银行分行网点核心竞争力提升对策Word文档下载推荐.docx
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理处。
目前A银行吉林省分行辖内224家网点当中，本部网点31家，基层网点
193家。
2013年上半年，除县支行以外的18家本部网点利润合计7.76亿元，贡
献度78.61%；
其他网点利润合计2.11亿元，贡献度21.39%。
由此可见，与本部
网点快速发展壮大的趋势相比，A银行吉林省分行大部分基层网点的发展形势不
容乐观，成为制约A银行吉林省分行整体网点效能和核心竞争力提升的薄弱环节，
因此本文的评价对象以基层网点为主。
下文针对每一项评价指标都采取宏观和微观两个层面的分析方法，即一方面
将A银行吉林省分行放在全国系统内（34家一级分行和直属分行）或小组内（11
家一级分行）与其他兄弟分行进行比较，反映分行总体情况；
另一方面将A银行
吉林省分行辖内各分支机构进行比较，反映分行内部情况，通过宏观和微观相结
合的比较分析全方位展示A银行吉林省分行网点核心竞争力处于什么样的水平。
3.3.1构成指标
1.存款
截至2013年6月末，A银行吉林省分行基层网点（含县支行本部）网均各项
存款余额2.93亿元，较第三组平均水平（4.46亿元）低52.22%，较安徽（4.56
亿元）低55.63%。
辖内二级分行当中，除了延边以外，其他7家二级分行基层网点网均各项存
款余额均低于全辖水平；
在长春市，有8家城区直属支行高于全辖水平。
2.贷款
贷款余额0.41亿元，较第三组平均水平（1.22亿元）低197.56%，较安徽（1.68
亿元）低309.76%。
辖内二级分行当中，延边分行和吉林市分行基层网点网均各项贷款余额高于
全辖水平，其他6家低于全辖水平；
长春城区有6家直属支行高于全辖水平。
3.中间业务收入
上半年，A银行吉林省分行基层网点（含县支行本部）网均中间业务收入24.02
万元，较第三组平均水平（29.56万元）低23.06%，较安徽（44.65万元）低85.51%。
辖内二级机构当中，辽源分行、工农大路支行和新民大街支行基层网点网均
中间业务收入均达到全辖水平的两倍以上，另外有16家二级分行和直属支行低于
全辖水平。
4.利润
2013年上半年，A银行吉林省分行基层网点（含县支行本部）网均利润102.54
万元，较第三组平均水平（223.5万元）低117.96%，较安徽（279.52）低172.6%。
2013年上半年，A银行吉林省分行基层网点利润总计0.8亿元，贡献度
15.78%，境内34家一级分行和直属分行排名第33位；
同期浙江、贵州、湖北等
分行基层网点利润贡献度分别达到85.88%、83.83%和70.92%。
辖内二级分行当中，延边分行和辽源分行基层网点网均利润高于全辖水平，
其他6家低于全辖水平；
长春城区有8家直属支行高于全辖水平。
其中，新民大街支行和伟峰国际支行基层网点网均利润排名全辖前两位，主要原因在于大中型
网点的贡献度较高。
3.3.2影响因素
1.人力资源配置
人力资源是网点最重要的生产力。
在银行产品同质化、A银行吉林省分行产
品创新能力和科技水平不具备领先优势的情况下，发挥一线员工的积极性和创造
力是提升网点价值贡献最重要的措施。
我们从网点人数、岗位占比等情况来分析
当前A银行吉林省分行网点人力资源现状。
a.网点人员数量
截至2013年6月末，A银行吉林省分行基层网点员工2，359人，占比38.42%，
境内34家一级分行和直属分行排名第30位；
同期青海、北京、贵州等分行基层
网点员工占比分别达到52.01%、51.62%和50.39%。
即便在包含本部网点的情况下，
A银行吉林省分行网点人员占比56.36%，境内34家一级分行和直属分行排名第
31位，河北、云南、重庆分别达到73.1%、64.3%和64.1%。
从A银行吉林省分行各级机构来看，12家二级机构网点人员占比超过60%，7
家二级机构以及省行本级网点人员占比低于全辖水平。
b.网点人员结构
鉴于网点人员结构对于网点服务销售能力的重要性，我们通过走访13家A
银行网点、24家其他银行网点发现，A银行吉林省分行关键岗位人员的平均数量
显著低于同业。
其中，A银行吉林省分行网点大堂经理平均0.69人，国有商业银行甲1.88
人，股份制银行2人；
A银行吉林省分行网点销售人员平均1.23人，国有商业银
行甲3.13人，国有商业银行乙2.63人。
辖内二级机构网点销售人员占比情况参差不齐，双阳、农安、建设街、通化、
开发区、吉林市、白山、白城、四平等11家分支行网点销售人员占比超过30%，
汽车厂、松原、东盛、榆树、省行营业部等分支行网点销售人员占比不足25%。
根据非销售人员（主要是封闭式窗口）业务量统计测算，全辖封闭式窗口按
照低于总行（200笔）50%的标准，理论上仍可以压降191个，压降率27.25%；
四
平分行理论压降率最高，达到44.26%；
吉林市和延边分行理论压降数量最高，分
别为38个和33个。
2.产品综合经营
产品是网点产出的重要载体。
网点产品开办品种的丰富程度，产品功能和收
益等属性，是影响网点效能提升的重要因素。
a.网点产品开办数量
以实现中间业务净收入100元为开办率的衡量标准，2013年上半年A银行吉
林省分行辖内网点个人产品开办率由低到高依次为银行卡专项分期、个人贷款、
基金、国际结算（非贸易类）、贵金属、结售汇、理财产品、短信通知。
剔除经营环境等客观因素外，说明网点对复杂业务和新兴业务的接受度不高，经营品种
单一，综合经营能力不强。
b.网点产品种类特色
通过A银行吉林省分行网点员工问卷调查，认为所在网点目前发展最好的业
务排名前三位的是结售汇、理财、个人贷款；
认为所在网点发展前景最好的业务
排名前三位的是结售汇、个人贷款、小微企业贷款。
说明大家普遍认为传统的结
售汇业务是A银行吉林省分行的优势，并且授信业务在网点开展的潜力比较大。
3.渠道建设和使用情况
渠道建设是网点市场竞争的基础。
网点厅堂销售始终是产品销售和客户关系
维护的主渠道，电子渠道也正在发挥越来越大的替代作用。
下面从网点结构、自
助设备投入和使用情况展示A银行吉林省分行在渠道建设方面的基本情况。
a.低产低效网点占比
按照A银行总行网点效能等级分类标准，截至2013年6月末A银行吉林省分
行低产低效型网点数量达到40家，占辖内网点比重17.86%，较第三组平均水平
高10.03个百分点，较安徽高10.39个百分点。
2013年上半年，A银行吉林省分行亏损的基层网点达到16家，占全辖网点比
重7.14%，在境内34家一级分行和直属分行当中仅好于宁波，同期天津、陕西、
海南、贵州等分行亏损的基层网点数量为零。
截至2013年6月末，A银行吉林省分行中型网点和中型销售服务型网点占比
显著低于第三组平均水平和安徽，与之相对应，低产低效型网点占比过高。
b.自助设备投入和使用
2008年以来，A银行吉林省分行投入大量资源增设ATM设备，截至2012年末，
ATM设备总数648台，较2008年末增长80.19%，在当地四家国有商业银行排名首
位；
与此同时，A银行吉林省分行网均ATM数量2.68台，仍然低于国有商业银行
甲（3.3台）和国有商业银行乙（2.69台），略高于国有商业银行丙（2.24台）。
随着A银行吉林省分行自助渠道覆盖率和业务迁移率的不断提高，其贡献度
和效益逐步显现，截止2012年12月末，A银行吉林省分行自助设备手续费收入1，
154.46万元，单台ATM年均收入为1.77万元，较上年提高1，692.9元。
根据业
务量测算，相当于替代了343个柜台，A银行吉林省分行自助设备对于节省网点
人力资源、延伸服务半径、服务特定客户群体起到了重要作用。
在自助设备使用率方面，A银行吉林省分行柜台可迁移至ATM的交易占比较
高，而ATM单台日均交易量较低（在境内34家一级分行和直属分行当中仅高于西
藏）。
说明A银行吉林省分行ATM设备使用率与规模不匹配，柜台可迁移业务迁
移力度不够，现有设备饱和度很低。
根据埃森哲公司调研结果，银行的物理网点、网上银行和自助设备等各类渠
道销售价值链上具有不同的效用，网上银行和自助设备在产品销售、实现交易等
方面是网点渠道的有益补充，发挥着重要作用。
4.服务和营销情况
服务和营销是提升客户体验的重要标准，提升服务和开拓意识将是网点转型
重点解决的问题。
a.网点服务
根据“赛诺经典银行服务竞争力模型”，主动向客户留名片能够很好地反映
各家银行网点的服务意识和营销技巧。
经走访13家A银行吉林省分行网点、24
家其他银行网点，我们发现，在“主动向客户留名片”这个维度上，股份制银行
普遍好于国有商业银行，占比达到87.5%；
国有商业银行最高占比达到62.5%，A
银行吉林省分行主动留名片网点占比仅为15.38%。
b.中高端客户维护
A银行财富管理系统是面向全行财富管理业务工作人员的客户关系管理系
统，能够提供全面、便捷、灵活的客户分析、资产管理、理财规划、产品管理等
服务。
我们通过调取3月份系统登录数据发现，当月平均每个系统用户的登录次
数仅为7.54次，伟峰国际、开发区、省行营业部、白城和工农大路等二级机构登
录次数排名靠前，其他二级机构登录次数均低于10次。
总体来看，平均每个用户
的登录次数与工作日天数严重不匹配，系统闲置程度较高，侧面反映出A银行吉
林省分行中高端客户关系管理与维护工作不力。
5.网点客户情况
客户是银行最重要的资产，同等情况下开发存量客户的性价比优于拓展新客
户。
安永公司在A银行浙江省分行调研发现，新客户对于银行销售的响应率只有
23.8%，而老客户的响应率达到100%。
A银行吉林省分行网点客户不仅规模偏小，
并且对于老客户的维护力度不够。
a.网点客户数量
截至2013年6月末，A银行吉林省分行网均个人有效客户1.16万人，较第
三组平均水平（14，061人）低21.11%，较安徽（14，109人）低21.52%；
网均
公司基础客户114户，较第三组平均水平（179户）低57.02%，较安徽（211户）
低85.09%。
截至2013年6月末，A银行吉林省分行网均个人中高端客户561人，占个人
有效客户比重4.83%，同期个人中高端客户金融资产占比却达到三分之二。
一方
面说明这部分客户高贡献、高价值的特征十分明显，另一方面也说明，促进大众
客户向上迁移至中高端客户是一项事半功倍的工作，具有很大的挖掘空间。
c.网点客户流失率
截至2013年6月末，A银行吉林省分行日均金融资产20万元以下客户降级
流失率高于全国水平，在境内34家一级分行和直属分行当中仅低于新疆和甘肃，
排名第三位。
说明A银行吉林省分行网点厅堂销售能力偏弱，导致老客户提升工
作迟缓甚至大幅度降级流失。
6.附加资源投入因素
资源投入包括网点结构、费用投入、网点选址、品牌宣传、数据和系统支持
等。
资源投入将在很大程度上影响网点效能发挥。
我们在此选取网点基础费用投
入和数据系统支持两个方面进行分析。
a.网点基础费用投入
上半年A银行吉林省分行基层网点（含县支行本部）业务及管理费投入占全
辖比重28.56%，较第三组平均水平低6.38个百分点，较安徽低13.45个百分点，与之相对应，利润贡献度和员工数占比也大幅落后，基础资源投入与利润贡献呈
现显著的正比例关系。
b.数据和系统支持
同样根据“赛诺经典银行服务竞争力模型”，通过对员工问卷调查“您是否
知道所在网点金融资产20万元以上客户的数量”时，A银行吉林省分行网点有52%
的人员选择“不知道”，36%的人员选择“偶尔知道”，12%的人员选择“知道”。
说明大部分网点得不到应有的数据支持
3.3.3小结
A银行吉林省分行辖内网点在存款、贷款、中间业务收入、利润等构成指标
上都在第三组11家一级分行当中处于相对落后的位置，并且辖内各二级机构的网
点效能也参差不齐。
经不同影响因素的调查，A银行吉林省分行网点人力资源配
置不合理、复杂产品销售不力、自助渠道利用率低下、主动服务和营销客户意识
不强、网点客户基础薄弱、费用投入和数据支持不足进而影响客户关系管理的实
施，这些问题共同构成A银行吉林省分行网点核心竞争力提升的掣肘。
存款、贷款、中间业务收入等KPI指标是银行基层网点核心竞争力的价值体
现形式，集中了银行机构的大部分优质资源。
此外，人力资源、产品、渠道、服
务、客户等因素构成了银行网点核心竞争力的完整体系。
通过上述比较分析全面
揭示A银行吉林省分行在核心竞争力体系中所处位置。
下面将国外先进银行的成
熟做法进行整理，最终提出A银行吉林省分行在提升核心竞争力方面的异质性和
短中长期战略。
第5模块A银行吉林省分行提升网点核心竞争力的对策建议
5.1健全网点人力资源管理
重新配置网点岗位角色。
一是在网点现有人员不变的前提下，压高柜人员增
低柜人员，释放人力，增强销售力量。
二是补充销售人员数量，提高网点销售能
力。
除了在网点内部调整高低柜人员结构外，二级机构本级人员应进一步向基层
网点充实。
为网点实现“走出去”营销奠定基础。
原则上每家网点应配置1名副
行长，负责协助行长开展网点运营内控和厅堂营销工作，可参与外出营销和授信
业务管理及审批工作。
一定规模以上的网点可增设1名副行长，负责协助行长开
展网点日常客户营销和管理工作。
网点大堂经理和客户经理的基础配置均为为2
人，一定规模以上的网点可视实际情况增配大堂经理。
网点营销人员（行长、副
行长、大堂经理、客户经理）数量应达到网点人员总数的50%以上。
重新定制岗位职责。
梳理网点负责人、大堂经理、客户经理、柜员等职责，
明确各岗位在服务销售流程中的职责分工。
打造业务全面、素质过硬、综合营销
能力强的专业化队伍。
其中，网点负责人是决定网点业绩成败的关键性人物，需
要其对经营管理工作保持高度的热情和持之以恒的信念；
大堂经理是厅堂服务销
售的组织者，必须赋予其组织协调客户经理和柜员岗位等职责权限，最大限度地
发挥大堂经理全方位调度厅堂销售职能。
客户经理原则上均为综合客户经理，当
某一类业务发展到一定规模时，可细分为公司金融客户经理和个人金融客户经理。
网点开放式柜员和封闭式柜员实行岗位轮换制，配置数量以满足常态下基本业务
需求为标准，基础配置为3人；
随着柜员业务技能不断提高和操作流程的不断优
化，柜员日均交易量标准应逐年提高。
网点负责人应指定分管内控副职作为厅堂服务和销售管理的第一责任人，使
得客户服务和厅堂各岗位联动营销的具体工作能够及时得到指导和监督，实现厅
堂管理更加有序，客户服务满意度逐步提升。
网点内控副职，要同时作为网点管理人进行履职，顶岗事中岗位，减少大堂
经理、客户经理顶岗事中的情况，保证大堂经理的有效工作时间。
39
网点大堂经理仍承担营销职能，给客户介绍理财产品、销售手机银行时，导
致厅堂管理出现真空，客户不能及时得到引导和分流，客户有疑问时无法找到相
关的负责人，影响客户感知。
是不是可以考虑由客户经理来进行客户的引导分流，
让客户经理先在厅堂发挥作用，再考虑走出去营销。
各岗位间制定科学合理的分
润机制，平衡利益。
有条件的网点应建立大堂“三人组”，即网点行长（内部管理副行长）担当大
堂主管，主司厅堂服务资源调配和销售活动组织；
专职大堂经理主司客户识别、分
流，中高端客户挖掘、推荐；
大堂引导员主司厅堂秩序和自助、电子设备使用指导。
落实大堂经理后备人员制。
尤其是小网点，要落实网点负责人、理财经理和
开放式柜员在无客户等待的情况下，主动到厅堂实施客户服务、产品推销和客户
挖掘等工作。
这样可以弥补小网点开放式柜员无事做、无钱赚、无动力的情况。
大堂经理对网点宣传设施使用，要熟练于心，全面掌握。
网点负责人要定期
对于网点宣传设施内容更换情况进行监控，有效提升网点宣传设施的使用效率，
保证各类宣传设施正常使用。
5.2构建前沿产品线
1.金融IC卡
金融IC卡发展的动力已由最初的安全需求转为应用整合和支付创新，芯片迁
移是金融支付结算体系和服务方式变革的前奏。
在过去的一年里，IC卡替代磁条
卡的历史进程明显加快。
应充分把握银行卡产业芯片升级的市场机遇，加大金融IC卡推广力度，不断
扩大芯片卡新增占比，实施存量客户的芯片升级，以保持市场领先为目标，积极
探索IC卡应用创新，通过惠民应用、手机支付、园区应用、快速支付，促进个金
有效客户规模的增加、提升业务效益、借力IC卡多应用促进业务发展、打造金融
IC卡最佳客户体验。
丰富产品体系，切实提升IC卡新增占比。
新产品研发采取金融IC卡标准；
借记IC卡除覆盖中高端新增客户外,加大大众客户的金融IC卡发行力度；
信用卡
以IC卡（包括白金、金、普卡）为重点产品。
稳步开展升级，分步实施存量客户
换芯。
采取“自发和引导”的策略，以客户为中心，提前布局存量客户银行卡换
芯升级；
以换芯升级为亮点，开展存量客户的产品升级，降低优质客户流失、提40
升服务竞争力；
通过芯片升级满足对支付安全的需求，受理大众客户换芯申请，
支持换芯不换号服务。
挖掘芯片价值，积极拓展IC卡多应用。
充分发挥IC卡存
储量大、安全性高的优势，以快速支付、惠民服务、手机支付、园区应用、公共
交通等方面为切入点建立金融IC卡多应用多行业的发展模式；
在加大公私联动及
源头营销合作。
发展快速支付产品，提升客户体验。
利用电子现金的小额快速支付功能，提
高持卡客户粘度和活跃度，提升客户小额支付的便捷体验。
建设惠民金融应用，
提升客户价值。
探索构建惠民金融服务体系，推广与社保、医保、军保单位的IC
卡合作，支持分行项目营销及研发推广；
加快惠民金融缴费平台建设力度，加强
品牌宣传，以惠民客户群为主体，着力提升客户质量。
探索手机支付应用，把握
移动金融机遇。
优化办卡及充值流程、创造最佳服务体验，加强与银联移动运营
商的合作，实现产业多方共赢的局面。
发挥园区应用优势，争客户提收益。
注重
投入产出分析，重点拓展代发薪与园区外消费；
加强与公司条线联动，巩固银企
关系；
总结提炼典型案例，分享成功营销跨区域机构名单；
不断完善企业IC卡解
决方案，进一步提升产品功能及服务，增加报销、报表应用等。
拓展交通行业应
用，提升用卡活跃度。
加强与公交行业的合作，向客户提供可跨行业通用的快速
支付产品，提升客户忠诚度和活跃度。
配合金融IC卡发行及应用拓展计划，以覆盖全媒体的新闻宣传报道为常规主
线，辅以集中时间段和预算的品牌广告投放，打造和传播金融IC卡业务领先者的
形象。
品牌传播：
根据金融IC卡安全性高、多应用便民利民等特点，结合惠民金
融进行品牌整合推广，营造银行卡安全、便捷、品质服务的形象。
产品包装：
提
炼宣传亮点，突出IC卡跨行业应用、小额快速支付等为客户带来了便捷的服务体
验；
围绕理财和财富借记IC卡、信用IC卡、保障卡等重点产品开展宣传。
客户
沟通：
除新发卡外，在存量升级的过程中重点做好客户沟通，强化客户对芯片卡
更安全便捷的认同感，提高客户忠诚度、增加服务粘性。
内部宣传：
有效组织辖
内营销宣传工作，除新闻通稿外，充分利用网站、微博、账单、网点等内部渠道
扩大宣传影响。
主题营销：
以促销积分等方式，考虑开展存量客户升级芯片卡、
重点产品的推广、客户办卡及用卡激励等的专项营销。
继续举办社保、医院、武
警客户金融论坛活动，为总分行联动营销、客户拓展搭建平台。
41
提高重视，建立配套工作机制。
金融IC卡应用工作涉及信用卡、借记卡、保
障卡、各渠道、技术研发、生产运营等多项职能，综合性较强，应深入领会IC卡
应用工作的全局性特征，建立包括发卡、受理、营销、科技等职能在内的工作机制。
迅速行动，全力落实配套资源。
应把握IC卡作为银行卡全产业升级的机遇，
迅速开展行动，制定切实可行的配套实施方案，积极落实空白卡、受理机具、营
销宣传等配套资源投入，降低协调难度，加大配合力度。
加大推广力度，配合存量客户换芯。
应以领先市场为目标，切实提高金融IC
卡新增占比；
产品上重点推广理财、财富及标准借记IC卡，推广IC信用卡等；
加强人员培训及宣导,关注并持续改善客户体验；
配合开展存量客户换芯工作，细
化分行端准备工作，重点关注客户的沟通及服务。
应根据应用规划，配合推广惠民金融、快速支付、手机支付及园区应用，并
应密切关注当地央行及政府的政策动态，积极把握各地区金融IC卡多应用发展机
遇，大力拓展保障类IC卡，积极参与交通领域等跨行业应用合作试点。
整合资源，
加大IC卡营销宣传力度。
应加强与当地人行及银联的沟通，结合当地特色及实际
情况，积极开展金融IC卡营销工作，细化宣传方案及实施计划，充分调动、整合
资源，广泛利用各种宣传渠道，提升金融IC卡影响力。
2.跨境产品
建立“一站式”全球服务跨境服务体系，全面打造具有核心竞争力的产品，
全面整合跨境产品和服务，满足细分跨境客户需求；
以客户为中心、以银行卡为
载体，全面提升各项跨境业务的市场竞争力，并通过持续、有针对性的营销宣传，
提高网点个人金融
升级会员 