工程部项目管理办法Word文档格式.docx
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对工程成本管理结果负责，严格按公司成本核算规定及各项目核定的成本，
控制各项目的管理成本，代表公司履行工程合同。
4.
对项目的深化清单及深化设计图纸负责，有强烈的项目深化、优化意识，在
公司统一安排和筹划下主动积极的负责项目深化、参与项目优化工作，并严格执行深化、优化后的项目实施工作。
5.
按工程节点和实际需要，根据深化、优化清单上的数额计划设备采购，负责
控制现场仓库的库存数量与金额。
6.
根据《项目经理规范管理工作条例》中的要求和目标，如期完成公司职能部
门所要求的成本管理统计、采购计划与仓库管理数据上报等工作。
7.
对项目回款负责，作为回款第一责任人，负责每月所负责项目的回款工作，
包括付款申请提交，回款过程中的困难排除，直至应收款如期到账。
8.
对工程的施工安全负责，做好下属员工的施工安全教育与交底，了解施工安
全现状，及时发现与排除施工中的安全隐患，防微杜渐，避免安全事故发生。
9.
负责项目组的团队建设，合理分配人员，建立和实施奖惩制度，负责团队人
员的考勤考核，培训和提升团队人员整体工作水平，为团队骨干建立职业生涯发展规划，不断优化队伍，及时淘汰经考核后不合格的人员。
二、项目经理工作内容
1．项目风险评估报告
在项目承接后一周内完成项目风险评估书，分别提交给销售经理、总师办、总经理。
2．项目深化清单和设计施工图
在项目承接后一个月内负责完成项目的深化清单和深化设计图纸工作，其成果提交总师办讨论认可，深化图纸同时须经过甲方及项目监理单位的认可，作为采购和施工依据。
3．施工组织设计方案
在施工进场之前负责完成施工组织设计方案的编制和提交：
包括项目施工人员组成、岗位职责和绩效目标、施工方案、工艺标准、质量安全措施、施工总进度计划；
同时向甲方和监理提交开工报告。
4．项目成本管理预算表
严格按公司项目成本控制目标，在项目实施前完成制订项目成本总预算表，并分月制订月成本管理预算表，交成本控制部进行成本控制管理。
5．周工作报告月情况分析报告
施工开始后，每周向总经理提交工作报告和每月定期提交项目情况分析报告，如实反应公司需要的信息并对重大事宜进行分析。
6．月采购计划表和采购申请单
每月按规定时间向成本控制部提交下月采购计划表，设备采购必须和项目回款节点相衔接，回款逾期采购暂停；
应根据工程现场变化情况及时调整月采购计划表并在项目实际采购申请单中体现，因项目特殊情况需要紧急采购但采购内容又不在深化清单之内的应报总经理批准，货到现场后按成本控制部规定提交收料单原件。
7．执行物流和仓库管理制度
坚决贯彻公司物流管理和仓库管理制度，对设备到现场的验货直接负责、做到现场设备账物相符。
8．遵循分包管理规范和制度
严格按公司《工程分包管理规定》编制招标文件，参与分包项目招标、负责制定分包队的施工交底；
落实项目资料汇总归档，对于施工承包队伍提交进度款、工程量等单据时应经过现场确认后在相关有效文件齐全的情况下签署书面意见提交公司审核，对于项目分包签证项目经理可以签署界定工作内容和施工界面的签证指令，增加的相应工作量和报价以公司成本控制部审核为准。
9．项目质量验收报告
项目经理在施工过程中对施工承包队伍完成的每一个工程节点应向总师办提交自检报告，验收合格后报甲方、监理，并形成验收报告备案，项目组质检员由项目经理指定一名项目工程师担任，由总师办负责培训，经考核合格后上岗，负责项目组所属各项目日常的质量检查。
10．项目台账和合同管理
每月按规定时间向成本控制部提交每月项目台账表，在项目施工过程中发生合同减项变更造成合同额减少的应第一时间报告总经理决策。
11．文档资料按月归档
按工程节点和管理要求及时组织编制项目所需的工程文档资料，并确保内容的正确性和有效性；
必须将项目所有资料和往来文件的原件完整按月归档给公司资料室集中分类整理。
12．按时完成竣工资料
项目竣工一周内必须按规范向甲方提交工程竣工资料，并将其连同经甲方确认的移交清单原件提交公司资料室归档，项目竣工移交甲方一个月内完成项目竣工总结报告提交总经理审阅并存档。
13．按时提交项目决算报告
技防验收通过后的一周内向总师办提交项目决算报告初稿，按公司流程审核；
没有技防验收的，设备安装完毕一周内完成决算资料初稿。
14．竣工移交售后服务部
项目移交甲方后的十天内向售后服务部进行项目维保工作内容移交，做到资料齐全系统运行正常。
15．项目结算回款
按要求在向甲方提交决算报告后的两个月内，完成项目结算确认并收回结算款，如遇障碍应在第一时间向公司反馈寻求帮助，落实解决办法。
16．联系函与会议纪要
所有有关项目内外部联系事项均采用联系函形式发给对方并要求其签收备案，或组织专题会形式以会议纪要方式双方确认后存档。
三、项目经理承接项目准备工作
项目经理在公司项目中标（或合同签订）之后开始根据公司的安排介入
项目管理，项目经理在介入项目时应与销售负责人、总师办、成本控制部进行项目交底并形成书面交底记录，主要内容为项目概况、招投标过程中的重要细节（商务缺陷、利润潜在增涨点），销售负责人移交项目资料（招投标书、招标过程中的往来函件）。
项目经理在第一次项目交底之后一周之内根据现场勘测情况、招投标文件对中标（或合同签订）项目进行分析并形成书面的初步分析报告提交公司备案，主要内容为中标（或合同）方案及清单报价是否合理，是否有重大失误事项，成本分析，付款条件分析，如合同尚未签订开始配合销售负责人、总师办进行合同商务谈判。
项目经理在项目中标（或合同签订）之后根据项目进度和项目特点搭建项目管理班子，开始安排施工、深化设计，如在合同签订之前在施工配合过程中出现与中标利益或公司管理规定不一致之处，以内部工作联系单形式报告销售负责人处理。
四、项目实施项目经理工作
1．项目深化设计
1.1
项目经理在项目中标或合同签订之后开始负责项目深化设计，根据投标方案及投标图纸进行合理配置，根据公司设计管理规范要求出深化设计图纸。
1.2
项目经理在主导项目深化设计过程中应充分考虑项目合同中的商务因素，进行风险分析与规避，形成项目深化设计清单和深化设计图纸，项目经理签字确认经公司审核之后提交成本控制部作为采购依据，对于深化设计过程中无法规避的风险，首先应进行项目综合平衡或作为后期项目商务运作的主题，并形成项目风险分析专题报告核定风险等级汇报总经理确定后期商务运作方案。
2、项目开工
项目经理应在项目开工之前，与建设方、监理方、总包方等相关人员建立联系沟通信息，组织项目组成员熟悉投标设计方案、深化设计方案、勘察现场，最后负责编制施工组织设计方案并努力协调以获得建设方或监理方书面认可，
施工组织设计方案主要包括人员组织结构、施工方案、工艺标准、产品验收、质量安全措施、总进度计划表等。
项目正式进场施工之前，项目经理应向项目建设方或监理方按标准格式提交书面开工报告，开工报告明确正式开工日期，开工报告的提交应充分考虑商务因素。
项目经理应根据项目特点落实项目的仓库和办公场所。
3、项目管理团队组建
3.1
项目经理在项目中标或合同签订之后开始根据项目规模、特点及公司的管理规定组建项目管理团队，项目经理书面提出人员组织计划和人员组织架构表报公司批准。
3.2
项目管理团队的配备功能应包括施工员、质量员、安全员、材料员、资料员，具体应考虑项目特点、满足项目管理要求及符合公司项目管理成本的规定，质检员由项目经理指定一名助理担任，由总师办负责培训，经考核合格后上岗。
4、项目组队伍管理
4.1
项目经理应在项目组管理团队组建好之后，根据公司管理制度对每个项
目组成员制定书面的岗位职责，报公司批审作为公司和项目经理考核项目组成员的依据。
4.2
项目经理应定期或不定期的组织对项目组成员进行培训、考核评估，形成队伍的竞争机制，优胜劣汰，提高队伍的技术、管理水平和工作效率。
4.3
项目经理对于建设方或总包方等上家单位和施工分包队伍或产品供应商等下家单位的来往文件函应让项目组成员传阅，以便项目组每位成员知晓并根据各自的岗位职责落实解决方案。
4.4
项目经理应要求项目组成员按时提交工作汇报和落实执行公司的相关管理规定，并将此作为项目组成员考核的重要依据，报公司备案。
5、项目采购管理
5.1
项目经理应在深化设计完成之后根据工程总进度计划表制定每月采购计划表提交成本控制部门备案，对于设备供货期与工程进度不相符的应及时与成本控制部门和建设、监理方协调，落实解决办法。
5.2
项目经理应根据工程进度的现场变化情况及时调整月采购计划表并在项目实际采购申请单中体现，对于无法按时到货的应提前落实解决办法，而货到现场无条件施工安装的应与建设、监理方协调处理，落实回款，因项目特殊情况需要紧急采购但采购内容又不在深化清单之内的应报总经理批准。
5.3
项目经理应根据公司管理规定积极配合成本控制部门与供应商协商处理设备供货事宜。
5.4
采购申请单应按分系统内容填写，紧急采购注明紧急采购，货到现场验收合格后应及时交回现场收料单。
6、项目仓库管理
6.1
项目经理应在设备到现场之前制定完备的仓库管理制度，落实责任人并书面提交公司备案。
6.2
货到现场项目经理应亲自或委托项目助理对设备/材料（包括设备的质量证明文件）
进行验收，并形成验收报告记录在案，对于初步验收不合格的产品应将验收报告提交成本控制部门解决，对于设备安装后内在质量不合格而影响工程质量与进度的应提交书面报告于成本控制部和供应商。
6.3
货到仓库时应详细记录在册，每次出库的设备应详细记录领用人、领用日期、用于何部位，以便核查。
6.4
对于仓库多余的设备及线缆、线头应根据公司管理规定及时退回公司。
7、项目施工队伍管理
7.1
项目经理应根据公司的管理规定和项目特点提供项目分包的招投标文件（含深化设计图纸/深化设备清单/施工工艺和质量要求/工程总进度计划），在公司的管理规定下全面参与施工承包队伍的招投标过程及合同谈判。
7.2
项目经理应定期组织施工承包队伍、项目管理成员召开工程分包管理工作例会，传达建设方、监理方、总包方的管理要求，落实施工质量、进度安排，协调解决施工承包队伍会上提出的问题并形成会议纪要备案，作为考核施工承包队伍的依据。
7.3
项目经理在施工过程中对于施工进度的安排、质量要求、施工要求、安全文明要求等任何内容均应以书面形式发工程联系单于施工承包队伍落实。
7.4
项目经理在施工过程中对施工承包队伍完成的每一个工程节点（隐蔽工程/设备安装/系统单体调试/联网调试等）在其提交自检报告之后均应组织项目组成员、公司相关人员进行验收，验收合格后报甲方、监理，并形成验收报告备案。
7.5
项目经理对于施工承包队伍提交的工程签证应仔细核对，并经过现场确
认后在相关有效文件（图纸/数量计算文件）齐全的情况下签署书面意见（仅签署界定工作内容和施工界面的意见，无权确认金额）后提交公司，增加的相应工作量和报价以公司成本控制部审核为准。
7.6
项目经理对于施工承包队伍提交月进度款、节点工程款、工程量等单据时应仔细核对，并经过现场确认后在相关有效文件（月进度完成量证明或节点工程验收报告在获得建设、监理方书面确认后）齐全的情况下签署书面意见提交公司审核。
7.7
项目经理在施工过程中应对施工承包队伍的施工质量、进度、安全进行全过程监督管理，对不能满足施工要求的有权进行纠正、警告、处罚直至上报公司撤换。
8、项目成本管理
8.1
项目经理在项目深化设计完成之后应根据公司的成本控制目标和成本控制部要求制定项目管理成本总预算表，报公司批准后执行。
8.2
项目经理应根据项目成本总预算表制定月成本管理预算表或按工程节点（隐蔽工程验收/设备安装/系统调试/工程初步验收等）制定分节点成本管理预算表，以便在项目成本总预算表额度内动态控制与调整。
8.3
项目经理在项目结束之后应及时进行项目成本核算，制定项目成本核算表并与成本控制部等公司相关部门进行核对。
9、项目过程控制管理
9.1
项目经理应在项目施工过程中安排专人负责项目施工进度、质量、安全、文明施工管理。
9.2
项目经理在项目开工时应根据建设方、总包方、其它相关专业单的进度计划表组织编制项目总进度计划表，在施工过程中应按建设方的周、月、季度进度要求组织编制周、月、季度进度计划表，并应根据现场变化情况及相关单位的调整计划表及时调整与动态控制，周、月计划报电子版到总师办和成本控制部。
9.3
项目经理在组织编制相应进度计划表时应向建设、监理方书面提交满足我方进度计划的条件要求，在工程计划进度滞后时应及时向建设、监理方提交情况说明的书面工程联系函。
9.4
项目经理在施工过程中应定期或不定期的组织项目组成员进行项目质量检查，并形成书面的质量检查报告备案，检查报告定期汇总到总师办，落实整改措施，问题严重的应处理相关责任人并书面汇报总经理。
9.5
项目经理在施工过程中应定期或不定期的组织项目组成员进行项目安全、文明检查。
9.6
项目经理为合同的执行者，在项目施工过程中发生合同减项变更造成合同额减少的应第一时间报告总经理决策
10．项目回款和结算
10.1
项目经理应在项目过程中每月按规定时间向成本控制部提交每月项目台账表，记录项目上发生动态成本信息，并根据项目进度变化情况及时调整项目台账表。
10.2
项目经理在向建设、监理方按合同条款提交付款申请时应仔细审核，提交完备的相关证明文件。
10.3
项目经理在根据每月回款计划完成回款的工程中，如不能按时回款逾期两周的应向公司汇报同时应向建设、监理方发书面催款函和书面汇报公司总师办不能按时回款的原因及解决办法，对于超过回款期限的，公司将会根据项目情况暂停设备采购直至停工。
10.4
项目经理应根据合同条款在项目通过验收之后一周之内提交项目结算报告，通过审核之后两个月内收回工程结算款，如遇障碍应在第一时间向公司反馈寻求帮助，落实解决办法。
11．项目文档资料管理
11.1
项目经理应组织项目的文档资料的收集与管理，对上家及下家的发函应统一编号与格式，发出去的正式函件应有签收及记录形成目录文件，做到有据可查。
11.2
项目经理应做到对到收到的各方函件应记录在册形成目录文件，做到有据可查。
11.3
项目经理应及时将往来函件原件送交公司资料室备案，以免遗失。
12．项目的竣工、移交
12.1．项目经理应在工程竣工结束之后，根据合同条款约定及时向建设、监理方提交竣工资料文档并有签收记录，组织建设、监理方竣工验收形成竣工验收报告。
12.2．项目经理应在项目移交建设、监理方之后一周之内提交相关资料（合同/竣工图纸/调试记录/竣工验收报告/建设、监理、物业公司的移交记录等）与公司售后服务部门，组织移交工作，形成移交记录备案。
13．对外协调管理
13.1．项目经理应能与项目的建设、监理方、其它各专业单位保持良好的信任合作关系。
13.2．项目经理在工程实施过程中遇到制约条件或对建设、监理方的相关要求应以工程联系单形式书面提出或组织召开相关各方参与的专题会议落实解决办法并形成会议纪要。
13.3．项目经理在工程实施过程中遇到超出自身能力范围之外的问题时，应及时书面专题报告与公司高层领导出面协调解决。
14．对内协调管理
14.1．项目经理应能与公司各部门保持良好的信任合作关系，积极协调项目施工过程中的问题。
14．2．项目经理在工程实施过程中遇到制约条件或对公司相关部门的要求应以内部工作联系单形式书面提出或组织召开相关各方参与的专题会议落实解决办法并形成会议纪要。
14．3．项目经理应每周提交工作周报，包括：
成本控制情况、进度完成情况、工程变更及审核情况、设备采购及分包配合情况，向公司汇报每周工作情况及项目情况，提出需要协助落实解决的问题，对于重大而特殊事宜应提交专题报告，提出解决方案供领导决策。
五．关于项目竣工奖励：
对于顺利竣工的项目，可按该项目合同总价的0.4%奖励；
对于不能按时（遭重大投诉或进度发生严重脱节现象等）、按质（验收不能一次性通过或发生返工现象等）竣工的项目，不享受此项奖励。
六．关于项目签证奖励：
对于项目经理主动独立完成的签证或增补合同，按设备销售毛利润（签证或增补合同设备价与签订时的成本控制部价格库底价之差）的20%奖励；
对于项目经理利用公司资源完成的签证或增补合同，按设备销售毛利润（签证或增补合同设备价与签订时的成本控制部价格库底价之差）的20%乘以贡献系数（0.1－0.6，由公司根据情况酌定）奖励。
七．关于项目管理成本控制奖励：
项目管理成本在项目结算回款完成后，按实际发生管理成本进行核算。
超支部分从签证奖励中全额扣除，节余部分按70%奖励给项目组；
在施工过程中由于项目经理或项目组自身原因造成工程损失的，其损失部分将从竣工奖励、成本奖励、签证奖励中扣除。
八．奖励的结算和兑现：
对于增补合同的奖励，按增补合同相应回款比例的70%兑现，在结算回款完成后兑现剩余的30%；
对于项目竣工奖励、签证奖励和管理成本控制奖励，在项目结算回款完成后，于每年12月底结算一次，奖励在次月兑现。
九．影响奖励的因素：
项目经理中途因故离职将不享受各类奖项，造成损失的将予以处罚；
因工作需要、岗位调动办理正常移交的，公司将对项目进行评估，做出相应罚减或补偿；
项目出现重大安全事故则所有奖项一票否决，并将追究相应责任；
在项目中借工作之便弄虚作假、谋取私利的，所有奖项一票否决并将按辞退处理，涉及违法的将移交司法机关处理。
十．综合考核：
本《项目经理激励与约束办法》中的三项奖励之和，乘以综合考核系数，即为项目经理（含项目组成员）应得奖励。
综合考核系数按下表执行：
十一.工程部人员薪金结构
1.员工收入组成：
每月（基本工资+岗位工资+绩效工资）＋年终绩效奖金。
2.月基本工资调整公司根据工程部项目经理、项目工程师级别评定办法，对每位工程部员工进行级别评定，根据评定后的级别相应调整每位员工的月基本工资到相应级别。
十二.项目经理级别分类
1.项目经理分四个级别
◆
项目组经理
◆
一级项目经理
二级项目经理
实习项目经理
2.项目经理升级条件
新入职员工经公司技能评估后确定级别
在职项目经理累积完成项目1000万以上或完成项目3个以上
每个项目经综合考评得分为100分
每个项目经综合考评得分为140分可越级提升
3.项目经理降级条件
单个项目经综合考评得分低于80分
过程出现较大人为疏忽
成本控制出现较大偏差
发生影响公司声誉的事件
十三.项目工程师级别分类
1.项目工程师分三个级别
一级项目工程师
二级项目工程师
实习项目工程师
2.项目工程师评定办法
（注：
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