ERP企业资源计划培训教材文档格式.docx
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一方面原材料价格变化、产品需求变化快、市场难以预测等不利因素的影响，增大了企业经营的难度。
另一方面又要求企业满足客户对产品的短交货期，高质量，低价格和完善的售后服务的需求。
3）技术进步的速度加快：
新技术、新产品的不断涌现，一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习，否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。
4）高新技术的使用范围越来越广：
全球高速信息网使所有的信息都极易获得，而更敏捷的教育体系将越来越多的人能在越来越少的时间内掌握新技术。
面对一个机遇，可以参与竞争的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。
5）全球化、WTO：
所谓全球化，可用三句话来概括，就是全球贸易、全球采购和全球制造。
WTO的准入，实际上为我们创造了非常好的生存空间和发展机会。
6）产品的研发难度越来越大，费用越来越高。
7）可持续发展的要求：
环境的破坏，资源的浪费，已为人类的生存带来了极大的挑战。
企业如何面对制造资源的日益短缺并获取经济效益，是企业制定战略时必须考虑的问题。
8）用户的要求越来越苛刻。
客户的需求越来越个性化，小批量、短交货期、高质量、低价格和售后服务好是大趋势。
2.企业的内部管理需要:
在全球竞争激烈的大市场中，企业要想生存和发展，首先必须加强内部管理，然而传统的管理手段，零散的计算机管理系统显然不能满足这一要求。
企业所面临的外部环境和内部环境发生了很大变化，而这些变化没有先进的管理手段和工具，帮助企业改善和提高管理，则必然出现下列一些问题：
1）企业领导由于没有一个能提供快速、准确和全面的信息来源渠道和没有一个能提供预测、分析和处理信息的专家管理系统，常常导致在决策过程中的犹豫不决、迟缓和失误，以致于丧失了许多宝贵的机会。
2）企业在生产经营状态发生了很大变化，产品的单一性向多样性转化、小规模向大规模转化、很多问题需要及时处理的时候，由于各部门、各环节没有一个对信息全面、快速的传送和反馈的管理系统，以致于问题不能根本解决、矛盾不能及时处理、生产发生混乱、客户需求不能满足等等。
3）生产上所需要的原材料不能准时供应或供应不足。
由于采购、库存与生产配合不够密切，客户需求的多变，生产计划不得不跟着变动，加工时只能用紧急订货来应急，采购人员压力较大，原材料供应不够及时，导致生产线停工待料。
4）零部件生产不配套、积压严重。
由于生产计划安排困难，生产进度不均衡，生产的零部件不配套，生产线上用的已购零部件可能要转给其它产品去使用。
这样，将会使产品与产品之间、产品批号之间产生错综复杂的关系，甚至原来待用的零部件都会成为呆滞物料，产生零部件的积压。
5）产品生产周期过长，劳动生产率下降。
生产上所需的零部件的不配套，将会引起生产活动紊乱，生产周期长。
6）资金积压严重，周转期长。
为了保证生产的不停产及应付紧急订货，往往会以加大库存的方法来应付，这样的话，在制品积压增多，库存资金占用严重，资金周转天数增加。
7）市场和客户需求多变和快速，使企业的经营和计划系统难以适应。
生产与采购部门希望有一个长期稳定的生产计划，以确保长期的人力和物料供应，确保物料供应的优秀外协厂家，以提高生产效率。
然而，在竞争市场中，客户需求多变是必然的和正常的，为了满足客户多变的需求，必然会引起生产计划的多变、人力多变、物料供应多变、企业的经营和计划难以适应。
8）质量管理中对待处理品、代用品及不合格品往往涉及的部门较多，因此导致了审批环节较多，审批时间过长，影响了企业的正常生产经营活动。
9）由于市场需求多样化，导致企业的产品种类繁多，不通用的零部件比比皆是，给库存管理、采购管理、生产管理、新产品开发管理带来了极大的麻烦。
10）由于不能及时了解客户的信用状况，企业的资金状况不能有效规划，及时地控制超信用额度发货，应收款超时收回。
以上10个问题是企业经常碰到的一些问题，企业在激烈的市场竞争和日趋复杂的内外部环境中，传统的人工管理或局部的电脑化管理普遍存在着业务数据信息重复、混乱、不准确、不畅通、不能共享，历史数据不易查找，信息反馈不及时等弊端。
从而造成了企业库存储备高，物资供应不能保证，流动资金占用大，交货期长而不准，设备利用率和工时利用率低下，生产柔性差，生产成本高、周期长，生产效益差，产品更新换代慢，企业整体应变能力差等问题。
企业所面临的这些需要解决的棘手问题，是普遍存在的。
企业是一个有机的整体，企业中的各个部门的工作是彼此联系、相互影响的，都是不可忽视的环节，不论哪个环节失误都会引起一连串的麻烦和问题。
如果把企业这些环环相扣，互有影响的工作都按照一定的规律、方法和手段管理好，对企业的所有资源进行科学的调配和计划，并得到充分地利用，以上所出现的问题就能够得到有效的控制和解决。
从上述的分析来看，一个最突出的问题是，在即将进入WTO的今天，企业的生存和发展面临着空前的机遇和极大的挑战。
要想获得更大的生存和发展空间，企业就必须用新的思维、新的观念、新的方式来应对外部竞争和内部管理两大挑战，特别是要充分的认识到：
企业资源充分地利用就是为企业创造最大的财富。
第一章ERP基础知识
一、与ERP有关的主要管理概念
1.供需链：
供需链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造工厂、分销网络和最终用户等连成一个整体的功能网络链序列。
不同公司的供需链可能因其经营性质而有所差异，链上的任何一个变动，都将影响整个供需关系。
2.增值链：
增值链是一种概念模型，把产品开发、供应、生产、营销、市场服务支持等一系列的环节看成一个整体，使企业从系统的观点出发，思考产品的增值过程。
一方面要根据客户的需求不断增加产品的技术含量和附加值，另一方面同时要不断消除客户所不愿意支付的一切劳动与浪费，使投入市场的产品，同竞争对手相比，能为客户带来真正的效益和满意的价值，使客户认可的价值大大超过总成本，为企业带来应有的利润。
同竞争对手相比，为客户带来更高的价值，是企业的重要经营战略。
这里强调的总成本，是因为增值作业和无效作业经常是有关联的，而且往往无效作业超过了一个允许的范围。
下游出现无效作业，可能要向上游方向追溯才能找出原因。
要从供需链管理的理念出发，分析各个合作伙伴的价值链，进行优化和协调，实现合作与竞争。
3.JIT（准时生产制）：
JIT是日本丰田汽车公司发明的一种生产方式。
按照这种生产方式，生产过程中的商品运动时间与供应商的交货时间经过仔细安排，在作业过程中的每一步，下一批（通常批量很小）都会恰在前一批刚结束时间到达，因此才称之为“准时”。
这样就不存在等候加工的空闲，也没有等待加工的空闲人员和设备。
4.精益生产（LeanProdction）：
精益生产是JIT的延续。
这一新的生产方式强调的是质量、柔性、缩短时间和协同工作。
这一方式导致了组织结构的扁平状，管理层次较少。
精益生产可以使用比大量生产系统较少的资源（较少的作业空间、库存和人员，生产出同样多的产品），它集中了大量生产（高产量、低成本）和手工艺生产（品种多和柔性）的优点。
精益生产的产品质量要优于大量生产的产品。
5.敏捷制造（AgileManufacturing）：
敏捷制造是一种以速度和柔性为重点的生产方式。
企业对需求量、产品构成和产品设计变化的快速适应能力已成为主要的竞争战略。
它的关键环节是信息的快速收集与及时处理。
所谓敏捷制造，美国把它确定为21世纪制造企业的发展战略。
敏捷制造的基本思想是市场发展变化的速度太快了，企业必须提高敏捷性，否则在21世纪就难以生存。
6.约束理论（TheoryofConstraints）：
TOC是在优化技术OPT的基础发展起来的，它是一种能力管理和现场作业管理的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。
约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、体制、员工行为等。
其中，市场、物料和能力是主要约束。
7.BPR（企业业务流程重组）：
BPR就是“从根本上的重新考虑并重新设计业务流程，以实现在关键的业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。
其目的是简化流程，降低无效劳动，提高企业应变能力。
8.资源：
资源就是涵盖了所有与企业供需链相关的资金、物质、技术、人力、管理、供货方、客户等等的信息数据。
二、ERP的管理思想
要全面了解ERP的管理思想，首先从供需链管理与其它相关管理思想的关系入手，因为供需链是ERP的核心思想。
1.供需链管理与精益生产：
为了保持和扩大市场份额，企业必须能够直接同消费者沟通信息，掌握市场和消费者的动态，建立稳定的销售渠道和客户关系；
并以此作为市场开拓、产品开发、品种增加、和不断改进的主要依据。
为了保证产品的质量和技术含量，必须有能提供优质原材料和高性能配套件的供应商。
企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来，而是利益休戚相关的合作伙伴关系，这是现代管理观念的重大转变。
这种伙伴关系组成了一个企业的供需链，是“精益生产”的核心思想。
2.供需链管理与敏捷制造：
当遇到有特定市场和产品的所谓“个性化需求”时，企业自身的资源不能满足这类新产品开发的要求时，企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链，形成“动态联盟”（或称“虚拟工厂”），把供应和协作单位（包括产品研究开发）看成是虚拟企业的组成部分，运用“同步工程”，用最短的时间将新产品打入市场。
这是“敏捷制造”的核心思想。
3.供需链管理和约束理论（TOC）：
在供需链上，必然会有一些制约因素影响各种信息流的畅通，这些制约因素可以是物料供应、各类能力资源、市场、运输、甚至是管理和机制的制约。
为了达到企业的整体目标，必须消除这些制约因素的约束，从而要用到约束理论（TheoryofConstrain）。
要看到，供需链的“强度”是由众多链环中最薄弱的一环决定的，找出薄弱环节并加强之，就等于加强了整个供需链的竞争力。
它的着眼点，不仅仅是企业内部，而是面向供需链寻求解决方案。
如此周而复始，不断进步。
这是约束理论在供需链管理中的应用。
4.供需链管理与全面质量管理（TQC）：
全面质量管理是面向客户的质量管理，质量不是一次性的“验收”，而是持续不断改进。
今天的质量验收标准会随着客户期望值的提高而过时。
全面质量管理的观念是：
下道工序是上道工序的客户，“客户满意”是质量的标准，质量是生产出来的，要在物流过程中控制质量，在供需链的每一个环节：
从产品开发、供应、生产、销售、运输到售后服务全面控制质量，争取实现最大的客户满意度。
正因为质量不是检验出来的，是干出来的。
因此，一定要树立全员的质量意识，人人为实现超出客户期望的高质量产品和服务而努力。
5.供需链管理与准时制生产（JIT）：
JIT的哲理是任何企业都必须遵守的。
供需链管理同样要遵守准时制生产的哲理，从一个企业的范围扩大到整个供需链上的各个环节，都要杜绝一切无效作业与浪费，控制库存和成本，缩短生产周期。
JIT同TQM是密不可分的，不实现TQM就谈不到JIT。
对供需链上各种“流”的不断优化，就是体现JIT另一个重要的哲理：
“进取不懈”。
市场竞争是无止境的，改革也没有口号。
综上所述，ERP思想的核心是供需链管理，同时，还要体现精益生产、敏捷制造的精神。
而且，实现ERP必然要结合全面质量管理（TQM）以保证质量和客户满意度；
结合准时制生产（JIT）以消除一切无效劳动与浪费，降低库存和缩短交货期；
它还要根据约束理论（TOC）的原理和方法来定义供需链上的瓶颈环节，消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。
三、ERP的基本原理
ERP的基本原理就是将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供需链，其中包括供应商、制造工厂，分销网络和客户；
并按照这个要求将企业内部划分成几个相互协同作业的支持系统：
如市场预测和营销、市场信息与产品开发、生产管理与质量控制、库存和采购管理、客户关系管理与电子商务等等。
在ERP系统的这种设计思想中还体现在以下两点：
1.它把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。
2.它将制造企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供需链，并通过对供需链上所有环节（包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理等）进行有效管理和控制功能，使企业满足客户需求得到有效保证。
第二章ERP的基础数据概念
基础数据是实施ERP的一个重要依据和首要条件。
ERP是一种管理系统，要进行大量的数据处理，要求数据规范化。
数据的及时性、准确性和完整性是计算机辅助企业管理的基本要求。
一、管理数据的分类：
1.静态数据
一般指生产活动开始之前要准备的数据。
如物料清单、工作中心的能力和成本参数、工艺路线、仓库和货位代码、会计科目的设定等。
2.动态数据
一般指生产活动中发生的数据，不断发生、经常变动。
如客户合同、库存记录、完工报告等，一旦建立，就需要随时维护。
3.中间数据（或称中间信息）
是根据用户对管理工作的需要，由计算机系统按照一定的逻辑程序，综合静态和动态数据，经过运算形成各种报表。
它是一种经过加工处理的信息，供管理人员掌握经营生产状况、进行分析和决策。
如主生产计划和物料需求计划都是根据静态和动态数据加工处理后生成的中间信息。
管理软件功能的强弱，往往体现在它能提供多少有用的中间信息。
以下是这三种基本数据的相互关系及输入顺序：
供应商/客户信息
静
车间/部门
工作中心
工艺路线/提前期
工作日历
态
数
利润/成本中心
会计科目
据
物料类型
物料分类
物料号
物料主文件
物料清单
运行
动中间数据
仓库
货位
态
库存信息
数
需求信息
据
以上数据可以分为以下几种类型：
1）物料与产品信息。
产品信息是通过物料清单来描述的。
2）能力信息。
物料计划要与能力计划相伴而行，占用能力资源是通过工艺路线文件及其时间定额来确定的。
在ERP系统中主要的能力资源是工作中心，工作中心又是属于某个车间或部门的，要事先定义。
3）库存信息。
运行物料需求计划必须知道物料的可用量，各种物料按照定置管理的要求必须有存放地点，也就是仓库与货位。
4）财务信息。
ERP将物流和资金流集成控制，每种物料要有对应的会计科目，归结相应的财务信息。
为了控制成本，要对分厂、车间、部门或工作中心设置利润中心或成本中心。
5）需求信息。
所有计划都是为了满足市场需求，必须先有需求信息（包括预测和合同，以及企业内各部门之间的需求等），才能编制生产计划。
6）供需方信息。
系统执行采购作业，必须先建立供应商文档；
执行销售作业，必须先有客户信息。
以上这些数据信息，有些同现行管理所用的数据可能会有一些出入，有的需要适当加工，有的则要分析后才能确定。
对有些企业，准备规范化的数据会有相当大的工作量，但是，这些规范化的数据对ERP系统是绝对必要的。
只有用积极的态度及早动手准备，才能为实施ERP打好基础，并缩短实施进程。
二、物料分类与类型：
1.物料分类
物料分类指的是物料的来源，它是按外购件、外协件和自制件进行分类的，产品也是物料的一种。
根据分类的要求，决定对该物料生成加工计划还是采购计划。
2.物料类型
物料的类型指的是物料的类别、型号、价格等。
它的基本作用是供库存物料的查询。
三、物料编码：
物料编码是计算机识别和检索物料的代码，也称为物料号。
物料码最基本的要求是物料号的唯一性和相同的字段长。
对于同一物料，公司内外使用相同的物料号。
四、物料清单（BOM）：
BOM就是产品所需的物料清单，它是计算物料需求计划的主要基础。
物料清单有两个作用，第一个是使系统识别产品结构，另一个是联系与沟通企业各项业务的纽带。
所以在所有基础数据中，物料清单的影响最大，对它的准确性要求也最高。
一般说来，一个管理很好的企业，物料清单的准确性应当接近百分之百。
ERP系统要求BOM不能有错误，否则后续工作没法进行。
1.物料清单的作用
使系统识别产品结构，联系与沟通企业各项业务的纽带。
主要有如下几方面的用途：
•计算机识别物料的依据
•编制计划的依据
•配套和领料的依据
•进行加工过程跟踪
•采购和外协的依据
•计算成本的依据
•报价参考的依据
•进行物料追溯
•使设计系列化、标准化、通用化
2.物料清单与零件明细表的关系
物料清单上的每一种物料均有其唯一的编码，即物料号。
物料清单中的零件、部件的层次关系一定要反映实际的装配过程。
物料清单中要包括产品所需的原料、毛坯和某些消耗品，还要考虑成品率。
根据管理需要，在物料清单中把一个零件的几种不同状态，如铸造毛坯同加工后的零件、加工后的零件同再油漆成不同的颜色的零件、钢厂进来的钢材同下料后的毛坯等看成是不同的物料，给予不同的编码，以便区别和管理。
什么物件应挂在物料清单上是非常灵活的，完全可以由用户自己定义。
物料清单中的一个母件（图纸上的组件）下属子件（图纸上的各个零件）的顺序要反映各子件装配的顺序，而零件明细表上零件编号的顺序主要是为了看图方便。
在设计图纸上，零件明细表是出现在组装图或装配图上的，每张装配图表示了相当于物料清单上一个母件和若干子件的关系，构成了产品结构中的一个基本单元，称为单层物料单。
产品设计的“三化”工作做得好，在产品结构上就会有更多的通用的单层物料单。
总之，物料清单的作用是零件明细表所无法代替的。
物料清单是企业的重要的管理文件，而零件明细表则是一种技术文件。
3.建立物料清单的方法
物料清单的准确性直接影响系统的运行结果，必须认真维护。
物料清单的建立方法与步骤如下：
首先成立编制小组。
其次是确定编制原则。
在建立物料清单之前，有一些原则要在项目经理的主持下，讨论决定，并记入工作准则与工作规程中。
再次就是建立的顺序。
4.虚拟件
虚拟件是建立物流清单经常用到的一种说明产品结构的形式。
第一作为一种过渡件。
第二代表一组规格和数量完全相同的物料。
第三在模块化产品结构中，具有一系列可选物流的基本组件。
5.模块化物料单
通常用于系列产品的情况下，系列产品通常由3种类型的物料组成。
通用件、基本组件（也称特征件）、可选件。
6.设计变更通知
设计变更通知是维护物料清单准确性的重要手段。
按照ISO9001的要求，设计或工艺的变更，都必须有文件标识、审查和批准的程序。
对此，物流清单的修改必须以设计变更通知为依据，只有先建立设计变更通知文件，才能执行物料清单修改作业。
保持BOM与设计的一致性，可以同时存在多个版本。
五、提前期：
以交货或完工日期，倒推到加工或采购的开始日期的这段时间，叫做提前期（Leadtime）。
营销部门同客户洽谈合同、计划部门编制和修改生产计划及采购计划，计算工作中心负荷和能力计划，都要用到提前期。
因此，提前期的准确性十分重要。
提前期是期量标准中“期”的概念。
加工提前期的5种时间构成：
把生产（加工装配）提前期，或者说，加工件的生产周期，细分为5种时间构成。
排队时间、准备时间、加工时间、等待时间、传送时间。
能力计划的负荷，只考虑准备时间和加工时间，即实际占用工作中心的能力。
排队、等待和传送时间不占用工作中心，只在排进度时考虑。
提前期分为准备提前期、采购提前期、检验提前期、加工提前期。
六、工作中心：
1.工作中心：
工作中心是各种生产能力单元的统称，也是发生加工成本的实体。
2.工作中心的作用：
1）作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划的计算对象。
2）作为车间作业分配任务和编排详细作业进度的基本单元。
派工单是以工作中心为对象并说明各加工单的优先级。
3）作为车间作业计划完成情况的数据采集点；
也用作物料反冲的控制点。
4）作为计算加工成本的基本单元。
计算零件的加工成本，是以工作中心文件记录中的单位小时费率，乘以工艺路线文件记录中占用该工作中心的小时数得出的。
3.工作中心的设置：
工作中心设置是一项细致的工作，要充分考虑到设置的原则，能使工作中心起到上述四个作用。
工作中心可以是一台功能独特的机床或生产装置、一组功能和费率相同的设备、一条生产线或装配线、一个成组单元、由若干工人组成的班组、某种生产单一产品的封闭车间。
对外协工序来讲，对应的工作中心则是一个外协单位的代码。
4.关键工作中心：
关键或瓶颈工序的工作中心必须单独划出，作为粗能力计划的对象。
所以关键工作中心的定义有以下几点：
1）经常满负荷或加班加点；
2）需要熟悉技术工人使用，不能替代或随时招聘；
3）工艺独特的专业设备，不能替代或分发外包外协；
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