采购绩效管理重点.doc

采购绩效管理重点.doc

《采购绩效管理重点.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购绩效管理重点.doc（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

2011年5月采购绩效管理考点考试复习资料

★第一章

1.1企业中绩效管理的重要性。

效力和效率P31.效力是在一定时间内,通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量;

2.效率是在给定的利益相关者或者客户满意度水平,根据组织资源利用的经济性来测量;

绩效管理流程p4

1）确定组织使命2）确定采购战略目标3）采购团队接受挑战4）采购经理制定计划方法和目标5）确定要素6）谁做？

7）执行计划8）管理流程改善：

采购职能、供应商、采购人员绩效9）递交KPI10）对这些KPI进行沟通11）管理KPI的持续改进

1.4采购绩效管理与持续改进p9

采购对持续改进的作用:

持续改进原理：

1）田口（1986）:

SPC（统计过程控制）进行改进2）石川（1985）:

质量小组（Qualitycircles）和持续改进3）JIT和精益生产---持续改进理念

持续改进组织注重产品质量的提高，同时降低成本:

1.管理供应商进货的质量和服务水平;

2.保证为企业选择最好的供应商;

3.通过最佳的采购实践战术确保企业供应的持续性;

4保证在合适的地方持有充足的库存;

5.检查采购交易过程（即许多交易发生在供应商）

6.使采购过程最有效;

7.当供应商通过”学习曲线”节约时,对降低成本的管理;

8.把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商.

9.保证出货流程和服务满足客户需要.

★第二章

2.1增值原理与定义

定义p23增值（addedvalue）:

实现等价的财务节约或收益。

2.2增值机会P24-25

采购为组织带来的增值机会:

采购带来的增值：

有些方法是特定的，有些是普遍的,

如：

改变产品/服务规格或标准;延期付款;质量保证条款;降低交易成本;降低管理成本;减少库存;改进运作效率（与学习曲线理论有关）;消除或改变最终用户或客户指定的初始需求;以低成本的品种取代（与价值分析技术有关）;减少库存或使用寄销库存（VMI）设施

为什么会带来增值

2.4通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值P27-28

为什么会带来增值

1.库存：

MRP和JIT,库存在减少，但有许多还有库存

2.库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。

3.机会成本（opportunitycosts）:

有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。

4.寄销库存（consignmentstock）:

零售业和维修业---VMI

方式：

MRP、JIT、VMI

2.5谈判的增值机会：

改进采购并改善与供应商签订的合同条款P29

TCA/TCO

TCA（totalcostofacquisition）总购置成本采购成本=采购价格+获取成本

TCO（totalcostofownership）所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本.

改善合同条款:

采购人员能够根据他们的技巧和能力,通过谈判获得降低成本或提供服务的采购合同的商业条款和条件.在货物和服务的TCA和TCO上增值.

2.6提高运作效率增值P30-31

降低采购成本（采购成本包含的项目）:

1.采购人员及采购团队的工资;2.办公室成本和支持成本;3信息系统成本,包括有纸化办公或信息技术和信息系统（IT/IS）.

测量的角度采购工作的数量

采购工作的质量

★第三章：

绩效测量的类型

3.1制定KPI：

战略目标p43

KPI目标应该符合企业的战略目标:

1.可靠的2.有意义的3.有针对性的4.公平和平衡的5.能够变化和改进6.对目标进行管理.

KPI指标选择的原则SMART原则S具体的M可测量的A可达到的R相关的T有时限的.

3.2制定KPI：

战术与运营p46

1.供应链经理关心点：

进货（inbound）、货物在仓库里管理（tran-site）、出货（outbound）

2.采购经理：

收到需求指令，寻找供应源，下单

3.采购作用：

下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议

4.采购KPI:

书P47（表3-2）

3.3改善服务与利润贡献p48

1.采购种类：

原材料、零件和配件、维修部件、设备等

2.销售成本影响营业帐户、底线（bottom-line）利润、损益表

  过多的库存影响流动比率

  采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员

3.材料成本的节约---采购KPI

  1）我们能够在现有的成本基础上节约多少？

  2）绩效测量：

建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异

  3）见书中P49-P50

3.4采购流程与供应链成本p51

1.供应链业务过程：

采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关系管理

2.过程检查（processreview）

3.与采购流程相关的部分：

见P51---采购过程的关键点

4.测试流程图：

  如是否清楚设定和理解了采购的角色

      是否具有采购手册和流程图（SOP）

采购手册是否描述了应遵循的工作步骤

是否制定了采购政策和道德标准.

      5R（place\price\quality\quantity\date）

3.5与组织结构有关p53KPI指标与组织情况相结合

1）中央采购部门2）分散采购---授权给分部3）总部领导的行动网络4）分类采购5）社团采购6）合作采购

3.6与能力有关p54对人员的测量测量要素:

技巧,经验,知识,态度,它们将与资格结合产生最佳效果.

测量方法:

客观:

1.跟进规定的能力水平,需要弥补多少差距.

2.对于个人,团体或部署来说,达到某种能力水平的时间是多少.

3.有可测量的进步吗?

主观:

1.可个人干的怎样;2.指导或培训后的进步如何;3.团队合作或业务关系有无改进.

★第四章：

成本和定价方法

4.4使用成本分析p70

1.成本信息的变化（行业、项目、期限、产品生命周期等）

如成本或价格随时间而变化，规格和质量会改变;重新设计;去掉一些加工工作;工作变更;

2.测量标准：

制定一个公开价格或目标价格，去实现。

这些方法多不是单一物品而是基于产品组合。

3.为了适应变化需要了解信息：

成本信息、价格数据、比率的变化，然后用这些资料去检查货物和服务的情况。

4.5固定成本管理p73

1.管理成本（overheadcosts）:

厂房成本、行政部门成本、管理职能成本（如财务和人力资源）、健康和保险、安全、设备管理服务（清洁）

2.固定成本：

固定成本完全独立于销售成本？

管理成本如何在销售价格中分摊？

固定管理费用能够从单一的中央成本中心进行分摊,对于所有的作业在销售价格里分摊同样的成本.

还可使用作业成本法:

使用若干个与业务作业有关的具有不同驱动因素的成本中心.而不是单一的中央成本中心.

★第六章：

信息技术和数据管理

6.1商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量p102

测量需要的数据来自系统，从系统中提取数据

1.很多管理者认为信息是一种重要力量和非常有价值的企业资产

2.智能企业（intelligenceenterprise） 信息技术（informationtechnology）:

IT 信息系统（informationsystem）:

IS

3.成功使用信息的关键在于：

不仅仅关注组织现在发展到什么程度，而且要关注将要如何发展

4.智能企业通过信息技术的使用来实现它的战略和战术目标（智能企业有很强的判断能力和理性，能

够制定一种可行的方案来满足组织的长期信息需求）

5.组织所处的阶段：

运作、巩固、整合、优化、创新。

具体见P104图6-1

6.“数据”和“信息”

    数据：

一系列的事实和交易

    信息：

将数据分类并整理出有用的一部分资料

    从大量资源中挑选数据进行分析是为了找到发展的趋势、重要事件和结果。

7.供应链中的数据源，详见P105图6-2

6.2采购信息系统的关键因素p106属于商业系统的一个模块

1.采购系统的基本目标：

详见P106—P107

如：

1）接收和识别客户需求 2）识别特定的供应源 3）从供应商系统可以生成交付订单或合同

4）保证按订单要求交付货物5）生成订单和合同作为基础文件6）生成采购报告

2.若要采用一个全新的系统，需要考虑以下因素：

详见P107

1）IT软件许可费2）数据库集成费用—建立或者和原来的系统进行整合3）安装费用

4）培训费用5）使用费用

3.采购系统还应具有的功能：

1）合理的供应商管理基础2）使用杠杆购买力量所产生的机会3）减少采购成本的机会

6.3与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标P108-109

信息系统的使用和运行数据的收集和管理

1.采购增值机会：

1）采购职能绩效管理2）供应商绩效管理3）采购人员绩效管理

2.采购职能本身是为企业提供服务的一项成本。

3.采购成本是TCA（总购置成本）和TCO（总所有权成本）的一个要素。

4.采购是成本中心或利润中心

5.采购部门绩效测量可以是客观的也可以是主观的

  客观测量如：

金钱、时间、比例

  主观测量如：

客户调查、人员评估

6.采购绩效管理应该广泛利用事实、观点和信息来评价采购为组织提供服务的效率和效力。

信息系统能够支持、帮助、收集相关信息，但仅有先进的系统是不能保证成功的。

6.4供应商绩效管理中的增值问题和增值过程P109-110

1.如何管理供应商基础（supplierbase）从而获得最佳绩效？

1）有多少供应商2）需要多少供应商

3）如何管理新的潜在供应商的选择

2.供应商基础的管理和当前供应商绩效管理同样重要  1）如何管理和现有供应商的关系  

2）如何管理现有供应商的绩效

3.管理公司的资源、供应商和供应商的绩效，这些对于成功或失败都很重要。

因此供应商管理对采购管理者具有积极的作用。

6.5采购人员绩效管理中的增值问题和流程P111-112采购人员的工作量等方面绩效管理

（一）采购系统对采购人员绩效管理：

  1）采购/供应管理能力的需要  2）人员  3）职位  4）客户服务

2.能力评价因素：

包括技能、经验、知识、资格和态度。

  能力的获得需要很长时间，并能够根据工作需求或者特定的标准来评估和升级。

3.采购工作的需求是根据人员资质和职位描述来确定的，资质和职位描述要满足工作要求和服务需要。

4.采购部门的客户就是那些使用采购或供应链服务的人。

（二）采购系统如何促进采购人力资源测量

1.采购系统数据的记录要与公司的人力资源信息相联系。

2.最基本信息是人员资质和工作描述：

采购经理依据工作标准和工作需要来评价一个人，可以通过正

式评估过程或者非正式面谈进行。

3.一个积极的工作检查能确定员工的能力和差距，并在需要帮助的地方提供支持员工，如培训。

采购

系统能够用来记录和跟踪人力资源信息，并与绩效测量相联系。