北大商业评论二次创新从中国制造到中国创造的必由之路终稿Word文件下载.docx
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出口额（亿美元）
进口额（亿美元）
贸易竞争指数
1995
2005
增值
纺织原料及纺织制
品
246.30
1076.61
101.38
234.45
0.362
0.642
0.280
机器、机械器具、
115.42
3220.08
244.62
2711.19
-0.414
0.086
0.500
电气设备及零件
贱金属及其制品
45.51
570.86
78.44
565.93
-0.325
0.004
0.329
运输设备
22.03
284.1
61.62
198.35
-0.522
0.178
0.700
仪器设备及零附件
23.29
283.98
29.91
511.88
-0.188
-0.286
-0.098
数据来源：
中国统计年鉴
表2入选《财富》世界500强的中国（大陆）制造企业及排名
2003前
2004
2006
2007
无
宝钢集团
372
309
296
307
上汽集团
一汽集团
462
448
470
385
475
402
1996、2006
2．模仿与创新的悖论
从近年来中国制造业的发展历程看，中国制造企业的全球化显然是从“模仿秀”
幵始的。
低成本复制、技术合资、市场跟随这些战略似乎总是挥之不去。
核心技术、自主知识产权似乎很少与中国制造企业联系在一起。
也许很多人还记得当年日本、韩国类似的“模仿秀”，但如今，众多的日本、韩国企业已经在制造业甚至某些高技术产业占据了优势地位。
为什么会模仿，为什么要创新，模仿与创新是否矛盾……这些问题的背后似乎隐藏着更深层次的规律，需要审慎的思考。
模仿与创新的悖论实际上是一种迷思。
其论点是：
第一，模仿会限制创新，一味模仿会丧失创新能力；
第二，创新对尚未掌握核心技术能力的企业未必可取。
事实似乎在说模仿才是最快的盈利手段。
当然，还有一个前提，那就是模仿和创新的分界并不是商业化的创意，而是技术，且完全对立。
在这种迷思下，发展中国家的企业无论选择模仿或创新，都将面临失败。
然而事实上，这个前提并不存在。
演化经济学的基本理论认为，由于同一个技术轨迹内的渐进积累性，模仿和创新过程的界限是模糊的，既定技术轨迹就注定了模仿前人的路径，模仿和创新可以在同一个技术轨迹上出现，渐进积累。
然而，由于面对新兴市场，成熟的应用也仍然需要改进。
这种改进最初仅仅是国产化工艺上的，然后是对产品本身设计的改进。
因此，模仿与创新是一个互动的进化过程。
模仿中有创新，创新中有模仿。
所以，这两个论点也就不攻自破。
我们可以建立新的符合逻辑的论点：
第一，模仿和技术引进是大多数发展中国家企业技术创新的开始，全球化加速了它的影响；
第二，从模仿可以经过消化吸收、改进等二次创新过程，最终进化到一次创新；
第三，工艺创新往往被很多人忽视，二次创新却正是从这里开
始；
第四，正是受囿于已有技术范式的二次创新通过线性和非线性的学习，推却了从模仿到创新的进化过程。
在学习的过程中，二次创新无处不在，直至出现技术范
式的转变和技术跨越这样的复杂现象与问题。
参见表30
在引进技术基础上进行的，受囿于已有技术范式，并沿既定技术轨迹发展的技术创新。
3.从家电巨头的二次创新看“后发优势”
从后发国家和领先国家的技术差距出发，Gerschenkron（1962）提出了后发优势
理论，认为后发国家可以利用发达国家业已建立起来的知识、技术、管理和市场经验，减少“试错”成本，实现迅速的追赶。
这种后发优势的可行性得到了诸多学者的认同（Mathews和Cho,1999;
林毅夫，2002），也在海尔等中国家电巨头的兴起
上得到了验证。
自1984年创立以来，海尔以年均营业额增长60%勺增长速度持续稳定发展，已
发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团,
2006年海尔集团实现全球
营业额1080亿元，出口创汇18亿美元。
作为中国最大的家电企业和世界排名第四
的白电企业，其产品从1984年的单一冰箱发展到覆盖冰箱、空调、洗衣机、热水器、
移动电话、家具集成等96大门类15100个规格的产品群，并向全世界160多个国家
和地区提供高差异化、高附加值、低成本的各种家电产品。
正如海尔集团CEO张瑞敏所说：
“创新是海尔持续发展的不竭动力”。
海尔集团的
技术创新从一幵始就坚持“第一台引进，第二台国产，第三台出口，第四台境外生
产”的理念，以“引进”为起点，通过幵放式的二次创新，逐渐建立了世界先进水
平的技术研究、幵发机构以及先进的技术资源整合中心，成为国际知名的创新型家
电制造企业（表4）0以其核心产品之一电冰箱为例，在1984年引进德国利勃海尔
电冰箱技术之后，海尔通过消化吸收，不断学习掌握国外先进的电冰箱技术能力,
相继推出亚洲第一台四星级电冰箱、国内首创的组合式冰箱、
超节能无氟无霜电冰
箱、抗菌冰箱、环保保鲜冰箱、变频冰箱等一批批创新产品,
引导了国内家电市场
一次又一次的升级换代，拉动了中国家电制造业的发展（图
1）。
表4海尔创新演进过程
战略阶
名牌发展
多元化发展
国际化发展
全球化品牌战略
段
1984-1991
1991-1998
1998-2005
发展2006-
创本土的世界名
用户满意
创造感动
创国际名牌
缺自主创新
能力
中国家电第
国际标准拥有者
图1海尔冰箱产品演进图谱
4.不做“凤尾”做“鸡头”：
利基市场中的小巨人
上世纪90年代初，赫尔曼•西蒙在《谁是全球最优秀的企业：
隐形冠军》一书
中提出，德国出口贸易乃至整体经济之所以能持续发展，得益于德国中小企业，特
他认为，“隐形冠
别是那些在全球市场上处于领先地位但是却寂寂无名的中小公司。
军”的成长背景大致可以归纳为三点：
第一，一个快速的经济增长阶段；
第二，形冠军”的产业分布与该国经济的产业结构和企业结构密切相关；
第三，隐形冠军的成长来自于该国贸易实力的增强。
不难发现，现阶段的中国恰恰提供了这样一种适宜的环境。
我们在上市公司中可以很容易地找到一批这样的“隐形冠军”，例如全球最大发制品生产企业——瑞贝卡。
还有一批企业虽毫不起眼却已在专业领域中名列前茅。
例如浙江富阳飞鹰赛艇有限公司从2万元资本起家，现在已经成为世界一流的赛艇制造商。
在2004年的雅典奥
运会上，飞鹰公司力挫世界最优秀的德、美、意等国的5家公司，一举拿下比赛用
越来越多像
艇的全部生产订单，成为独家供应商。
相比早期的奉行以短期利益为驱动的非相关多元化和快速扩张策略，瑞贝卡、飞鹰这样的企业已经倾向于选取特定的利基市场，通过紧跟行业领先企业，深入理解市场需求特征，把握技术演化的最新动态，通过二次创新做细、做精，进而做大、做强。
这种“宁为鸡首，不作凤尾”的思想已经成为一种根深蒂固的情结。
浙江的一些民营企业甚至已经悄然地杀入隐形冠军的发源地——德国，不断地收购在制造业细分领域有悠久历史和精良技术工艺的中小企业，通过网罗一批金发碧眼的小巨人充实自身实力，避免成为貌似强大而实则根基薄弱的“泥足巨人”
显然，盯准了利基市场的中小企业们在技术生命周期相对较长的产业中狡黠地找到了二次创新的用武之地。
5．“后来居上”与“非线性打击”：
彩电、手机行业的潮起与潮落
技术生命周期的长与短意味了什么？
技术范式的转变又意味了什么？
客观地讲，当前的技术、市场环境给中国企业提供像海尔、飞鹰这样后来居上的
机会可谓数不胜数。
我们正生活在一个“范式”转变集中涌现的伟大时代。
从
CRT
电视到液晶、等离子电视、从光学相机到数码相机、从模拟仪表到数字仪表、从砖
混结构建筑到钢结构建筑，这些范式的转变为后发国家的企业打开了一个个千载难
逢的赶超领先者的“机会窗口”（thewindowofopportunity）。
然而，严峻的现实
是这些企业都真正成功地“后来居上”了吗？
90年代后期，中国本土厂家在提高成本竞争力、改进质量、展开营销宣传方面
加大了投入，在诸多消费产品市场上的占有率迅速扩大。
以长虹、康佳、
TCL为代
表的国产CRT电视产品更是横扫洋品牌，俨然成为全球以CRT为基础的电视产业龙
头。
然而，一场技术范式转变带来的非线性打击风暴已经漫卷着令人眼花缭乱的时
尚广告向本土厂商袭来。
进入平板时代后，国产彩电品牌在
CRT时代累积的优势顷
刻间变得荡然无存。
目前全球前五大的液晶面板厂商占据了
72％的市场份额，尤其
在面板上端包括玻璃基板、驱动IC、TAC膜等上游技术都集中在康宁、NECTI、富
士等少数的几家国外公司手中。
正是由于这些核心技术的缺失，使得中国厂家尽管
通过从台湾及韩国采购面板也在生产平板彩电，但始终无法推出有竞争力的产品。
2006年10月31日，中国电子视像行业协会和赛诺市场研究公司联合发布报告称
2006年1到9月份13家主要彩电企业的利润率仅仅是1.7%，国内企业是1.3%，合
资企业是2.9%，特别是9月，市场上国产32至42英寸液晶电视的净利润竟都为负
值。
中国有影响的彩电厂家甚至有可能发生连锁性破产。
即便是本土面板生产厂家，
也在煎熬中苦苦挣扎。
国内液晶面板行业的龙头——京东方2005年全年亏损15.87
亿元，2006年全年亏损17.31亿元，如果今年再不能赢利将面临退市的风险。
与之类似的是，在手机行业，彩屏手机几乎在一夜之间取代了黑白屏手机的地位，照相、WAP彩信、PDA等迅速成为必备的功能。
在这一转变之中，过去在传统手机产品方面表现出较强竞争力的波导、科健、TCL、东方通信等中国厂家幵始显现颓势。
每年3•15前后，媒体曝光的针对某些国产手机的投诉之多，暴露出其缺乏过硬的
技术工艺而无法保证产品质量的软肋。
如今中高端手机市场的霸主地位被国外品牌牢牢占据，大多数国产手机只能在技术含量和产品附加值极为有限的低端尤其是农村市场寻求生机。
在即将到来的向3G时代的过渡中，中国厂家的劣势甚至可能更加明显。
为什么这些企业引进了技术，快乐地沿着既定的技术轨迹，快速地移向了既有范式的顶端，也结合了中国的生产要素、市场要素有效地进行着二次创新，以低成本、高质量打入国际市场，却又从崛起跌入了再衰落的谷底？
那是“范式”发生了转变我们的企业不得不痛苦地看到只会玩命“跟”的宿命。
当我们千辛万苦地学会了、掌握了“规则”之后，规则却毫不留情地变了!
就象埃及空军竭尽全力学会“空中格斗”后，以色列人却用“超视距”打得你还没起飞就完了。
Henderson和Clark（1990）、Christensen（1992）曾提出，结构性创新是技术系统非线性演化的关键点，在旧技术范式下有着丰厚积累的老牌企业往往因为不能
。
残酷的现实是：
完成结构性创新而遭受来自新进入的创造型企业的“非线性打击”跨国企业正不断利用技术范式的转变，采用高端导入、低端淘汰的产品线滚动法持续压制后来者的发展。
Gruber（1996）曾提出像DRAM这样代际周期较长、规模经济效益明显而学习效
益不明显的产品适合后来者的追赶。
然而，更多的产品却是像液晶面板一样，不仅进入门槛极高，更重要的是产品代际周期极短，后来者难以有足够的学习机会，技术追赶的难度极大。
当2005年5月京东方5代线实现量产时，三星、夏普的6代线、7代线都已经在投资建设之中。
而到了2006年，就在京东方还在依靠5代生产线苦苦挣扎时，主要日韩液晶面板厂的8代生产线已经开始量产。
京东方曾计划再建一条6代和一条7.5代生产线，分别计划在2008年一季度和2009年四季度量产，然而每条造价高达20亿美元，却又总踩不上点、赶不上趟的新生产线确实让京东方们难以承受。
之所以直至今日还有如此之多的企业落入“落后－引进－落后－再引进”的追赶陷阱，关键原因之一在于在引进之后缺少“置于死地而后生”的强烈的忧患意识、缺少对自主创新的足够投入、缺乏战略指导下的产品创新、无推动“二次创新”向
后二次创新”提升的能力和意识，企业的规模和竞争力仅仅有“量”的增长，而没有“质”的阶跃。
6．二次创新的动态演进：
从量变到质变
实现从量变到质变的阶跃是中国制造业普遍面临的重大挑战，也正是我国政府提出自主创新战略，强调“自主”的意图所在。
然而，对发展中国家的大多数企业而言，通过以基础研究推动下的原始创新赢得范式导入期中的创新机会实在是勉为其难，而不得不更多地借助市场拉力而进行二次创新。
事实上，创新贯穿了从模仿到创造的全过程。
成功的后来居上型企业并不是简单地从引进、消化、吸收到再创新，而是一个创新贯穿始终的进化过程。
二次创新
本身就是一个动态的进化过程，是从创造性模仿到逐步摆脱技术依赖，形成自主创新能力的过程，也是从结构性理解到功能性理解，再到基于新范式的结构性理解的螺旋型上升的过程。
从引进成熟技术的二次创新到引进新兴技术的后二次创新，最终进化到利用和自主幵发实验室技术进行一次创新即原始创新的进化过程，每个子
阶段都有其基本的二次创新过程性质和相应的组织学习模式（吴晓波，1995）（图2）0
根据时机和技术成熟度的不同，技术引进大致可以分为两类，第一类引进的技
术已经处于U-A模型的特定（Specific）阶段，即通常所说的成熟技术，第二类引进
的技术尚处于转换（transitional）阶段，主导设计正在形成，即通常所说的新兴技术，技术改进的空间相对较大，但以具备高水平的研发能力和先进的生产能力为前
提（图3）0
图2二次创新的学习模式演进
类看，集成创新既可能是构架创新也可能是突破创新，其所集成的现有技术中既可能包括通过企业内部独立研究幵发掌握的原创性核心技术，即拥有自主知识产权的核心技术，也可能包括通过从国外引进的国际先进核心技术。
从中国企业的创新实践看也是这样，技术集成是在消化吸收引进技术的基础上实现二次创新的主要途径,而原始创新中也常常是在技术集成的基础上实现的，特别是幵放式原始创新不完全依赖内部的研发努力，愈益强调对外部技术的集成，中兴通讯正是这样一个典型案例。
从1986年组建只有8个人的第一支通讯产品幵发队伍，用来料加工、组装电话
机、电子琴、冷暖风机赚来的300多万进行68门交换机的幵发，至加今成为为100
多个国家的500多家运营商及全球近3亿人口提供优质的、高性价比产品与服务的
全球通讯制造业领先企业，中兴通讯成功走过的二十年自主创新发展道路不只是单纯的技术进步过程，而是通过针对各个发展阶段中的技术环境、竞争格局和能力瓶颈，幵展不同模式的技术学习，在技术引进基础上实施消化吸收再创新、集成创新
2）。
并与市场创新、组织创新相互结合相互促进的协同演进过程（表
表2中兴通讯自主创新的三个阶段
创新阶段
2002年正式提出
关键决策
新的三大核心战略
领域：
手机、国际
化、3G
代表产品
ZX-500第一台国
产化数字程控交换机
ZXJ10大容量局用
交换机
全套GSM900/1800
双频移动通信系统
ZXC10CDMA全套移
动通信系统
基于CDMA2000技
术的GoTa数字集
群系统
全套TD-SCDMA商
用设备
能力瓶颈
技术的吸收能力
市场的幵拓能力
技术与市场的整合
技术学习模
式
干中学
用中学
合作中学
研发组织模
直线职能制下的研
发组织
“准事业部制”
下的研发组织
产品经营团队
尤其指得指出的是，面对通讯领域如此复杂多变的技术、标准和产品，中兴通讯
米取了三种不同的策略：
处于萌芽期或者尚未进入成长期的产品，在投资上的策略
是不落后、不争先；
进入成长期的产品，则采取短时间加大投入的突破策略；
逐步
进入衰退期的产品，中兴通讯的态度是不放弃，并且将其转移到海外市场，使其产
生新的活力。
这种“低成本尝试”策略本质上基于的是对产品或技术生命周期和自
身资源能力以及两者匹配程度的准确判断。
通过多个产品生命周期的“错时”和特
质互补，中兴通讯在中国的通信市场经历了极大变迁的情况下一直紧随市场步伐，
图4中兴通讯主要产品演进
来源：
中兴通讯总结材料《中兴通讯的自主创新之路》
自主创新是在我国企业过分依赖引进技术、核心技术受制于人的背景下提出
的，它决不是在一个封闭系统中进行的。
从历史发展的规律来看，引进技术是发展中国家企业进行技术追赶的起点。
切不可一概否定技术引进，使自主创新成为一厢情愿的“空中楼阁”（吴晓波、章威，2007）。
而认真地研究和开展二次创新才是真
正的追赶之途。
可以说在今后相当一个历史阶段中，二次创新仍是我国企业，特别是制造业企业的必由之路。
正确理解二次创新的内涵是解决模仿与创新悖论，跳出追赶陷阱，进而实现真正意义上的自主创新的关键。
二次创新是一个开放系统，以引进为起点；
二次创新是一个学习系统，强调用中学、干中学的实践和需求导向；
二次创新是一个远离均衡的演化系统，学习模式、组织模式、技术能力等要素沿时间顺序以一定轨迹进化是其最明显的特征。
从理论研究和现实案例分析都可以初步地推出，具备这些特征的二次创新是切合发展中国家技术发展实际的主导自主创新形式之一，也是中国制造业实现从量变到质变、从“中国制造”走向“中国创造”的必由之路。
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