房地产团队管理分析总结Word格式.docx
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业主：
首先非常感谢您对我公司的信任和支持。
对于您所关心的问题情况是这样的，原有的停车场已经改为垃圾处理站，因此我们在项目设计上做了一些改动。
对于由此给您造成的不便，我们深感抱歉，谢谢您对我们的建议。
”但在这位销售服务人员对此投诉做了以上答复之后，紧接着又接到另一起相关的投诉：
“是吗？
如果是这样的话，原来的垃圾处理站的位置现在干什么用了？
不要告诉我垃圾处理站没有了。
”
从这起投诉我们可以明显看出这家房地产公司应该是违背当初售房时的设计承诺。
但这家公司的副总经理在对员工进行培训的时候是这样讲的：
“这是一起明显的客户服务人员技巧欠缺的案例——所谓言多必失。
为什么要告诉业主停车场改为垃圾处理站呢？
我们只需要告诉他由于设计的原因对原有的设计做了些变动就可以了。
”他还建议所有的客户服务人员在受理投诉回复业主的时候，说多点没有用的很客气的废话，有实际意义的话不要超过一句。
从这位副总经理的话我们可以引申出三个含义：
剥夺消费者的知情权，不要告诉他们真实信息；
公司做了设计上的变动违背当初的承诺是应该的，都要想办法把事情大事化小小事化了；
客户服人员应当学会隐瞒真实信息，只有这样的客户服务人员才是合格的服务人员。
我们可以看出，在这里，客户服务人员只是公司领导意志的传达者，不可能发挥自身的主观能动性。
这家全国知名的大公司尚且如此，其他的房地产公司我们就可想而知了。
2．制度管理混乱
在很多项目销售工作中，都没有良好的管理工作。
这主要表现在：
第一，资料管理混乱。
笔者曾看到过某知名项目的样板间的厨房，堆着认购书和客户签署的购房合同，杂乱无章，根本无法准时查阅客户的履约情况。
实际上这种常规的资料管理很容易做到。
第二，人员管理混乱。
在有些房地产公司，不同的销售小组由于和总监的关系有远有近，折扣也有大有小，容易造成压低折扣抢客户的现象，这严重损害了公司的利益。
当公司面对员工投诉时，没有任何相应管理措施，导致销售工作混乱无序，销售人员乱给折扣，让客户对项目失去信心不敢下订单。
第三，销售部和其他部门沟通无序。
许多项目的销售部门与工程、财务等其他部门的沟通不足，某公司因此出现过严重违约事件。
国内某知名房地产公司在其深圳某著名楼盘第七期开盘的当天，发现9套房屋与楼书说明不一致。
负责销售的副总经理当时惊出一身冷汗。
事后经查明，原来工程部因设计变更直接取消了原有阳台，而销售部竟然没有接到任何变更的通知，依然给客户签署了有阳台的平面图的预售契约，几乎造成公司无法履约的严重后果。
幸亏当天9套房屋只卖出其中2套并被及时发现，否则后果不堪设想。
3．激励方式不当
房地产企业通常的激励方法是用高佣金来激励销售员努力工作。
很多房地产开发公司高层管理者认为只要有高收入，销售员自然就会努力工作，努力工作就会有好的销售业绩，甚至普遍出现了高中毕业的销售员比工程部的高级工程师收入还高的现象，这种现象造成的后果并未被充分重视。
同时很多公司在销售管理中采取不恰当的高压政策，致使销售员的管理工作出现极大混乱。
由此带来的后果是：
第一，销售的短期行为。
受高佣金的激励，很多销售员为了促成买卖便按自己的想像随意发挥，对自己的产品夸大其词，作虚假承诺，造成客户签约障碍重重，收房时纠纷不断，也致使房产商被告涉嫌欺诈。
尤其在所谓“有经验”的销售员掌握的原则下（他们认为只要不写进合同，随便承诺没关系），纠纷就更难避免。
有一个最简单的事例：
某项目现房精装修，卫生洁具使用的是美国科勒的合资产品，为了促使客户成交，销售员告诉客户：
“你马上交定金，我们就立即从美国订洁具回来，开始给你做装修”。
当客户收房时发现是科勒的合资产品，无论如何也无法原谅房产商的欺骗，他不认为是某个销售员在乱说，而是认为公司在采用欺骗行为进行不正当销售。
因此，单纯采用高佣金的策略对公司的长期发展也带来很大的负面影响。
第二，高压政策的反作用。
从事销售的管理人员都认为销售工作必须有一定的任务和指标，但物极必反。
曾有某些企业采取“末位淘汰制”的管理体制，造成销售人员内部竞争激烈的同时。
出现了销售人员的相互攻击和排挤。
销售队伍没有公司发展所需要的团队精神，反而在不少房地产项目的销售部发生过打架斗殴、相互投诉的事件。
在这样的团队中工作，每一个成员的心理压力都很大，很难团结一致共同努力。
在这一点上，北京西三环附近的某项目做得比较成功，其用人原则是：
决不轻易开除任何一名销售员。
因为他们认为开除业务员意味着损失客户，与其后期开除不如初期仔细考察入职人员的情况，该项目销售同样获得巨大的成功。
由此我们应该反思销售中的高压政策，尤其是高压政策所激发的矛盾造成的负面影响。
二、销售队伍管理的新模式
1．销售工作的再设计
房地产销售流程中的环节非常复杂，其主要环节包括：
承接销售项目、项目整体策划、销售准备、销售策划、公开销售、签署买卖合同、合同处理、执行合同、办理收楼手续等大项，而工作时效是最终目的。
因此，必须注意工作岗位之间的内在联系，并采用相应的措施以保证工作的时效性。
在这一点上，某著名地产公司对销售部门所采用的“首问负责制”很值得借鉴。
该地产公司有一套完善的服务监控系统，投诉分类很明确，属于物管方面的问题找物业总公司或各小区的物业中心；
属工程质量问题找总工室、规划设计研究室和各项目工程部；
属销售方面的问题找营销中心或各项目销售中心；
其他问题可以找财务部、项目公司或其他部门。
在分工明确的前提下，又推行首问责任制，首次接受咨询或投诉的工作人员，自己可以处理的马上处理，处理不了的必须立即向相关部门或直接向公司领导层寻求指引。
投诉处理之后需要有回访和文件归档，所有的程序均有非常具体的时间限制。
“首问责任制”规定，当业主、住户有需求要管理处解决或询问时，所接到或问到的第一位员工为“首问责任人”。
“首问责任人”必须认真接待业主、住户，不得以任何借口推脱、拒绝、搪塞、应付，应当承担起解答、处理或联系相关部门解答、处理的责任。
即使不属于本人或本管理处工作范围内的，也应及时帮助业主、住户联系到相关责任人或有关部门，并跟踪处理结果，每件处理结果都必须有跟踪记录和回访记录。
“首问责任制”还详细界定了员工的言行规范。
如果“首问责任人”不能妥善解决或跟踪事情，采取“不理睬”、“不关心”、“打官腔”、“斜视”、“傲慢”等服务忌行或者对业主、住户说“不知道”、“不懂”、“不清楚”、“不归我管”等服务忌语而造成业主、住户的不满意或投诉的，公司将给予责任人经济处罚，情节严重的将被辞退。
“首问责任制”还规定，当首问责任人未能及时解决、解释问题和事情时，由“二问责任人”承担“首问责任人”的责任；
当业主、住户提出的问题不能满足时，应及时向上级领导反映，实行“否定报备制”。
2．薪酬体系的再设计
（1）薪酬分析。
目前大多数房地产公司都采用简单的“胡萝卜+大棒”的激励方法：
即单纯的高佣金薪酬和严格的工作管理办法。
但此办法也存在着问题。
第一，薪酬体制本身首先考虑的应当是公平，其次才是效率。
比方说一个刚毕业的大学生，公司开出的月薪为5000元，这个大学生对此很满意。
但不久后他发现一个和他同期毕业的资历和学历完全相同的同事的月薪是5500元，在这样的情况下这个大学生对这样的薪酬水平还能够满意吗？
此时，这位大学生考虑不再是5000元的月薪本身的高低，而是和他具有可比性的员工的薪酬水平。
因此，企业可以用高薪作为一种激励机制，但前提是不能破坏原有薪酬体系的平衡。
第二，薪酬本身的设计应当起到应有的激励作用。
只有在保证薪酬水平能够充分反映业绩水平的前提下，薪酬也才能达到起初的激励目标。
如果薪酬水平不能反映业绩水平或者反映不充分，不仅无助于达到激励目标，反而会损害公司整体目标的实现。
在这一点上，深圳某著名地产公司的销售人员的薪酬变化就很能说明这一问题。
起初，鉴于其他房地产公司销售人员的提成薪酬机制有副作用，该地产公司并没有采用提成薪酬这一机制，而实行了固定工资机制。
但后来发现销售人员的积极性明显不高。
于是在几年之后改为和大多数房地产公司一样的销售收入提成薪酬机制。
但该公司很快发现，销售人员的积极性虽然得到极大的提高，但销售人员在高佣金的刺激下，在销售过程中开始不择手段，甚至任意承诺并不存在的事项，向顾客故意隐瞒真实信息，并且销售人员之间也出现了相互排斥相互挤兑的现象。
由此带来的后果是，公司在楼盘销售后的顾客投诉中蒙受了巨大的经济损失和品牌形象损失。
此后，公司又将销售人员的销售收入提成薪酬机制改回原来的固定工资，但销售人员的积极性又开始下降。
（2）薪酬再设计。
在设计销售人员的薪酬制度的时候，我们要考虑以下前提条件：
工作内容和性质；
薪酬和业绩的相关性；
同一楼盘的房屋在销售难度上的差别性；
销售过程的控制；
收入提高到一定程度后的边际效益递减性。
销售人员的薪酬制度可设计如（表一）。
（3）薪酬说明。
在做上述薪酬体系的设计时，工作的性质和内容应该是我们设计的出发点。
在这样一个薪酬体系当中，销售服务人员的薪酬需要重点说明如下：
第一，毫无疑问，为保持销售人员的工作积极性，其薪酬机制必须设定为比较低的固定薪酬加按销售收入提成的佣金机制。
之所以要设定固定薪资，是考虑到一方面可以给销售人员以安全感和归属感，其次销售服务人员需要承担销售过程中市场信息的收集和整理工作。
第二，为避免销售人员为追求高佣金而在销售过程中不择手段，应当将其佣金与其实际业绩相挂钩，即将佣金与楼盘销售之后业主的投诉相联系。
因此，佣金不能在实现销售的当期全部发放，应当将大部分放在销售之后的一段时期内发放。
根据行业经验，楼盘在售出9个月之后，业主的投诉数量就开始明显下降。
因此，可以将佣金的70％在销售之后第10个月发放。
这样既增强了销售人员的`责任感，又可以提高销售队伍的稳定性。
第三，为保持销售人员尤其是业绩突出的销售人员的积极性，应当设计为超额累进的佣金提成率。
第四，为保证公平，应当针对不同的房屋实行差别化的佣金提成比例。
好卖的房屋，提成比例低一些，不好卖的房屋，提成比例可以适当高一些。
并且，楼盘在销售之前要分配到人，分配办法可以由公司根据销售人员以往的业绩来进行分配。
总之，薪酬体系的设计必须能够体现公平和效率之间的平衡。
解析房地产行业的团队管理泡沫
高管突然离职、普通员工纷纷跳槽……这在其他行业偶尔才会产生的现象，在中国的房地产企业里却几乎成为一种常态。
房企老板们平日里除了需要对拿地、卖楼这些业务层面做出战略决策之外，还要时刻准备着应付团队地震之类的“人祸”。
在暂时获取了机会型成功的企业里，“闪婚”的员工们由于共同的利益结合在一起，同样也会因为利益出现分岐而毫不犹豫地选择分道扬镳。
而如果无法拥有一支能够共进退的精英团队，一个企业就无法在发展期和成熟期获得足够的竞争力与战斗力。
然而在粗放的发展模式下，团队建设几乎成为房地产企业被遗忘的角落。
狭窄的人才供需通道
目前我国在教育层面上有一个很大的漏洞，就是缺乏房地产专业的教育。
除了建筑专业外，无论是商业还是住宅地产，房地产开发都没有相应的对口专业。
由于教育没有跟上这个行业的迅速成长，政府没有在这个中国占比最大的行业上提供足够的人力资源的推动，社会上没有形成正规的输出体系，这就导致了房企老板招聘的渠道非常稀缺、狭窄。
北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司常务副总经理杨鹏博指出，一般房企招聘员工通常只有两种渠道。
一是去竞争对手的公司挖人，二是国家相关部委部分工作人员离职之后，借助其在这个行业的沉淀和理解，对其进行返聘。
而这两种输出渠道体现出的都是浓厚的利用资源的心态。
由于渠道狭窄，招聘企业无法对引进的人才进行全方位要求，更没有办法按照公司的核心价值观和战略对人才体系和素质的要求去招聘人才。
这就造成了人才引入上的盲目性，也为企业今后无法长期占有引进的人才资源埋下了伏笔。
由于人才供需通道的狭窄，这些行业的精英们基本上都被摆在了台面之上，而挖来一个职业经理人所需要付出的成本，比花大力气培养一名精英要低得多。
凯德置地环渤海区总经理毛大庆、远洋地产营销总经理肖劲加盟万科，金科总裁谌俊宇转投红星美凯龙，万达北京公司总经理胡章鸿空降新华联置地，这些房企“明星”们令人眼花缭乱的不断优化重组，也从一个侧面反映了目前我国房地产企业输出渠道的一个现状。
“跳板式”的发展平台
在中国的房地产市场迅速发展时期，许多房地产企业都把握住了机遇，获得了成功。
然而，这其中绝大多数企业取得的成功只是机会型的成功，而并非战略型的成功。
因为在这一时期，许多房企实际上本质上只是一个“项目组”，他们拿到一个项目，就为此组建一个相应的发展团队，这个项目结束了，相应的团队自然也就土崩瓦解。
即便项目组不解散，没有新业务的员工们也会主动去选择进入新的团队发展。
在这样的情况下，此类房企的员工们本身也不会将公司当成持续发展的平台，而只是作为身价提升的一个跳板，一旦时机成熟，他们就会去寻求新的发展。
在中国房地产企业有一个耐人寻味的现象，就是很多职业经理人在寻求跳槽时履历上写的只是自己做过哪些楼盘，而不是在哪些房企工作过。
这反映的恰恰是当下房地产企业在团队建设上的尴尬：
人才在一个房企的发展本身就是短视的，而不是追求一种长期的可持续性发展。
在这样的情形之下，职业经理人频繁跳槽便成为再自然不过的事情。
即使在一些业绩卓著、名声显赫的房企中，内部发生“人事地震”的例子也屡见不鲜。
一家在全国知名的房企，在三年内更换了三名CEO，引得业界议论纷纷、猜测不断。
有人认为是该房企董事长独断专行、容不下能人，也有说法是该房企在扩张过程中战略思路不统一，导致执行管理层出现意见分岐。
但无论如何，这样的事件给这家房企带来的都是负面的影响，也严重阻碍了其迅速扩张的进程。
靠利益聚集的非典型性团队
“中国大多数房地产公司靠利益聚集，严格来说只能算是‘团伙’而非团队。
”杨鹏博如此不客气地一语道破中国房地产企业在团队建设上的缺失。
房地产在中国一直是暴利行业，许多房企在获得了暂时性的成功之后都变得财大气粗、“不差钱”，因此在吸引员工的方式上采用了最低级的手段——利益。
人力资源相关调查结果显示，职业经理人选择进入一家公司，第一看重的是成长空间，第二看重的是工作环境和老板，第三才是薪酬和福利待遇。
可见薪酬是留住人才最弱的一个关键点。
但房地产老板对员工进行“捆-绑”用的最多的就是钱，而没有发扬文化的力量。
用利益凝聚的团队是最松散的，也是最不稳定的一个因素。
例如，一个职业经理人年薪达到100万元时，他在经济上的需求已经基本上得到满足，这时另外一个公司以200万元的年薪去挖他，他未必会选择跳槽。
房地产企业绝大多数职业经理人收入都比较高，他们更多追求的是一种职业成就感和社会地位，更看重的是自己所在的发展平台是否能长期满足自己的职业需求与提升空间。
当他发现其他的企业可以提供给他更适合自己职业理念的环境，而其基本利益不会因此受到损失的情况下，做出离开的决定就不会是一件十分困难的事情。
完全靠利益因素聚集起来的团队，很容易由于利益的散失或转换而面临危机。
一个房企老板能靠高薪挖来一名公司骨干，但如果他没有办法维系住这名骨干对企业长期的“忠诚”，那么这名精英可能的离职行为给企业留下的隐患就会长期存在。
“建立一套不依赖于任何能人的体系和流程，是一家不断发展壮大的企业在团队建设与管理上最需要做的事情。
”杨鹏博指出。
粗放式的团队管理
在杨鹏博看来，中国多数房企老板在授权方面都做得比较差。
“他们对自我需求的判断很简单，就是拿钱和拿地。
老板们认为是自己的天赋和能力造成的公司的成功，这种机会型的成功让他们意识不到团队的重要性，因此他们在思维上更多去依赖能人而不是团队。
在这样的思维模式下，房企老板们希望把前期最主要的资源都掌握在自己的手中，在团队上的投入自然就比较少。
他们并没有看到团队投入的价值，甚至一些老板希望自己的公司人员越少越好，以在成本最低的前提下追求利益的最大化。
中国的房地产企业就是在这种相对畸形的情况下发展，牟取暴利。
一位业内人士曾经指出，在中国一个20亿元的房地产项目，如果以自有资金计算，利润率可能高达100%~200%。
而在美国，房地产行业的利润率平均值仅为11.7%，这在美国所有行业的利润率中处于中间水平。
按照正常市场规律，房价的平均水平与当地人均收入的比值为1∶1才是合理的情况，而在中国的情况远非如此。
中国房地产市场的特殊情况催生了这一市场的浮躁心态。
中国的房地产公司鱼龙混杂，许多房企老板们由于机会型的成功使自己达到了力所不能及的位置，因此他们选择了团队管理上的粗放。
在中国房地产行业这个对企业家和管理人才门槛相对较低的行业，企业家本身就不擅长进行管理，不擅长做内功。
他们更擅长的是做政府和媒体公关，更擅长做“外功”。
而这就为他们的进一步发展留下了隐患，也难以适应中国房地产市场今后的发展要求。
正因如此，万科提出要向制造型企业学习。
因为万科的管理者们已经看到，像制造型企业这种利润为8%~10%的公司，会追求长期运营效率和利润的提升，因此会更加强调团队的成长。
例如西门子公司就有一套独特的培训体系，这也被认为是西门子公司成功的关键因素之一。
西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”，而他们对大学生的培训更是不遗余力。
西门子每年在全球接收的大学生在3000名左右，这些大学生进入西门子之后，首先要接受综合考核，公司根据考核结果对其安排适当的岗位。
西门子还会从这些大学生中选出佼佼者进行为期10个月的专门培训，这为西门子储备了大量的管理人员。
另外，西门子每年投入的培训费用中，有60%用于了在职员工的培训。
西门子公司就是这样通过走“学习型企业”的道路，让公司内部的知识和技术不断更新换代，以跟上商业环境及新兴技术的发展步伐，使自己在长期竞争中立于不败之地。
现在很多房企开始学习万科的管理模式，是因为他们多多少少在万科身上看到了一点团队成长之后给公司带来的价值。
他们知道，中国房地产市场的暴利时代终会结束，如果不尽快挤出管理泡沫，营造出一支可持续性发展的精英团队，当中国房地产市场从高利润的半空跌落之时，迎接他们的只能是毁灭的命运。
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