减员增效方法Word文档下载推荐.docx

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减是为了减成本，增是为了增效能。

减成本的概念容易理解，而增效能的概念则模糊不清，事实上，在笔者看来，“增”包含两重含义，一是“增收入”，不仅指酒店增收，还有员工增收，减员不是为了涸泽而渔，而是通过对工作流程优化等方式实现人尽其才、物尽其用的目标，因此，受益的绝不应该仅限于企业，更应该考虑员工收益。

第二重含义是指“增效能”，流程和人员优化以后，忙闲不均现象得到有效遏制，人人有活干和人人干好活的结果自然就是工作效能的大幅提升。

　　误区二　减员增效直接导致服务质量严重下降

大多数酒店的服务质量水平不尽如人意时管理者们给出的答案往往是“因为减员，所以没人服务，导致质量降低”。

对于这种说法，笔者并不敢苟同。

根据近年来的服务质量统计结果，我们看到，酒店服务质量存在问题无外乎表现为以下四个方面：

一是服务项目缺失（如礼宾服务、夜床服务）;

二是员工服务意识缺乏（没有微笑，主动性不足）;

三是员工水平参差不齐（同样的岗位服务水平大相径庭）;

四是管理人员能力不足（现场督导力度不足，培训不到位）;

但如果仔细分析这四个现象，不难发现，除了第一个服务项目缺失可能与人手不够有关外，其他几个原因都与人的数量无关，只与人的质量有关。

再深入分析，则发现其实人手也并非真的不够，它与科学排班、工作流程是否优化有着直接关联。

（具体做法详见减员增效有效路径章节）。

　　　原则二减员不能一概而论，需综合考虑各种变化

　　减员不可能是一刀切的简单算术题，减员方法也不是放之四海而皆准的定理公式。

不同属性的酒店，结构各异的员工，甚至酒店的面积、布局、产品的差异也会导致适合A酒店的做法却完全与B酒店的情况失之毫厘谬以千里。

但万变不离其宗，我们建议酒店在考虑减员方法时充分考虑下列因素：

　　1、考虑各岗位工作内容与经营情况的相关度;

　　2、为酒店带来收入的如销售岗位慎重减员;

　　3、向关键岗位倾斜编制，留住高素质员工;

　　4、减员不是减员工，要充分考虑管理者的工作内容;

　　5、为保证效果，留下的员工收益要提升;

　　6、科技发展对减员工作意义深远。

　　二、减员增效实施的有效途径

　　上文说过，对于减员增效的操作方法，很多酒店进行了有益尝试且取得了不俗效果，如要将这些具体方法进行总结和归纳，笔者认为基于科技手段的介入对结果产生较大影响的原因，可将减员增效的有效路径分为下列两类：

（一）改变生产方式的路径（创新型）

　　1、智能化技术在客户操作端的应用

　　2016年6月2日刚出炉的“互联网发展趋势报告”显示，全球互联网用户已达30亿人，而中国网络达人已有亿，占了全球用户的四分之一，由此可见，互联网和智能化对人类的影响将会不断深入，并且深远。

基于此，为了满足互联网时代下客户快捷、安全、便利等需求，各种酒店智能化系统也就营运而生，并对酒店原有的流程和用工势必产生深远影响。

　　从客户操作层面看，客人通过手机直接预订客房甚至开房时，前厅的工作量便会受到严重影响，当客人通过手机要求打扫房间、配送物品、购买酒吧食物等服务需求时，客房服务中心的工作任务也需要重新调整，而近年来一直在不断冲击人们视野的机器人一旦大量投放市场，则对酒店传统工作内容和流程的影响更为巨大。

　　2、智能化技术在后台管理层面的应用

　　除了在客户端层面的运用，智能化系统在运营管理端的运用也一样能够对人力资源配置产生重要影响。

比如对员工有效工时的统计及分析，对员工服务线路的合理规划和任务分配，对工程保修项目的有效传递和跟进等，这些能够通过技术进步带来的改变不但给客户带来了便利，更对酒店传统工作流程和标准提出了挑战，同时也对员工编制的影响意义重大。

　　因此，当你考虑要在酒店开展减员增效工作时，首先要问问自己，是否准备引入智能化技术手段以应对即将到来的生产方式的变革。

（二）不改变生产方式的路径（传统型）

　　倘若您由于各种原因暂时还不能考虑智能化改进，但又希望马上开展实施减员增效工作，那么也别着急，将下列传统做法做精做透，也同样是高明的酒店管理者。

　　1、合理排班

　　排班是酒店管理者最具体而细微的管理职能，而就是这个看似简单的工作却对酒店减员增效工作意义重大。

您酒店的某部门某岗位是月排班还是周排班还是日排班您班组的上班人数与当日的出租率有没有关联您能否保证当天上班的所有员工都有活干，不存在任何忙闲不均的情况

　　倘若有一家城市商务酒店，经营规律为周末旺、平时淡，且每天开房高峰时段为中午一点左右，而晚上八时以后很少有客人进店。

以下是该酒店前厅接待处一周排班表，不知您看后感受如何

　　一张简单的排班表其实已经反映出诸多问题，一是虽然出租率淡旺分明，但每天上班人数却完全一样，可见排班人完全未参考经营情况进行安排，结果必然导致经营好时人手不够，经营差时人浮于事，经营高峰时倘若还需加班则必然需要增加成本，而经营差时的人工效能则完全未能发挥。

二是明明每天开房高峰期为中午一时，但在排班时中班员工明显多于早班员工，显然存在排班不合理和工作效能不能充分发挥现象。

　　这样的排班表，您的酒店有吗而作为管理者的您，又有没有关注过

　　关于排班，有如下建议：

　　1）营业变化与排班的紧密度

　　2）合理测算员工有效工时

　　3）管理人员的排班

　　4）新老员工的熟练度与排班的关系

　　5）岗位分工不宜过细

　　6）岗位运行班次越多，越影响用工效率

　　7）动态排班的后勤保障

　　2、优化流程

　　在有效实施减员增效的过程中，流程优化的重要性不言而喻，那么如何优化具体举措如何鉴于各家酒店情况各异，各位同仁需根据自身情况详加研讨并确定，建议如下：

　　1）

不应遗失的要重建

　　对于以服务为核心竞争力的酒店业来说，即便是社会再发展，科技再发达，服务仍然是我们要倾力维护并且提升的看家饭碗。

因此，以减员为借口而放弃的服务关键点应该被重新提上日程。

比如礼宾服务，微笑服务，双手递拿客人物品规范，应该时刻保持的礼貌用语等，这些基本规范和流程，不是可以简化了，而是应该要做的更好，才能真正体现减员增效的核心内涵。

　　2）

不够优化的要改进

　　这是各家酒店需要各显神通的精髓所在。

每家酒店背景各异，情况不一，因此需要的流程优化就必然要跟随着自己的情况进行调整。

当然，也有一些共性的方法可以参考，比如考虑员工来回取拿物品的成本而对楼层工作车进行更加科学的装车方法，比如客人借用物品的保存地点，比如房间小商品的设计和摆放方式，再比如餐厅员工的岗位合并等等，这些具体措施和做法均能以小见大，产生不俗效果。

　　上图为某酒店2016年四月和五月平均每天送餐服务的数量统计，看完这个统计结果，对您的优化流程想法有没有触动

　　3）

没有具备的要建立

　　根据本酒店具体情况，将原来不具备但对减员增效有帮助的制度和规范重新梳理和建议，如合并订房中心和服务中心后新的工作规范和流程、建立中央厨房制度、工程部将被动维修的认知调整为主动计划维保等流程的增加等等。

　　4）

不够敏感的可弱化

　　根据本酒店客源分布情况，通过科学分析，抓住客户体验的关键点保证服务质量，而对某些客户关注度不高且对工作效能益处不大的流程进行简化。

如针对内宾的饮食习惯，弱化自助早餐时主动询问咖啡或茶的服务，减少客房内售卖商品的种类，撤走客人使用率不高的如冰壶、小洋酒等商品以简化工作流程。

　　3、用工结构

　　1）

小时工的使用

　　改变传统用工结构，精确酒店可使用小时工的岗位，并注意尽可能固定人选并给予相应培训，以适应酒店需求。

可外包的工作

　　将部分工作外包无疑是减少人工成本的有效路径。

PA、工程、保安、楼层清洁等部门均可采用。

可合并的岗位

　　根据酒店实际情况，可将部门部门或者岗位进行合并，以减少运营环节，降低用工成本。

常见的举措有服务中心与总机甚至订房中心合并，夜班送餐并入礼宾处工作内容，员工厨房可与中厨房合并，建立酒店中央厨房，薪酬并入财务部等;

　　上述图表是某酒店一名客衣收发员每周的工作任务统计，请您看一下，这名员工的工作量饱和吗您的酒店有没有类似这样的工作岗位

　4）

内部用工池的建立

　　组建一支有余力并且愿意利用休息时间加班的员工队伍，建立员工内部用工池，对他们进行相关部门业务技能培训，以便在用工高峰期缓解压力，同时也便于管理，当然，对这些员工要进行公平合理的奖励。

　　4、员工培训

员工的技能差距对工作的影响

　　在减员增效工作中，我们应该时刻记住这样的观点——员工的质量比数量更重要。

某家酒店，有一名员工每月开房数是2000间，而另一名员工却不到200间，10倍的差距不是凭空想象的主观臆断，而是有据可查的事实。

尤其是在进行减员增效实施将相关工作岗位进行调整后，因此如何将技能差的的员工通过培训得到提升，以胜任相关工作才是比要求员工数量更加重要的工作。

长板理论

　　最新的“木桶理论”告诉我们，将木桶倾斜，决定木桶盛水量的就不再是最短的那块而是最长的那块木板，而这对我们的酒店行业显然有着深远意义。

不管社会再发展，科技再发达，但返璞归真、搠本求源，体现酒店业核心价值的依然只有“品质”二字，而这，显然也是酒店行业经历多年发展后最值得珍惜的法宝，如此，将品质做高，将服务做精做细，不仅是客户体验的要求，更是减员增效工作的核心使命。

　　5、绩效考核

有激励意义的考核方法

　　员工的积极性来源于动力，因此对留存员工的绩效考核则显得尤为重要。

三个人干五个人的活拿四个人的钱，这句话绝不能只是说说而已。

对员工的绩效考核既要有要求也要有动力，既要体现公平，也要考虑操作，具体的方法可根据酒店不同情况自行定夺，但唯一可以肯定的是，员工愿意努力且稍微垫个脚尖就能实现的绩效考核目标才是真正的好目标。

有长远意义的职业通道

　　对员工而言，长时间的高强度工作背后必须得有长效的职业发展通道作为支撑才是可持续发展之道。

让不管哪个层面的员工都有愿意努力去实现的目标，都有孜孜不倦的动力，这是有长远意义的职业通道应该考虑的核心要素。

南京中心大酒店的“礼仪大使”发展路径经过八年运作，便是这样的一个收到良好效果的不一样的职业发展通道。

　　（三）酒店减员增效实施流程

　　当酒店确定要开展减员增效工作时，首要任务不是下指标定任务，而是应该由专业机构与人力资源牵头，开展对酒店内各项信息的收集，以及各项数据的整理工作。

　　1、分析酒店

　　对酒店的经营现状和未来发展进行分析，根据酒店的战略目标制定具体减员目标。

一家计划接管其他酒店进行集团化运作的酒店和一家仅希望维持正常运营状态的酒店在减员增效的具体目标上显然有着不同的诉求。

　　2、分析员工

　　对员工现状进行分析，如年龄、学历、工龄以及员工满意度等情况有所了解，根据员工实际水平制定合理的减员标准;

尤其要考虑本酒店员工满意度对减员增效工作的影响。

在后续实施过程中，对员工的正确理念植入和宣贯工作也是重中之重。

　　3、发现问题

　　通过对各部门各岗位的深入调查研究（应涉足每个部门的每个岗位的每个班次的跟岗调研，才能真正发现问题），了解到影响目前酒店用工效率的核心原因，设备问题排班问题机构设置问题流程问题针对发现问题提出相关改进构想。

　　4、落地实施

　　对改进构想进行研究和论证，成熟后开始实施，并在实施过程中发现问题逐步优化。

作为酒店管理者应该了解，随着科技的进步，没有某个方案是一步到位且一劳永逸的，需要管理者用敏锐的触角和积极的思维去不断接触新事物，了解新思想，并结合自己酒店的实情不断优化和改进，以使酒店的用人机制永远优质，员工效能永远鲜活