门经理年度考核总成绩：
70％＋管理绩效得分×
15％＋周边绩效×
3.员工年度考核总成绩：
年度考核成绩＝∑季度任务绩效得分/4
（一十一）综合评定等级
1.通过加权计算各考核维度的得分，得到被考核人的个人综合得分。
根据个人综合得分情况得出综合评定个人等级。
综合评定结果共分为五级，分别是A、B、C、D、E，具体含义见表9；
表9综合评定等级含义表
E
定义
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩
实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误
2.考核得分与评定等级对应，如表10所示；
表10考核得分与评定等级对应表
59分以下
60—69分
70—79分
80—89分
90分以上
得分
3.比例限制：
在综合评定等级时，各部门综合评定等级为A的人数不超过部门人数的15％，不足1人以1人计算，超过1人的以四舍五入计算实际人数。
其他等级的比例，由公司根据情况，在每年年初预先确定；
4.综合评定等级对应不同的考核系数（见表11），考核系数决定年终奖金的发放比例。
综合评定等级还将与薪酬调整和职位变动相挂钩。
具体规定见第五章。
表11个人绩效综合评定等级与考核系数对应表
综合评定等级
考核系数
1.2
08
0.6
第一十九条部门年度绩效考核
（一）部门绩效考核方式
1．部门考核不单独设立指标进行。
部门经理四个季度的任务绩效的平均分和年度周边绩效得分作为部门的年度考核得分：
部门年度考核成绩＝部门经理季度任务绩效平均分×
80％＋部门经理年度周边绩效得分×
第三章能力素质评估
第二十条能力素质的评估内容
能力素质是指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
不同考核对象，能力指标不同。
能力素质评估指标具体定义和评定方法详见附录二表2-4。
能力素质评估指标和评定要素见表13。
表13能力素质评估指标和评定要素
要素
人际交往能力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
领导能力
评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力
战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
计划和执行能力
准确性
效率
计划和组织
专业知识技能
岗位所需知识与技能
第二十一条能力素质评估的对象、指标及权重
能力素质评估的对象为全体员工，经营管理人员和一般员工的评估指标和指标权重不同（见表14）。
表14能力素质评估对象、指标与权重对应表
管理人员
√
35%
第二十二条能力素质评估的周期和方式
（一）能力素质评估的周期为年度，每年1月15日前完成上年度评估。
（二）由直接上级参照《能力素质评定表》中的评定标准，按照A、B、C、D四个等级对下级进行评估，填写《管理者能力素质评估表》（见附录一表1-7）和《员工能力素质评估表》（见附录一表1-8），评估结果不反馈至本人，将评估结果交公司人力资源管理行政部备案，本人亦不得随便查阅。
第二十三条能力素质评估结果的运用
能力素质评估结果将作为职位晋升和薪酬增长的参考依据。
具体运用方式见第五章。
第四章考核结果运用
第二十四条绩效考核结果运用于年度绩效奖金
第二十五条能力素质评估考核结果运用于工资调整
年度绩效考核结果将影响员工个人年度奖金，年度考核成绩优异者将优先调整工资。
具体办法见公司相关薪酬管理制度。
第二十六条能力素质评估考核结果运用于职位调整
职位调整与绩效考核等级和能力素质评估等级相联系。
第二十七条能力素质评估考核结果运用于培训
绩效考核和能力素质评估将为员工培训提供依据，员工绩效表现和能力素质与其任职岗位和职业发展需要的差距即为培训需求的来源。
公司针对考核成绩和能力素质，提供不同的培训。
年度考核为A的员工，优先列为深造培训的对象。
考核为E的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
第五章
绩效考核申诉
第二十八条建立申诉制度目的
公司建立申诉制度，保障绩效考核的公平、公正和真实性，促进绩效管理客观性原则的达成。
第二十九条申诉受理机构
公司员工及中层经理以上员工如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向公司人力资源部申诉。
绩效管考核机构是员工考核申诉的最终处理机构。
人力资源部是绩效考核机构的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。
第三十条申诉处理程序
（一）提交申诉
员工以书面形式向公司人力资源部提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
（《考核申诉表》见附录四）。
（二）申诉受理
公司人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理；
（三）申诉调查
受理的申诉事件，首先由公司人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。
不能协调的，上报公司公司总经理处理；
（四）申诉处理答复
公司人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；
不能解决的申诉，应及时上报公司领导处理，并将进展情况告知申诉人。
公司领导在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
第六章附则
第三十一条新进员工考核办法
新员工试用期不参加考核。
如员工在当月15日前转正，从当月起纳入绩效考核，如在上述日期之后，则从下月起纳入绩效考核。
当年新进员工按照转正后实际工作月数计算绩效奖金基数，依据考核成绩计发年终绩效奖金。
第三十二条关于离职员工
在绩效考核期结束之前离职的员工不予考核，不计发绩效奖金。
第三十三条关于岗位变化的考核
在考核期内，员工从原来的岗位调动到其他工作岗位，其考核分别对应不同的岗位绩效考核办法和具体的在岗时间执行。
第三十四条保密原则
考核过程文件由人力资源部严格保密，考核结果由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。
第三十五条新旧制度交替
本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本办法为准。
第三十六条实施时间
附录一考核评分表格
表1-2管理者季度任务绩效沟通及考核表
表1-3员工季度绩效沟通/考核表
表1-4部门经理周边绩效考核评分表
部门经理周边绩效考核评分表
考核期间：
年月至年月
考核人姓名
考核人部门
岗位
指标/
部门一：
部门二：
部门三：
部门四：
部门五：
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质量
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签字：
年月日
备注：
本表为年度考核用表，考核期从上年1月10日－下年1月9日
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