班组长角色的认知Word文件下载.docx
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管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：
Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。
一般而言，管理层指的是企业的中层管理者。
执行层
从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。
班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。
作业层
执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。
2.班组长的特点
班组长的职位特点可以概括为：
职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小。
表现为以下几点：
上顶下压
班组长是一个上压下顶的角色，就像三明治的夹心层，如果领导不满意，员工不配合，班组长就会很累，往往费力不讨好。
所以，基层管理者虽然很重要，但确实是很难做。
天地人和
天和。
班组长的头顶“天”——直接上司、主管、经理，上司是资源提供者、管理参与者，如果上司感觉很痛苦，班组长的工作肯定也不好做。
所以说，班组长要成功，首先要获领导的认可，让领导感觉很舒服、愉悦、轻松。
这不意味着班组长要整天拍马屁，而是要通过高绩效、优秀的成绩赢得上司的满意。
地和。
班组长的“地”就是员工。
产品的形成、绩效的完成都要依靠广大员工，如果班组长得不到员工的认可和配合，班组的绩效就无法完成。
所以班组长要获得广大员工的配合。
可见，高层压力大，中层责任大，基层不但体力消耗大，脑力消耗也大。
兵头将尾
在企业中，班组长通常被称为“兵头将尾”。
“兵头”是指班组长是一个“官”，“将尾”是指班组长是个“芝麻官”。
由此可见，基层管理者的角色比较尴尬，这就造成很多班组长工作时不自信。
现场之王
需要注意的是，基层管理者很重要，他们管的事多且杂，是现场之王。
例如在制造业生产现场，班组长面对广大员工，就是企业管理的最前沿。
所以，班组长要有管理的信心，把正确的事做对，这是基层管理者要关注的问题。
二、班组长的使命
1.使命内容
班组长的使命可以概括为四个字母——S、Q、C、D。
S（safety，安全）
安全永远是第一位的，员工需要在安全的生产环境中工作、生活。
以制作业为例，班组长的首要任务是创造一个安全的生产环境。
对于安全的要求，企业要结合行业特点、企业特点、产品特点，如果安全隐患较少，这方面投入的资源可以相应少一些；
如果安全隐患较多，投入的资源就要多一些。
Q（quality，品质）
品质要好，就是说班组长做任何事都要又好又快。
作为基层管理者，好的工作体现就是产品品质高、一次性合格率高、产品的直通率高。
C（cost，成本）
企业经营的最终目的是实现利润最大化，利润与成本息息相关，节约成本与提高利润具有杠杆效应，就等于贡献利润。
D（delivery，交货期）
现在企业的竞争也是效率的竞争，产品不但要做得好，还要做得快，生产效率要高，这就对交货期提出了要求。
2.操作要点
在具体操作中，首先，班组长要识别一切安全隐患，并预防、消除这些隐患；
其次，班组长要建立一套高品质的质量管理体系；
再次，班组长要学会识别浪费，降低成本（不该发生的成本）。
成本是一种投资，降低成本时不能做偏，降低该花的钱、多花不该花的钱就是极大浪费。
三、班组长的基本任务
1.概括来讲
班组长的基本任务可以概括为三句话：
事务管理，生产管理，辅助上级。
事务管理
所谓事务管理，就是班组长做一些例行工作方面的管理，比如员工是否准时上下班、员工是否按要求穿着工装、员工是否准时打卡等事务性的、琐碎的事情。
生产管理
以制作业为例，生产管理就是指管理生产现场的人、机、料、法、环、策这六方面。
辅助上级
所谓辅助上级，就是班组长要及时向上司汇报现场的问题，给上司提出提升管理的建议。
班组长要想获得顶级优势、让上司满意，就要当好军师，及时汇报。
2.具体来讲
具体来说，班组长的基本任务可以详细分为以下八方面：
完成目标
完成目标是班组长的首要使命。
例如，绩效管理的核心内容就是KPI，即关键性指标。
做计划
很多班组长不善于做计划，特别是在中国的社会背景下，很多人不重视计划，因为社会发展太快，计划不如变化。
然而凡事预则立、不预则废，做计划永远是有必要的。
计划的时间不要太长，和企业的现实相匹配即可。
调动资源
人、机、料、法、环都是资源，班组长要善于调动、利用各种资源，调动员工的工作积极性。
上情下达
班组长要善于向上汇报信息，向下传达要求，做好“传声筒”，起到纽带作用。
监督指导
班组长要监督和指导员工的工作，发现问题后及时指导。
四、班组长所具备的能力
作为优秀的班组长，需要具备很多能力，要扮演好以下角色：
1.全能工
班组长要成为一个全能工，既要了解产品结构和产品性能，也要了解工艺特性和工艺要求。
很多班组长是从基层提拔起来的，往往是对某一段工艺、某个特性比较了解，不了解所有工序，所以仍需学习。
如果班组长是“空降兵”，可能对新就业公司的产品、工艺缺乏很了解，要想取得好的学习效果，就要降低姿态向老员工请教。
2.员工的导师
班组长要有能力成为员工的导师，慢慢建立威信。
管理者要做到“三服”：
德服为上，才服为中，力服为下。
首先，班组长要让员工觉得自己有价值，能够快速解决员工不能解决的问题；
其次，班组长要有很强的执行力，只有这样，才能使员工的执行力增强。
3.员工的榜样
班组长要成为员工的榜样，发挥自身的影响力，用自己的行动影响、感染员工。
有句话说“讲一万遍，不如做给他看”，就是这个道理。
通常而言，员工都很反感“说一套、做一套”的领导，他们在严格要求员工的同时放任自己的行为，会使员工感觉受到愚弄。
五、班组管理问题的相应对策
1.存在的问题
目前班组存在的问题可以概括为以下四点：
激励机制不科学
目前的班组激励机制不科学、不合理。
员工通常只做对自己有利的事，如果工作中做多做少得到一样的回报，员工的工作就难以做好。
为了提高员工的责任心和积极性，班组要建立一套激励机制，让员工得到实惠。
缺乏目标
目标即工作的目的，企业往往从Q、C、D三方面设定目标。
刚开始做目标时，应该从小范围做示点，目标太多、太复杂容易出问题。
班组也要建立目标，在目标管理取得经验后，员工也要建立目标。
只有每个人都有目标，才会有压力和动力。
文化氛围不好
一般来说，企业发展有三个阶段：
经验管理、科学管理、文化管理。
文化管理是最高阶段，也叫做无为而治，利用无形的氛围影响他人。
在一些企业里，文化氛围非常好，员工都很积极向上，坏人也会慢慢变好；
有些企业有很多负面情绪，好人最后也不得不变坏。
所以，班组长要注意营造班组的文化氛围。
民主管理不到位
所谓民主管理，就是在企业管理中发挥员工的主人翁意识，真正让员工成为主人。
具体来说，就是向员工要智慧、向员工要方法，通过团队合作头脑风暴，让员工参与到管理中来。
管理者习惯于从管理的角度思考解决问题的办法，基层员工则习惯于从可操作性的角度思考方法的可行性，有时把问题抛给基层员工，让他们思考，他们提出的解决办法往往可操作性更强。
所以，民主管理是未来企业管理的趋势。
2.相应的对策
针对班组存在的问题，班组长要制定一些相应的对策：
建立激励机制
想要提高员工的责任心和积极性，说的作用有限，关键要建立一套激励绩效考核机制。
建设班组文化
培训的价值在于，员工的脑子原来是空的，班组长给其灌输一些积极的好的办法，他们的脑海中就会有一些积极向上的东西，只会做好，不会做坏。
提高班组长的素质
班组长要做好“三服”：
建设学习型组织
建设学习型组织，就是提高员工的学习力。
不管是企业还是个人，学习力都是第一竞争力。
企业进行培训要基于事实的决策，根据岗位分析，并结合能力需求，对症下药、靶向培训，用培训作为解决企业现实问题的一种手段。
六、我所欠缺的能力
1.学习能力
班组长要意识到学习的价值，进行主动学习，这既与能力需求有关，也与人的性格有关。
现在生活节奏很快，人们很难抽出时间进行系统学习，不妨利用一些“顺便时间”学习。
学习是开放式的，可以自学、向同行或竞争对手学习、参观、师傅带徒弟、利用视频或网络、实践学习等。
同时，要善于整理与筛选学习的知识，识别哪些东西需要重点学习、优先学习，不能盲目地学习。
2.创新能力
这里的创新既可以是大的创新，也可以是一些小事情的改变。
例如，作业方法的变化、5S管理的好办法都是创新。
所以，班组长要敢于创新，对创新要有信心，要有问题意识。
俗话说：
“学贵有疑，疑是思之源，思是智之本。
”这就要求班组长敢于否定现状，从否定现状中找出多种解决办法，从多种解决办法中找出最优的解决办法，这就是一种创新的办法。
3.人际关系能力
人际关系的处理能力是待人处事的能力。
我在工作中，与人沟通的比较少，在企业里无法处理好和上级、下级、同事的关系。
七、提升自我
1.对待上级
班组长要尊重上级，主要表现是：
第一，不经常甚至不要否定上级，例如在大会上不要否定领导。
第二，和上级沟通时准备好纸笔，使领导觉得自己讲的话很重要、受尊重。
2.
面对平级
班组长面对平级时也要尊重对方，不要自以为是，要有同理心，学会换位思考。
3.与员工相处
班组长面对员工时要讲大实话，即员工听得懂的话。
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