供应商选择和企业成本贡献研究Word格式.docx
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目录
1前言1
2风险管理下的供应商选择理论2
2.1供应链研究2
2.2供应商选择和评价的研究现状5
2.3供应商选择在供应链管理中的作用6
3A公司的供应商选择的现状及问题分析7
3.1公司的介绍7
3.2供应商选择的现状与问题分析8
4A公司供应商选择步骤11
4.1认识到供应商选择的需要11
4.2确定采购的关键指标12
4.3决策采购策略12
4.4确定潜在供应渠道12
4.5限定供应商13
4.6选择供应商的方案13
4.7选择供应商13
5A公司供应商的选择方案的建立14
5.1合作关系及服务水平14
5.2财务指标与成本贡献16
5.3产品质量的总体水平18
5.4准时交货的长期表现20
结论22
1前言
19世纪后期，由于技术的进步，经济全球化、快速发展和综合的信息网络和改进，使产品生命周期的不断缩短，顾客个性化的产品越来越多，注重产品的设计、生产、配送、销售、服务等行业大力发展。
在这个经济环境，企业自己的独立的从产品设计、生产到销售，如果只是依靠过去的改善内部管理，企业经营和管理的模式则企业则会疲惫不堪，生产成本高，市场竞争力持续下降，已经不能适应市场发展和商务需要。
因此，从20世纪90年代，一些国际先进企业开始尝试在全球范围内与供应商和客户最佳的合作关系，它们形成了一个长期的战略联盟利益团体形式，构成一个从供应商、制造商、分销商（代理），销售到最终用户的物流、信息流和现金流经营连锁网络，导致今天的供应链。
比如雀巢，IBM、惠普、戴尔、海尔和其它一些有力的制造商、沃尔玛、家乐福、莲花及其它零售商和大批发商，事实上，这种新的管理模式，已取得巨大的成功。
在供应链中，分享资源，追求一种更理性、更有效率地运用资源，最大化利润的目的。
它包括从供应商到客户的整个过程，包括采购、制造、分销、库存管理、运输、仓储和客户服务。
供应链管理通过绩效的信息流、物流、资本流动、业务流程和价值流管理资源和其他生产要素，使企业准确把握市场动态需求，为保持平衡供求关系，有效地提高他们的生产和经营的时间、质量、成本、服务条件，提高生产和管理效率，促进企业之间的合作，达到双赢的局面。
建立供应链最重要的问题是选择正确的夥伴，一个好的合伙人对整个供应链的利润和其他核心业务是至关重要的，它涉及到供应链的效率和效果，而且对供应链的协同、公司降低成本、缩短生产周期、创造新的市场价值等都有重要的作用。
在整个供应链中，对于处于领先地位的公司而言、供应商会影响产品的采购周期和内交通循环，供应商的交货，产品质量、价格、服务等方面的成功影响企业的方方面面，合格供应商或直接影响产品质量、价格等。
供应商的选择是整个供应链的起点。
所以正确的选择供应商建立友好关系，以及供应商的选择风险，为正确评价供应链有效运作，提高供应链的整体效率有很大的帮助。
2风险管理下的供应商选择理论
2.1供应链研究
供应链理论随着生产社会化、经济全球化的快速发展应运而生的。
MichalePorter提出了著名的价值链模型，把价值链的概念拓展到企业之外，就成了“供应链”。
正是供应链这种介于供货商与企业之间的价值链链接，亦是企业增强竞争优势的机会所在。
森尼尔.乔普瑞认为供应链是一个动态系统，是满足客户直接或间接需求的各个环节，包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。
这些环节包括客户、零售商、批发商、制造商和供应商。
从组织结构的角度来说，供应链包括满足客户需求的所有功能，包括采购、产品开发、营销、运营、金融和客户服务。
在一个典型的供应链中，原材料首先被采购来满足制造商的生产需要。
生产出来的成品运输到仓库存储，并最终发给批发商、零售商和用户。
图2.1就是一个供应链结构的简单示例。
在大多数行业中，供应链由数个甚至更多的不同的供应商、制造商、分销中心和零售机构等组成。
图2.1供应链示例图
2.2供应商选择和评价的研究现状
2.2.1供应链合作伙伴关系的理论依据
（1）交易费用理论
企业在供应链网络内的交易费用要比市场的交易费用低。
企业进行纵向一体化并不是节约市场交易费用的唯一选择。
在供应链网络中由数家相互补充的企业也能降低交易费用。
另外还能够用助于减少企业的组织费用。
这种以核心企业为主的供应链网络既降低了自由市场的交易费用，又避免了纵向一体化扩大产生的组织费用，从而减少了交易费用。
生产费用、交易费用、机会费用如果作为企业经济活动中的费用，对形成合作伙伴关系有以下优势。
首先，能够降低生产费用。
拥有某项核心资源优势的企业和互补性企业作为供应链网络中的核心企业成员一起研发和生产产品。
这个供应链网络在遇到新的市场机遇时，在不需增加很多新的资源的状况下能够极大的利用各成员企业的现有资源，以尽可能低的投入形成最大的产出，降低生产成本。
其次。
能够减少交易费用和机会费用。
从核心企业来说，供应商和核心企业的供应链合作伙伴关系的建立使得供应链整体成本减少，交易成本和机会成本是在合作后降低的主要费用。
实现企业间纵向联合可以节省现有的和潜在的交易成本。
稳定的交易关系的节约了寻找供应商或客户的费用。
彼此信任的合作关系而形成的相互间的责任感有助于降低双方的摩擦以及可能导致的法律费用，从而减少了供应商和制造商相互的交易费用。
交易双方的机会主义主义行为在合作伙伴间的交流和沟通中得到了抑制。
核心企业如果摒弃这种稳定的合作伙伴关系将不得不支付失去这些合作伙伴关系的机会成本。
这个机会成本可以在数量上用重新选择新的合作伙伴而产生的费用衡量。
相应地对供应商来说也降低了成本。
显然交易费用理论表明了合作伙伴选择的重要性。
（2）企业核心能力理论
企业核心能力理论认为企业获得和保持竞争优势的关键是企业内部的核心能力，企业应将其人力和资源集中在核心功能方面，从企业内部和生产领域的角度指出了企业的本质。
企业核心能力理论认为企业销售的产品并不一定是自己生产的。
企业必须努力掌控对用户价值起最大作用的核心能力。
对缺乏的资源和能力可以通过利用其他企业的现有资源来获得自身不具备的技术和资源。
根据核心能力理论，选择合作伙伴时我们要先认清本企业的核心竞争力，对资源采用外包方式或是自己生产进行判断。
供应链合作伙伴关系的选择的最重要前提就是辨别核心能力。
战略性供应商关系更是强调核心企业应当依据自身的核心能力和其他企业建立战略合作关系。
（3）委托——代理理论
企业间战略协作是供应链集成的最高层次。
企业以动态联盟的形势加入供应链时即展开了合作对策的过程。
现代供应链管理区别于基于物流的传统的单一企业的供应链管理，它更注重于企业间的合作和协调，尤其是动态的供应链。
企业在加盟某个供应链式都会从各自的利益出发展开合作对策研究，在承包和委托的企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。
不对称得信息导致了供应链企业之间存在复杂的委托代理关系。
企业合作过程中贯穿了委托——代理理论。
存在于委托代理关系中的两种代理问题一个是对委托人来说信息非对称带来的悖逆选择，还有一个是对代理人而言的败德行为。
要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制来解决这些问题，降低对供应链整体效果的影响。
企业合作中面临的问题在委托代理理论中得到反映，这是企业在建立长期战略合作关系和正确选择合作伙伴中必须要注意的问题。
2.2.2合作伙伴选择的指标和评价方法
（1）国外研究现状
系统的供应商评价问题的研究始于1966年。
Dickson调查了美国经理协会的200多位采购人员，归纳出23项供应商评价的准则，并将这些准则按照重要性进行排序。
Weber（1991）通过对74篇供应商选择文献的总结把供应商选择的基本方法化为4类:
线性加权方法、层次分析法AHP法、数学规划和统计概率方法。
线性加权方法是当前合作伙伴定量选择最常用的方法。
基本原理是对每个准则设定一个权重比，定量结果是每个合作伙伴各项准则的得分和相应的准则的权重的乘积之和。
然后根据最后的得分结果对合作伙伴排序并进行选择。
层次分析法是由T.L.Saaty提出。
它是一种对非定量事件做定量分析的方法。
其基本原理是按照具有递阶结构的评价方案，采取两两互相比较的方式确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征值对应的特征的分量作为相应的系数，最后得出各方案的权重。
采购成本法是对质量和交货期都能满足要求的供应商，通过计算包括售价、采购费用、运输费用等采购成本来做比较分析。
对不同供应商的采购成本做比较分析从而选择采购成本最低的供应商。
基于活动的成本分析法ABC成本法是Roodhooft和Konings在1998提出来的。
通过比较合作伙伴商的总成本来选择，用于分析企业和采购活动而产生的直接成本和间接成本。
Weber和Desai提出数据包洛分析法。
此方法是在相对效率评价概念的基础上建立一种新的系统分析方法，采购数学规划法，利用观察到的样本数据，对合作伙伴投入和产出的合理性进行评价。
（2）国内研究现状
蔡鹤皋（1999）采用了AHP的方法建立了供应商的选择模型并开发了供应商选择系统，通过质量、价格、运费、交货期、历史纪录及技术能力等6个方面对供应商进行选择。
马士华等把供应商评价指标体系分为四大部分:
质量系统、企业业绩、业务结构与生产能力和企业环境。
霍佳震（1999）年提出针对以零售商为核心的不同产品类型的供应商评价体系。
张炳轩等从动态供应链伙伴关系的视角分析了动态供应链合作伙伴的确定原则和影响合作伙伴选择的主要因素，并以此建立了合作伙伴选择评价指标体系，从质量、服务、成本、效益、敏捷度、信息化等六个方面讨论了供应商的选择评价标准。
我国目前的现状是凭经验、凭主观判断选择合作伙伴的现象普遍存在，部门和个人利益驱动下的供应关系普遍存在，分析其原因，一方面是由于缺乏科学合理的供应商评价体系，使评价与选择工作无理可循、无理可依，因而受到主观因素的很大影响;
另一方面，尽管有评价指标体系，但由于企业自身拥有指标体系的解释权，同时各方案指标值的给定仍然难以避免主观因素个人利益的影响，因而评价体系形同虚设，所谓的科学选择流于表面化
2.3供应商选择在供应链管理中的作用
供应链管理的核心在于供应链中多个企业之间的沟通和合作以及在产品设计、生产和销售等方面的协调。
通过企业间的良好配合可以说短论长供应链效率，提高生产运作速度，从而降低成本和提高企业竞争力。
供应商在整个供应链中处于上游位置，在供应链上扮演者非常重要的角色。
供应商作为供应链中物流的始发点既是资金流的开始优势信息流反馈的终点。
终端客户的一切订单需求最后传输给供应商，并且客户需求的满意程度最终要追溯到供应商对订单的完成程度。
所以对供应商的选择是建立供应链管理下供应商新型关系的前提条件，同时使是控制这种关系的重要手段。
建立和供应商之间的合作关系关系到产品质量、成本、交货周期等方方面面。
3A公司的供应商选择的现状及问题分析
3.1公司的介绍
A公司总部位于意大利，是欧洲规模较大的电动工具进口商和分销商。
公司在欧洲18个国家设有子公司，负责市场开拓，销售，和售后服务。
主要客户分为DIY超市，和传统的门店市场。
公司的采购中心设在上海，负责集团所有公司的采购，跟单，船务和产品质量管理和控制。
采购部门是公司的核心部门，按照采购的产品分为手持式电动工具、台式工具、汽油发电机、园林工具、气动工具五个小组。
采购的职能可以分为两个主要部分：
战略采购和策略采购。
战略采购是指从供应商的开发和认证开始，到后期引入供应商之后的供应商管理和评估；
策略采购是指供应商引入之后的购买行为和订单维护等等。
当众多的供应商被引入到企业的采购系统之后，从根本上来说，公司的长期购买行为都会发生在这些供应商身上，而成本高低和质量优劣等关键指标就基本确定下来了。
因此，战略采购对于企业来说至关重要，战略采购的成员应该是由公司里最优秀的团队组成。
公司的产品全部在中国采购，客户均在欧洲。
货物通过离货源地较近的主要港口海运到欧洲市场。
为了满足客户多样化的需求，公司经营产品种类繁多，除了自由品牌的产品外，还有很多客人定制的不同品牌，不同价格，不同颜色和配置的产品。
这就导致了对供应商及其产品的多样化需求。
由于地理位置、采购偏好以及贸易壁垒等各种原因，公司的许多供应商的资源不能有效共享。
这样以来，供应商的数量会急剧膨胀，并在日常的供应商管理过程中，出现了很多严重的问题。
3.2供应商选择的现状与问题分析
3.2.1供应商选择的现状
（1）以价格为导向
在激烈竞争的电动工具行业，低价格策略往往是企业制胜的法宝。
A公司为了保持在市场的竞争力，多年来一直偏重于采购成本这一指标，以价格为导向来迎合市场和客户。
这一策略在公司进入这个行业初期确实为公司吸引了客户赢得了市场，促进了公司的飞速发展。
但公司过于追求低价格，忽视了质量、交货期、售后服务等其他关键因素也导致了公司产品质量参差不齐、交货延误等问题的出现，影响了公司的声誉和客户满意度。
（2）项目决定供应商
长期以来一直采用以项目决定供应商的方式。
这种模式注定了每增加一批新的客户、新的项目和产品时，就势必产生一部分新的供应商。
经过多年的积累，NUAIR公司的供应商数量日益庞大，供应商的质量也良荞不齐。
（2）单一部门决策
选择的决策权主要取决于采购部一个部门，其他部门只在供应商确定后，在订单操作和产品评估阶段才介入。
采购人员的评判标准单一，多以产品的价格和外观作为主要指标来决定是否采用供应商。
（4）没有系统的供应商选择的评估标准
最初的供应商选择方法在对供应商进行选择时通常只采用定性方法，主要是按照以前的经验和以及和供应商的关系进行主观判断和决策。
同样，A公司对供应商选择门槛过低，也没有严格的评估标准。
在实际操作中是否使用某供应商往往取决于其产品能否被最终客户选中。
这个过程通常只有采购部和国外的销售人员把控，并没有会同公司其他部门一同对供应商做一个定性与定量分析的考察和评估。
3.2.2供应商选择的问题分析
A公司在采购原材料和产品时，需要投入大量的精力和供应商联系和沟通。
供应商的数量不断增加要求公司的采购人员同步不断增加，这样便会逐渐抬高采购部门及相应配套部门的成本。
供应商数量的增加最显著的一个弊端是分散了本来可以集中的采量，降低了规模效应为A公司带来的收益；
另外，由于采购额的分散，供应商数量的增多，公司无法集中精力管理重要的供应商，更不可能专注于核心的供应商的开发与提高。
（1）采购量的分布情况
A公司在供应商选择时将最大份额的采购集中到主要的供应商。
2010年1-6月总采购额为3千5百万美金，使用的供应商总计90家。
其中前22家供应商的采购额占到总采购额的78%，而剩下的22%的采购额却使用了68家供应商。
图3.1前22家供应商采购金额和累计比重
资料来源：
A公司2010年1-6月采购数据库
注释：
按供应商的重要程度分为A，B，C，D四类供应商。
（2）供应商的地理位置
由于采购的需求A公司的供应商来自不同的地方。
地理位置等原因无形中给A公司的供应商管理增加了巨额的成本。
90家供应商分别分布在21个城市。
由于每个新的供应商及其项目的启动都需要进行供应商评估，产品样品测试，及最终验货。
过于分散的供应商分布意味着相应人力资源和成本的增加。
从下图我们可以看到A公司的供应商主要分布在江浙沪，及福州。
这4个地区的供应商所占采购额达到85%。
而厦门、长春等12个城市的供应商只占到15%。
图3.2供应商地理分布图
A公司2010年采购数据库
综上所述，在管理供应商方面，A公司有许多机会来降低成本，提高效率。
其中最有效的策略是最大限度地将采购量少的尾部供应商的采购转移至推荐使用的优秀供应商；
对于因各种原因无法转移的，应该从尾部供应商之中挑选具备合作潜力的供应商，并将其它的尾部供应商逐步淘汰。
A公司供应商现有的选择模式己不适应电动工具这个高度竞争的行业的特性，存在以下问题：
（1）失去价格优势
供应商过多会造成企业无法集中采购额在少数的供应商身上。
价格的折扣或降低通常由产品的需求量来决定，由于不能形成规模效应，价格一定会居高不下。
供应商的价格过高意味着A公司的采购价格过高，因而导致销售价格高于竞争对手，这样不但影响A公司的销售利润，还可能会使客户因为思维性认为公司的其他本来有优势的产品价格也偏高。
（2）交货的延误
当供应商面对不同的客户和不同数量的订单，其重视程度会大不相同。
特别是在生产繁忙的旺季供应商为了赶一些大订单，对小客户和小规模的订单根本无暇顾及。
交货周期常常长达3-4个月。
即使这样延迟交货现象时有发生。
（3）丧失供应商的附加服务
为了获得稳定的售前和售后服务，客户和供应商之间必须是一种长期的战略合作伙伴的关系。
需要供应商提供优质的产品和优惠的价格，还需要各种基于战略合作伙伴关系的附加服务，比如：
①合作开发新产品：
供应商处在该产品的制造行业，它们最了解行业的发展方向和制造工艺，因而能够设计和制造出性能更好、价格更低的合格产品。
只有充分利用供应商的设计和制造的优势，才能有效地降低成本。
②卖方管理库存：
是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平，代表买方组织对库存进行监督、规划和管理。
通过实施A公司的供应链战略，才能够在库存成本和服务水平这两个维度上同时取得提高。
为此，供应商的选择会对采购管理产生重大的作用，因此应该将其提升到战略高度加以重视。
4A公司供应商选择步骤
很多年以来，传统的供应商选择只是以价格作为评判的标准。
随着企业逐渐认识到以价格作为供应商选择的唯一指标并非有效，他们转而寻求一种更加有效的多元化的评判标准。
如今这个标准已经从以前的质量、交货期、成本、服务上增加到更为复杂性的环境、社会、政治、客户满意度等因素。
人们对成功的供应商选择有助于提高企业对客户的满意度的认识，促使人们寻求更有效的方式评价和选择供应商。
供应商选择的目的是为了能够从公司庞大的供应商资源中挑选出最优秀的供应商。
其关键是定义出优秀供应商的标准，而根据前一章对电动工具的外部环境，供应商及其产品的分析可以看出，A公司的关键需求是：
财务贡献、交货状况及质量表现，等等。
因此，为了能够科学客观地分析供应商的优势和劣势，需要从整体上对供应商进行全面的分析，并通过对核心评估指标的设计来解决供应商选择的问题。
供应商选择过程的设计直接决定了供应商最终选择成功与否。
图4.1描述了选择和评估的步骤。
图4.1供应商评估和选择步骤
4.1认识到供应商选择的需要
供应商选择的第一步通常是确定对某一特定产品和服务的需要。
不同的情况下都会产生供应商选择的需要。
NUAIR公司对供应商选择的需要主要有新产品开发、对现有表现不好的供应商替代、旧供应商协议到期、市场和客户群的扩大、更低价格或更高品质、现有供应商产能问题等等。
4.2确定采购的关键指标
供应商选择由于在决策过程中牵涉到众多指标而具有复杂性。
而且很多时候这些指标相互影响，因此确定合适的评判标准至关重要。
我们传统使用的标准一般是供应商的产能、质量和价格。
然而指标的制定往往要根据公司的所要达到的目标和所处的行业特性。
作为机电行业的进口商，A公司对供应商的要求除了符合ISO9000质量管理体系以及IS14000环保认证外，还需要按照BSI标准进行工厂审查；
其产品则必须符合欧盟的安全规定如GS/CE/EMC、环保指令RoHS/PahS/WEEE、负载耐久性测试FFU等。
4.3决策采购策略
在供应商选择的过程中要求公司制定采购策略。
包括单供应商还是多供应商、国内采购还是海外采购、短期买卖关系还是长期战略合作。
对A公司来说，单个供应商采购在大多数情况下并不合适。
单个供应商虽然可以对某个采购的产品选择最好的供应商并节省费用，但单独依赖一个供应商往往给公司的供应带来潜在威胁。
1977年的丰田刹车阀门危机就是单供应商采购的经典事件。
当时丰田的一家刹车阀门供应商的主要厂房起火导致丰田被迫关闭几天。
而丰田所有车型的刹车阀门均只由这家供应商生产供应。
这个时间造成了7万台丰田汽车无法按时生产共计1.95亿美元的损失。
从那以后丰田对每个部件的供应都选择至少2家供应商。
多渠道采购策略灵活地满足公司的多样性需求。
除了保证产品的供应，多供应商策略还促使供应
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