工商管理专业企业战略管理期末考试Word格式文档下载.docx
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定义
非具体的
具体的
可度量性
价值判断
半定量化
定量化
频度
周期的或突发的
周期的
可调整性
低
中等
高
与当前活动的关系
革新的
补充性的
风险性
预期收益
大
小
成本
时间
长期
中期
短期
灵活性
资源充沛度
部分供给
全部供给
协调性
第二章
顾客导向理念主要特征：
影响顾客价值六大要素：
企业使命及其作用：
企业使命：
对企业的目的、性质、任务及责任的陈述，是某个企业与其他企业的根本区别所在。
企业使命包括经营哲学和企业宗旨。
经营哲学:
经营哲学是指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观念和行为准则;
企业宗旨:
企业宗旨是指企业现在和未来应该从事什么事务，应该成为什么性质的企业。
具体地说，企业宗旨进一步确定企业的性质、企业的经营范围和服务对象、企业的发展方向。
企业使命九要素及表述要求：
战略目标与企业使命的关系：
战略目标特点：
战略目标SMART原则（具体、可计量、可行、相关和定时）：
战略目标是企业使命的具体化，反映了特定时期内的经营方向和所要达到的水平，如业绩水平，发展速度等。
制定战略目标时通常有SMART原则。
S（Specific）具体而不含糊。
M（Measurable）可以量化。
A（Attainable）可以达到。
R（Relevant）与使命一致。
T（Time-based）定时，有完成期限。
第三章
战略分析及其意义：
外部环境分析目的：
其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会文化等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
外部环境特性与构成：
客观性;
复杂性；
动态性；
反应性
当前的宏观环境特性及PEST分析：
政策与科技对企业发展的影响：
行业生命周期：
波特行业竞争模型：
第四章
内部环境特性及构成：
内部环境分析目的：
1.外部环境分析——发现或洞察外部环境提供的有利机会和构成的不利威胁。
2.内部环境（或条件）分析——找出企业拥有的优势和存在的弱点。
企业资源与能力：
资源-能力矩阵及战略选择：
企业核心竞争能力：
企业核心能力的概念及判断标准：
企业核心能力的概念：
核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
企业核心能力的判断标准：
有价值的；
独特的；
难以模仿的；
不可替代
企业核心能力分析：
主营业务分析;
核心产品分析;
核心能力分析
独特竞争能力特征及构建：
SWOT分析及其目的:
所谓SWOT分析，就是将企业的各种内部优势因素（Strengths）、劣势因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunites）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后利用系统分析的方法，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。
企业外部环境、内部条件与战略选择的关系：
P123
第五章
公司总体战略:
公司战略指总公司或集团公司为实现其在未来某一时期的战略目标所选择的战略模式。
基本模式:
稳定战略、发展战略、防御战略
稳定战略特征：
1、企业满足于它过去的效益，继续寻求与它过去相同或相似的战略目标2、期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长3、公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客
规模经济与经验效益；
发展战略出发点及模式：
战略目标：
在短期内实现企业规模快速发展壮大。
三种战略模式：
1、单一产品密集增长战略2、纵向一体化战略3、多角化或多元化战略
密集增长及其模式：
一、选择单一产品密集增长战略的理论依据：
1、集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。
2、企业产品平均单位成本与产出规模之间存在着U型曲线的关系，如下图所示。
二、经济学家认为，规模经济来源于下列途径：
（1）固定成本的不可分割性和分摊。
当固定成本一定时，产出越大，分摊到单位产品的固定成本就越少。
另外，即使生产规模或能力扩大一倍，而固定资本投资不会按同等比例增加。
（2）公司规模的扩大引起变动投入生产率的提高，从而提高生产率，也能够实现规模经济。
（3）储备存货也能带来规模经济，因为在缺货水平一样时，大业务量公司所必须的存货比例比小业务量公司要小，从而也就减少了大公司的存货成本。
（4）营销的经济性，广告费用及其他促销费用能够在更多的产品或服务中分摊。
（5）研究与开发的经济性，即单位研究开发成本随着规模或销售量的增加而递减。
（6）采购的经济性，即通过大批量采购而获得单位采购成本的好处。
三、实施集中生产单一产品或服务的战略的措施
1、充实现有生产线（如为现有生产线提供新尺寸、新花样、新颜色的产品）。
2、在现有产品线内开发新产品。
3、扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张。
4、在一个地域内扩充分配及销售网点。
5、在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式。
6、通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品。
7、通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透。
一体化增长及其模式：
一、纵向一体化战略：
企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务或产业链的一种发展战略，它包括前向一体化战略和后向一体化战略。
——前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品即是向前一体化战略。
——后向一体化战略则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；
纺织厂自己纺纱、洗纱等。
二、纵向一体化战略的益处：
（1）后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。
（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润。
（3）前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。
4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。
（5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。
因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。
（6）一些企业同时采用前向或后向一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。
三、纵向一体化战略的风险：
（1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。
此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。
（2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。
（3）由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。
（4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。
因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。
四、纵向一体化战略的理论依据
战略选择动机
（1）企业是否选择纵向一体化战略，交易费用M的大小是一个重要因素。
交易费用M是指企业在市场中寻找交易对象、签约、履约和建立保障履约等使交易得以顺利实现所付出的代价。
（2）交易费用M的大小主要受对交易依赖程度的影响。
OE威廉姆斯将企业对某一交易的依赖性称为“资产专用性K”，包括设备、人力和厂址等的专用性。
对某一交易关系的资产专用性K或依赖程度越高，该交易关系的交易费用M就越高。
五、纵向一体化战略选择
（1）实施纵向一体化后，企业管理新增部门的管理费B将增加，但B与资产专用性K无关；
同时如果新增部门产品具有经济规模性，则生产规模太小也会带来成本的上升。
（2）纵向一体化后的生产成本与市场购买价格之间的差异C不仅取决于生产规模，还取决于该产品的特殊性程度，即交易依赖程度。
如纵向一体化后的产品成本因生产规模小成本会高于市场价格，但市场购买的交易费用M很高，最终一体化仍具有成本优势。
（3）纵向一体化战略选择：
比较交易费用M与一体化后管理费用B和新增成本C，当M＞B+C时，可考虑选择一体化战略，见下图。
多元化增长及其模式相关多元化及其适用性
一、多样化战略又称多元化战略，多角化战略
二、相关多样化战略的概念：
相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。
三、公司开展相关多样化战略的方式
1、市场相关：
进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。
2、技术相关：
进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；
或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。
3、资源相关：
将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。
4、业务相关：
开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。
四、相关多样化战略的理论依据
◆公司选择和实施相关多样化战略，进入技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范围经济所带来的益处而使成本降低，同时可以大大降低扩张风险。
所谓范围经济，是指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。
◆在相关多样化的战略中，范围经济性来自下面四个方面：
1、技术的匹配性。
当存在分享共同的技术，探求与某种特殊技术相关的最大的经营机遇或者可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力时，在不同的业务经营间存在技术匹配。
2、运营的匹配性。
当不同的业务间在获得原材料、研究与开发活动、改善生产过程、元件的生产、成品装配或实施行政支持功能方面有合并活动或转移技术和生产能力的机会时，就存在运营匹配。
3、与销售和顾客相关的匹配性。
当不同业务经营的价值链活动高度交迭，以至它们的产品有着相同的顾客，通过共同的中间商和零售商销售，或者以相似的方式进行营销和促销时，这些业务间就存在与市场相关的匹配。
4、管理的匹配性。
当不同业务在公司级的行政管理或运营问题的类型方面具有可比性，因此可将在一种业务经营中的管理方法转移到另一业务经营中时，就存在管理的匹配。
第六章
事业部：
又称战略经营单位（SBU）指集团公司或总公司中，根据分工，针对不同市场，从事规定业务活动的独立经营公司。
事业部竞争战略基本模式；
总成本领先战略
总成本领先战略的涵义：
是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手，甚至是同行业中最低的，从而获得竞争优势的一种战略。
成本领先战略的适用条件与组织要求
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
（3）实现产品差异化的途径很少；
（4）多数顾客使用产品的方式相同；
（5）消费者的转换成本很低；
（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：
（1）持续的资本投资和获得资本的途径；
（2）生产加工工艺技能；
（3）认真的劳动监督；
（4）设计容易制造的产品；
（5）低成本的分销系统。
差异化战略
差异化战略的含义：
是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特的品牌竞争优势的一种战略。
差异化战略的特征：
1、基础研究能力强（产品创新）；
2、有机式的组织结构，各部门之间协调性强；
3、超越思维定势的创造性思维能力和洞察力；
4、市场运作能力强（市场研究能力，促销能力使市场认可产品是有差异的）5、基于创新的奖酬制度；
6、公司在产品质量和技术领先方面的声望。
差异化战略实现途径：
1、控制各种差异化驱动因素，从整个价值链出发提升整体独特性。
2、控制实施差异化的标准。
包括发掘形成差异化的廉价来源，控制成本驱动因素，降低与差异化无关的活动成本。
3、改变规则以创造独特性。
通过影响、转变买方决策者的观念、决策方式和购买标准，揭示未被买方和竞争者所认识的购买标准，发现并优先满足改变购买标准的用户的独特性需求。
4、重构价值链。
最优成本供应商战略
最优成本供应商战略的含义：
是指低成本地提供优秀的差异化（品牌）产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
集中化战略
集中化战略的含义：
是指企业集中所有资源和经营活动于某一特定的购买群体，或产品线的某一部分，或某一细分市场，通过为这个“小市场”的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的产品和服务服务建立竞争优势的一种战略。
集中化战略优势：
（1）以特殊的服务范围来抵御竞争压力。
集中化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势。
（2）以低成本的特殊产品形成优势。
这一优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和低成本优势则一定可以获得超出产业平均水平的高额利润。
（3）以攻代守。
当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取集中化战略以攻代守，往往能形成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。
集中化战略与其他战略的联系：
总成本领先战略与差别化战略在很多地方是相互矛盾的，而集中化战略又是以这两种通用战略为基础，能否正确地分析企业所处的竟争环境即产业竞争结构，寻找其战略优势，合理选择、使用竞争战略，加强其优势和竞争能力，是企业成功的关键。
若采用集中化战略的企业既能拥有差别化优势；
又能在扩大市场规模而实现低成本时不抵消差别化，使这一对矛盾的战略恰到好处地揉和在一起，这个企业一定会极其成功。
如可口可乐公司、Microsoft公司等企业就是典型的成功实行集中化战略的例子。
但是，任何一个实行集中化战略的企业总是或从差别化战略人手，或从总成本领先战略人手，逐步形成企业的集中化战略，这才是成功的途径。
若一个企业不断徘徊在这几类战略之间则是很危险的，最终会使企业处于极不利的战略地位。
前面已经多次强调，差别化战略与总成本领先战略之间存在矛盾性，在还没有利用某种通用战略而形成企业的优势地位之前，任何企业都不可能将差别化和总成本领先融合在一起。
过早地这样做或者在几种战略之间徘徊，会使不同战略的优势互相抵消，企业必须特别注意这一点。
第七章
战略评价及其目的；
战略评价目的◆为实现预期目标，企业应有若干备选战略方案，最终战略或战略组合的决策，必须作出比较和选择。
◆企业选择适宜战略的前提，先要对备选战略方案分别作出评价，经比较后，再作出选择和决策。
◆战略评价就是为企业战略选择和决策提供依据。
相对市场占有率；
BCG矩阵及其各类业务战略选择；
BCG矩阵评价步骤
1.将公司整体业务分为若干战略经营单位（SBU）；
2.确定各个战略经营单位的业务规模（以圆圈大小表示）；
3.确定各个战略经营单位的市场增长率；
4.确定各个战略经营单位的相对市场占有率；
5.绘制公司整体业务的组合经营图，如图8-2；
6.根据各个战略经营单位在图中的位置选择适宜的战略模式。
组合战略。
第八章
战略实施的作用与内容；
职能战略和特点；
职能战略指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。
职能战略类型：
市场营销战略、财务战略、生产运作战略、人力资源战略、生产战略、研究与开发战略。
营销战略定位与模式；
市场营销战略是企业市场营销部门根据战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。
市场营销总战略包括：
产品策略、价格策略、营销渠道策略、促销策略等。
运营战略目标。
运营战略的目的是为了支持和完成企业的总体战略目标服务的
第九章
组织结构功能：
可以概括为三个方面：
效能、效率和安全。
第一、效能，是实际产出与预期产出的比例。
组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。
如果组织结构在这三个方面功能不突出，组织效率再高，也将因为方向问题对企业弊大于利。
第二、效率，是实际产出与实际投入的比例。
组织结构的效率指组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值中发挥的能力。
主要表现在两个方面：
一是企业内部业务运作的效率。
二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。
组织结构的效率是“双刃剑”：
高效率既加速正确行为，也加速错误行为；
低效率的组织结构以内耗来减缓正确行为，也以迟缓的惯性来阻碍错误行为。
高效率的组织，在正确战略指导下，使企业能够在日益激烈的市场竞争中“快鱼吃慢鱼”。
第三、安全是现在对未来的投资。
组织结构的安全功能，是指组织结果对企业运营的持续性发展的保证。
表现为四个方面。
一是财务安全。
资金不会流失，现金流保证企业正常运作。
二是产品或服务的质量安全。
符合相关标准和规范，不出质量事故。
三是资产和人员安全。
不仅仅是资产保全和人身安全，更重要指固定资产的正确使用和充分利用，骨干人员防止流失，对人才的知识管理以将个人精华沉淀和提炼为公司的财富。
四是生产运营。
生产秩序、生产状况、业务行为合法与合规。
战略与组织结构关系；
组织结构适应战略的重要性与必然性
（1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。
（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。
（3）组织结构抑制着战略。
与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。
（4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。
战略与组织结构的两重性；
战略的前导性与组织结构的滞后性
——战略的前导性◆战略适应环境变化，组织适应战略，战略变化要快于组织结构的变化。
——组织结构的滞后性◆组织结构的变化、要慢于战略的改变
※新旧组织交替有一个时间适应过程；
※旧组织运行惯性，新的组织会使人产生不习惯；
当新的组织结构影响到原有人员利益时，会遭到抵制。
组织结构模式；
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。
事业部制组织结构特点；
1、针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部2、在纵向关系上，按照集中决策，分散经营的原则划分总部和事业部之间管理权限。
3、在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。
4、总部和事业部内仍然按照职能制进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。
5、事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。
组织结构选择原则
哈罗德·
孔茨的14条原则：
目标一致原则；
效率原则；
管理宽度原则；
分级原则；
授权原则；
职责的绝对性原则；
职权和职责对等原则；
统一指挥原则；
职权等级原则；
分工原则；
检查职务与业务部门分设原则；
平衡原则；
灵活性原则；
便于领导原则。
10.第十章
战略控制:
主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。
战略控制过程及步骤:
战略控制的一个重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略计划。
为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤：
（1）制定效益标准。
战略控制过程的第一个步骤就是评价计划，制定出效益的标准。
企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战略效益。
在这之前，企业需要评价已定的计划，找出企业目前需要努力的方向，明确实现目标所需要完成的工作任务。
（2）衡量实际效益。
主要是判断和衡量实现企业效益的实际条件。
管理人员需要收集和处理数据，进行具体的职能控制，并且监测环境变化时所产生的信号。
此外，为了更好地衡量实际效益，企业还要制定出具体的衡量方法以及衡量的范围，保证衡量的有效性。
（3）评价实际效益。
用实际的效益与计划的效益相比较，确定两者之间的差距，并尽量分析出形成差距的原因。
（4）纠正措施和权变计划。
考虑采取纠正措施或实施权变计划。
在生产经营活动中，一旦企业判断出外部环境的机会或威胁可能造成的结果，则必须采取相应的纠正或补救措施。
当然，当企业的实际效益与标准效益出现了很大的差距时也应及时采取纠正措施。
战略控制方法及系统:
✍常用战略控制方法
–预算：
一是分配资源的功能；
二是以一种财务指标或数量指标表示有关成果或要求。
发挥控制功能。
–审计：
通过内部和外部独立审计，评价企业管理效率，以及控制系统的有效性。
–个人现场观察：
管理者深入现场，发现问题，及时处理。
✍现代企业采用计算机管理系统实现有效控制，建立这类控制系统必须满足下列要求。
–控制系统应是节约的：
有效信息；
–控制系统应是有意义的：
目标明确；
–控制系统应当适时地提供信息：
及时性；
–控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息：
对象问题的趋势分析；
–控制系统应有利于采取行动：
及时传达；
–控制系统应当是简单的：
实用性。
二、论述题参考
1.简述企业战略管理的本质。
战略管理的核心是，在适应外部环境的前提下，通过完善企业的投资和资本运营等机制，有效地配置资源，创造企业的竞争优势。
战略管理的本质是争取企业全局主动性的创新和变革，这是战略管理的灵魂。
2.试举例阐述企业战略目标的SMART原则。
战略目标是企业使命的具体化，反映了特定时期内的经营方向和所要达到的
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