零售业案例分析.doc

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作为在全球财富500强名列前茅的跨国公司联合利华，全年总销售额超过520亿美元，位居世界三大顶级食品和饮料公司之列。

是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商。

作为世界上最大的日用消费品公司之一，联合利华在食品、家居及个人护理等领域拥有领导地位。

为中国消费者带来多达17个品牌，其中包括家居及个人护理领域的旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、中华、阳光、金纺、芳草；食品领域的立顿、家乐、四季宝、好乐门、老蔡和京华茉莉茶；以及和路雪和蔓登琳等两大冰淇淋品牌。

   这个成立于1930年，由荷兰一家生产人造黄油的公司和一家英国的清洁剂生产公司合并而成的近百年的“老店”，曾经采用双董事长的“联席董事长”制度，在跨国公司治理结构中可谓独一无二，并一直沿用长达75年。

但时过境迁，联席董事长制度的弊端逐渐显露，联合利华近年来在全球竞争地位上显现颓势。

近年来在全球市场处于老对手宝洁下风的联合利华，正在展开管理层级的“扁平化”革命，谋求在中国市场掀起一场“防守反击”战。

　用他们的话来说就是一场“OneUniliver”（“一个联合利华”）的战略变革，而人力资源管理者首当其冲站在这次战役的前沿，呐喊助威、鼓舞士气、统一思想的同时，也实实在在地参加了战斗和变革。

   一、人事之变谋求“扁平化”格局

   新任全球CEO帕特里克•塞斯考PatrickCescau宣布就职，不仅标志联席董事长制度寿终就寝，同时还开展了一场全球范围的“扁平化”革命。

经过全面整合，调整后的联合利华品牌从2000多个缩减到400个全球“重点品牌”，管理架构也从原来的全球12个运营大区缩减为仅仅3个大区，包括美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。

   在联合利华的全球布局中，中国区显得特立独行。

在此次人事调整中，原和路雪销售总监张海婴开始全面接管和路雪中国区业务，成为公司内部最高级别的本土管理者，联合利华的高管更加“本土化”。

   据公司内部人士介绍，早在几年前，联合利华开始着手中国组织架构的重大调整。

如今，联合利华的管理和研发中心已经逐步稳定在上海，食品系列分居在广州生产中心和围绕北京、上海的营销中心，日化品生产中心已经完全从上海搬迁到了合肥。

“今年年初，联合利华在华的最后一个位于山东的合资公司股权被公司回购，标志着已经进行几年的“独资运动”全部完成，如今联合利华中国区已经成为一家完完全全的独资公司。

”

   二、人力资源整合企业内部分化

   企业的内部是分化的。

企业不仅在纵向上是分化的，存在许多管理层级，而且在横向上也存在许多不同的职能部门。

不但如此，随着企业的发展，许多企业还向多种业务和多个地区发展，从而导致业务单位和区域扩展方面的分化。

面对企业内部复杂的分化，企业如何实现内部的协调和整合？

联合利华的做法是通过建立特定的人力资源管理体系实现分化的组织内部联接和协调。

   由于业务和经营区域的复杂性以及每个国家的环境和消费者的需求均不相同，所以联合利华在公司内部不得不采取高度分权的管理模式。

在高度分权的原则指引下，联合利华没有为其业务单位建立统一的标准。

   此外，处于同样的原因，联合利华也没有建立可共享的、统一的信息系统，而是使用了多种系统和程序。

虽然每一个产品业务单位都有自己的特点，但是联合利华还是试图在它们之间创造有价值的协调。

例如，在业务进入的每个国家，业务单位之间的协调包括产品与市场信息的共享、内部交易、最佳实践创意的交流和人才流动（特别是产品经理）。

从整体上看，联合利华在四个领域对不同业务单位之间的联接施加影响：

一是研究和营销等职能领域；二是生产化学产品的业务单位和其他业务单位之间的供应关系；三是发展中国家的多种业务经营；四是管理人才的开发和共享。

当然，这种协调仍是在高度分权的原则下进行的。

联合利华的母公司之所以能影响这些跨产品单位的联接，其依靠的是所创造的一种相互协作的企业文化、所建立的不同业务单位经理之间的复杂网络和横向关系以及对职业经理职业生涯的严格管理。

   联合利华人力资源管理的重心是在产品单位之间建立横向的协调关系，以及培养一种适宜横向协调的文化氛围。

联合利华的人事部负责制定公司整体的政策，比如要求经理们必须具有在一个以上国家或产品线的工作经验；所有的经理均须经过评价鉴定；组织大规模的管理培训活动，每年有来自世界各地的四百名经理聚集一堂进行交流和探讨；参与工资和薪酬的管理，使其处于一个合理的可比较的状态；负责协调职业生涯规划过程并影响所有跨产品业务单位的人员任命。

   母公司在录用大学毕业生工作的最初阶段就开始介入管理。

在这些毕业生进人管理人员序列之后，联合利华的母公司负责四个级别的管理人员考评。

最低一级包括全球大约15000名经理；第二级4000名；第三级1400名；最高一级包括所有销售额在5亿英镑以上的业务部门的总经理和较小公司的总裁。

人事部掌握着每一级经理的名单，并注明有潜力进入上一级的人员。

对于每一个职位需要什么类型的跨地区和跨职能部门的经验都有相应的标准，并帮助那些可能晋升更高一级职位的经理们的发展。

例如，人事部在每个子公司的年度人事考核上充当秘书的角色，年度考核由负责此项工作的总公司董事主持。

联合利华特别关注品牌主管或营销经理的任命。

如果某业务单位内部没有适当的继任者，那么就要列出来自其他国家和产品单位的候选人名单。

当地经理对这份名单最具影响力。

但是，总部人事部也有权在这份名单上填写自己的候选人。

然后，高级人事管理经理们每三周就所有的空缺讨论一次，并有可能在这份名单上填写新的候选人。

最后，每六周，地区总部的董事们再审核这份名单并有可能填上别的候选人。

   联合利华的人力资源管理系统通过向其业务单位提供适当的管理人才创造了直接的联接利益。

它也是推动其他联结的一种机制。

通过培养一种共同的文化、形成网络和使经理们获得更广泛的经验，联合利华的人力资源管理系统加快了产品知识和最佳实践的传播速度，也实现了企业内部的协调。

   三、独特的人才选拔文化

   联合利华在全球拥有约24.7万名员工，90%的员工由各公司在本地招募。

现在联合利华在中国拥有超过4000名员工，90%的经理级员工是在本地招募并培训的。

（1）最最青睐有激情的人才

   快速消费品行业是竞争极为激烈的领域。

联合利华作为快速消费品行业中的佼佼者，其员工提出的创意和策略被快速转化成货架上的产品、媒体上的信息、消费者的反馈以及公司业绩的增长。

在这样的生存背景下，联合利华更需要那些足智多谋、具有商业智慧和创新能力的人才加盟。

“有激情的人才才能胜任我们公司的岗位。

”联合利华（中国）人力资源经理倪铮说。

联合利华鼓励所有员工去获得更大的个人成功和发展。

“公司总是赋予员工更大的责任、更重要的岗位、不同类型的挑战，让员工有机会在不同岗位、不同部门、不同品牌的操作中轮换工作，充分了解企业运作，熟悉联合利华的管理模式和管理理念，获取海外工作经验。

”

（2）最严格应聘面试程序

   进入联合利华有两个考评渠道，一个专为应届毕业生设计的，一个面向有经验的工作人员的，这两个渠道都要经历极为严格的面试。

   联合利华从全球200多位杰出的联合利华经理人身上总结出了杰出人才的潜质，构成了一个出众才能模型。

出众才能包括合作精神、领导能力、工作热情、学习能力等。

公司人事部根据这个模型来考量应聘者综合素质。

   为应届毕业生设计的是管理培训生计划。

如何进入这个计划呢？

联合利华有重重关卡：

首先，人事部会考察通过网上提交来的申请表，给每一项指标打分，包括学习成绩、奖学金情况、社会实践等，根据总分进行筛选；其次，对通过初步筛选的申请者进行书面测试，主要测试逻辑能力，包括考察语言、数理逻辑等。

测试内容一般委托专业顾问公司设计；然后是举行首轮面试，主要采用行为面试的方式。

公司资深的高级经理人会担当主考官，他们将根据联合利华出众才能模型的每个层次的要求，评估面试者。

最后还有第二论面试，这次采用“评估中心”的方式，考官则是公司董事会成员，整个过程一般由案例分析、小组讨论和一次一对一面试组成。

   对录用有工作经验的人才，联合利华主要采用行为面试。

对专业技术人才，测试其专业技能、逻辑能力。

对经理级以上人才，联合利华将进行职业心理测试，测试人才在工作中表现出来的心理倾向性。

测试采用专业顾问公司提供的专业心理测试模块。

  （3）最需要经理人才与营销人才

   经理级以上岗位的聘用一般通过猎头公司操作。

销售代表、品牌助理等岗位则通过网站发布招聘信息。

销售部和市场部的一些项目还会不定期到大学招募实习生。

作为大型快速消费品企业，联合利华最需要经理人才与营销人才。

经理人才负责品牌维护与人员管理，一般需要出众的领导能力，优秀的沟通技巧与胜人一筹的领悟能力，以及培养下属的能力；营销人员负责原材料的采购与产品的销售，一般需具备诚信的品格，基本的数理分析能力，兼备财务基本知识，面对错综复杂的局面要能进行分析并加以解决，灵活运用沟通技巧。

   市场中有经验的高级经理人才与营销人才毕竟有限。

因此，公司有专门针对应届毕业生的管理培训生计划。

该培训计划每年都会精选一批大学毕业生，为其设计周详的培训计划，包括营销课程、管理方法、媒介公关技巧等，还给予轮岗及海外实习的机会，力促他们在三年内成为品牌经理。

联合利华销售部、市场部、客户发展部和人力资源部招聘的管理培训生不受专业限制，只要求本科学历；公司研发中心、供应链部、商务部等部门招聘对象有专业限制；研发中心的MT要求具有化学、工程学或者任何相关领域的学士、硕士或更高学位；财务部门则要求具有财经专业背景；供应链部需要有理科学科或者工程学的专业背景。

而实践经验及自我学习积累能力是成为联合利华管理培训生的关键。

 （4）最周到个性化的培训计划

   联合利华非常重视培训工作，每年年初都会公布培训目录，员工自由选择，然后由人力资源部门统筹安排。

联合利华的“学习树”培训和管理生培训在业界非常出名。

  “学习树”培训是一个系列培训项目，包括商业知识和一般技能培训、专业技能培训、以及领导力的培训。

公司还为新进员工安排了高质量的入职培训，让员工融入企业文化中去。

入职培训主要是介绍员工所在部门和相关部门的现状与目标、联合利华集团的发展战略。

公司还会帮助员工设置个人的工作目标和发展方向。

2005年，联合利华还推出了“学习护照”制度，员工在接受某项培训之后，“学习护照”上会烙上培训师印章，表明该学员该阶段培训已经PASS。

   联合利华对管理培训生的培训也颇有特色。

培训内容是个性化的，其中包括专业技术和能力。

对管理培训生，有一个指定的负责人帮他制定个人前程规划；有一个直属经理负责具体培训，制作专门的培训课程；有一个年轻经理作为合作伙伴。

管理培训生还可以充分利用公司内部网，获得更多信息。

在3年中，最具潜质的管理培训生还有6个月海外培训机会，参与联合利华国际业务。

   四、人力资源本土化战略

   人才是公司发展业务的重中之重，而人才“本土化”则是实现网罗人才、培养人才，从而在实际上达到生存、发展、扩张和盈利的最终目标。

联合利华（中国）人力资源董事DavidLearmond表达了这样的观点。

   Learmond认为，人事管理也好，人员发展也好，人力资源也好，无论它叫什么名字，没有人敢说“人”不是公司最主要的资本，也没有人认为公司可以松懈对“人”的管理。

对联合利华而言尤其如此，董事会中还专门为人力资源部门留了一个位置。

（1）本土化的全球战略

　　本土化无疑是联合利华最重要的全球战略之一。

据Learmond介绍说，这多少有些源于联合利华的文化传统和企业产品性质。

创建之初，联合利华就实现了迅速扩张的梦想，但当时人力资源匮乏，在扩张地雇用当地员工成了理所当然。

“他迅速成长为全球性的企业，业务拓展到世界各地。

总部当然会放手让各地的总裁自行决定当地的市场、品牌、销售等日常事务