财务案例研究教学辅导(5).doc

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财务案例研究教学辅导（5）

案例九凌波（镇海）石化目标利润管理

　　财务管理的目的就是使资金增值和保值，利润的获得是这个问题的基本目标。

财务管理不仅要作好资金的筹集、投资和利润的分配，而且，还必须致力于确保和提升利润目标。

本案例就是在目标利润管理上有其特殊性。

一、教学目的与要求

　　目标利润是企业未来一定时期必须经过努力能够达到的利润水平，它是企业经营目标的重要组成本分。

通过本案例的学习和讨论，你应该能够：

　　1．理解影响目标利润规划的因素；

　　2．掌握目标利润规划的方法；

　　3．掌握目标利润分解的原理；

　　4．掌握目标成本控制的方法。

二、背景资料

　　中国石化凌波炼油化工股份有限公司坐落于中国经济发展最快之一的华东地区,著名港口城市--浙江省宁波市。

　　该公司主要生产及销售石油产品（包括汽油、柴油、煤油、燃料油、石脑油、溶剂油）、中间石化产品（包括苯、甲苯、混二甲苯、邻二甲苯、丙烯、聚丙烯）、尿素以及其他石化产品（包括液化气、沥青及石油焦）。

一九九四年六月二十八日注册成立本公司。

本公司发售6亿股H股于一九九四年十二月二日在香港联合交易所挂牌上市，并发售2亿美元可转换债券于一九九六年十二月十九日在香港联合交易所和英国伦敦股票交易所同时上市。

　　该公司现具有1,200万吨/年的原油综合加工能力。

2000年公司成为国内首家实际年加工量超过一千万吨的炼油企业，是中国最大的高辛烷值无铅汽油、优质柴油、航空煤油、液化气、尿素、道路沥青和苯类产品生产商之一。

本公司还拥有中国炼油业中最先进的设施及最大的油轮泊位，是国内加工进口原油数量和品种最多的炼油企业。

本公司产品出口至美国、日本、韩国、印度等国以及香港、台湾等地区。

　　该公司由直属炼油、化肥两家生产厂以及五家主要全资子公司构成，并在国内外拥有七家主要的联营公司。

三、目标利润管理的主要内容：

　　目标利润是确保公司经营需要、投资增长、股利分配的一个利润数额，它公司经营层面所达到的一个具体数额。

围绕这个经营目标所开展的工作，都属于目标利润管理的范围。

　　①确定目标利润。

　　②测算为实现目标利润的具体收支计划。

（如：

收入——主、副收入、成本——人工、材料、各种费用）

　　③组织目标利润的实现。

为保障目标利润的实现所采取的措施。

所以，目标利润管理的核心是：

目标利润的制定、分解、控制及考核。

这是一个连续的过程。

四、凌波石化目标利润管理的具体做法

（一）凌波石化具有其特色的财务管理体系——以财务管理为中心、以市场营销为导向、以成本控制为主线、以资金运作为手段、以利润目标为终点

　　它是一个闪光点，具有创意和操作性即：

以财务管理为中心它是一种时尚，但应注意：

以财务管理为中心决不是以财务部门为中心，此财务决不能简单定位于是筹资和投资、股利分配，此财务是管理型的，是确保公司价值实现的一个手段和工具。

　　以市场营销为导向市场营销是利润实现的根本保证，是收入的来源。

因此，我们要根据市场需求来安排收入计划。

制定收入计划应注意我们的营销工作应该创造价值、增加利润，但有的公司市场扩大了，市场占有率增加了，却没有增加利润、管理效率的提升。

否则，是无效的。

所以，本案例以销定产就有它的可取之处。

　　以成本控制为主线是强调财务管理的两大举措之一（提高收入、降低成本）。

中国的企业，尤其是国有企业降低成本的空间很大。

要开源节流。

成本的优势关系到竞争优势。

我们可以根据利润的计算公式来看成本的作用：

利润=收入-费用

　　就是说，降低一元钱的成本与增加一元钱的收入是等价的，同等的。

目前有人只重视增加收入而忽视降低成本的做法是错误的。

因为，降低成本有很大的潜力和空间。

　　以资金运作为手段即实现目标利润需要资金的保障。

　　以利润目标为终点是企业最终的实现目标

（二）在公司内部形成以财务部门、计划部门、生产部门和销售部门四位一体的重点信息管理网络格局

　　本案例提出一个观点：

在公司内部形成以财务部门、计划部门、生产部门和销售部门四位一体的重点信息管理网络格局。

此思路是值得肯定的。

即利润的形成需要全方位的支持。

　　信息管理网络包括三方面：

事前（预测）信息、过程（控制）信息、评价信息。

我们可以感到：

在目标利润管理上，最有价值的是预测信息，包括市场预测和成本预测。

只要预测信息是准确的，才能保证目标利润是科学的，是合乎实际的。

因此，预测信息决不能单靠财务部门来完成，要靠各个部门的通力合作。

　　以往的观点是由会计部门来提供信息，而本案例则提出要由财务部门会计信息、计划部门预测信息、生产部门成本信息和销售部门营销信息四个部门来共同完成，这是一种提升，一种修正。

是一个革命性观点，非常有价值。

下面的具体测算也是这样进行的。

本案例所形成的信息管理网络保证了前面财务管理体系的实现。

（三）目标利润管理的重点是测算、分析、控制。

本案例做法：

　　“优化测算、强化分析、深化控制”

　　三位一体，使公司全面实现年度利润目标

　　1．利润优化测算方面：

　　目标利润的测算是一个很严肃、重要的预算过程、预计过程、估计过程。

　　凌波石化主要采取三种方式：

　　一是“顺序递推法”，

　　二是“两点控制法”，

　　三是“滚动递延分解法”。

　　顺序递推法：

　　就是根据预测的产品市场价格和成本水平，来推算既定产销方案的盈利能力。

具体步骤：

　　l）先安排市场产品，即根据资源状况、市场销售情况、装置性能等因素，优化产品结构，确定投入产出方案；（从数量方面）

　　2）在产销平衡的前提下，根据销售情况和有关政策，先预测产品的销售价格，再推算销售收入；（从价格方面）

　　3）根据原油市场行情，确定采购成本；

　　4）根据历年水平和当期的具体情况，分别确定加工费、管理费用、财务费用、销售费用、其他业务收支、营业外收支及投资收益等；（涉及主副营业成本应分别确定）

　　5）根据上述预测的数据，顺序递推当期收益水平。

　　两点控制法：

　　就是根据目标利润来推算既定产销方案的原料和产品的保利点与保本点。

　　保利点是指在单价和成本水平确定的情况下，为确保预先确定的目标利润能够实现，而应达到的销售量和销售额的统称。

为此，保利点也称实现目标利润的业务量，具体包括实现目标利润销售量（保利量）和实现目标利润销售额（保利额）两项指标。

保利量=固定成本+目标利润=固定成本+目标利润

单价-单位变动成本单位贡献边际

保利额=单价×保利量

=固定成本+目标利润

贡献边际率

=固定成本+目标利润

1-变动成本率

　　保本点是指能使企业达到保本状态时的业务量的总称（BEP又称盈亏临界点、盈亏平衡点、够本点）。

即在该业务量水平下，企业的收入正好等于全部成本；超过这个业务量水平，企业就有盈利；低于这个业务量水平，企业就会发生亏损。

保本点有两种表现形式：

保本量=固定成本

单价-单位变动成本单位贡献边际=单价-单位变动成本

保本额=单价×保本量

　　保利点与保本点的测算并不难，困难的是关于在测算过程中资料的归类。

因为，这样的测算，要求成本按照其习性进行分类——固定成本和变动成本，此分类是测算保利点和保本点的前提。

此分类从理论上讲简单，但实际操作上却不是很清楚，不容易划分。

所以说，两点控制法测算过程较麻烦，但却很有必要。

因为，我们的管理者需要掌握企业的销售底线和盈亏平衡点。

基本作法是：

　　假定利润为零和利润为目标利润时，先分别测算原材料保本采购价格和保利采购价格；再分别测算产品保本销售价格和保利销售价格。

　　滚动递延分解法：

是滚动计划和滚动预算的具体应用

　　该方法是在上述测算方法的基础上，对全年利润进行滚动测算，每月结束后，根据该月的完成情况，对次月至年底的效益进行测算，并按年、季、月、旬进行分解，步步为营，从而推动全年目标利润稳步实现。

　　特点：

随时调整实现目标利润过程中所出现的差异，给上下的安排留有一定的余地。

因此，具有一定的操作性。

　　同时，将测算的利润、成本、费用指标分解到各二级单位，进行跟踪考核。

　　2．强化经济活动分析，加强协同管理

　　健全了分析反馈制度，加强了部门协同运行能力。

计划部门是龙头，生产部门是创效的主力军，销售部门是市场和销售收入实现的前沿阵地，而财务部门则是利润、成本费用等价值管理的中心，我公司把这四个部门作为重点加强管理，科学地协调运行，形成了一个信息快速反馈系统。

3．深化控制，确保实现利润目标

　　公司按照“横向到边、纵向到底”的原则，完善模拟市场目标利润责任制的指标体系和考核体系，加大成本否决和费用考核力度，不断挖掘可控费用的潜力。

　　整个考核控制体系分为两大部分，即对子公司等利润中心实行目标利润考核和对各厂、中心、处室等成本中心实行成本费用考核。

这是本案例的成本管理特点，尤其是：

　　对于成本中心，凌波石化把重点放在“两耗“（能耗、物耗）、“三率”（综合商品率、轻油收率、加工损失率）、“五费”（管理费用、财务费用、单位加工费、修理费、招待费）上，进行分类分项管理。

　　本案例把目标利润的管理落到了实处，使得既有科学的预测，又有跟踪的分析，还有过程控制，所以，是我国目标利润管理的一个典型。

案例十：

中国华资（华能）集团的业绩评价分析

　　业绩评价是近年来政府和企业特别关心的一个话题、领域，如财政部、经贸委、人事部和计委，在1999年6月1日颁布并试行了《国有资本金效绩评价操作细则》。

其目的就是对国有资本金的使用效果有一个正确的评价。

一、教学目的和要求：

　　通过本案例了解企业经营者业绩考核的相关知识，包括：

１．《国有资本金效绩评价操作细则》的基本内容；2.业绩评价的意义及其在企业管理系统的定位；3.企业业绩评价系统的构成要素设计；4.重点理解和把握考评指标的经济意义及如何选择。

二、背景资料

（一）政策背景

　　为了提高国有企业效益，加强对国有企业的业绩考核和管理，财政部、经贸委、人事部和计委，在1999年6月1日颁布试行了《国有资本金效绩评价操作细则》。

该操作细则以国有企业为业绩评价对象，重点关注国有资本金的保值增值能力。

（二）公司背景

　　中国华资集团从创立时起，就采用母子公司体制，不带有任何政府职能，实现了企业化经营。

在资产经营和企业管理过程中，华资集团紧紧以产权关系为纽带，成立之初就已按照母子公司体制理顺了集团公司与各成员公司的人、财、物关系。

积极推动建立现代企业制度，不断强化资产经营责任，以保证国有资产的保值与增值。

华资集团所采取的资产经营考核方式，是由自身的产业特点所决定的。

　　华资集团是最早实行负债经营的大型企业集团。

华资集团是一个以电力开发为中心，综合发展的跨行业、跨地区的大型企业集团。

华资集团坚持“以电为主，综合发展”的经营方针有两大动机。

首先是华资集团设立时就没有纳入国家计划分配体系，电力、煤炭、交通等华资开发项目拿不到国家计划内物资，只能自己开发或通过市场采购，因此华资发展了钢材、木材、水泥、化工等产业。

为了提高资金效率，因此又发展了贸易、金融、综合利用、房地产、通讯等产业。

电力是华资的主导产业，到1995年底，已投产装机容量2400万千瓦，当年发电量987亿千瓦时，均占全国电力的8％。

1997年，华资集团非电力类产业合并资产总额186．3亿元，销售收入47．8亿元，分别占集团合并资产总额和销售收入的14．1％和21．8％。

　　在地区分布上，华资集团的产业项目分布在全国大部分省市，而集团公司及主要成员公司集中在北京，这在很大程度上增加了管理上的难度和复杂性。

　　华资集团内部的资产关系主要有三个层次：

集团公司、成员公司和生产经营企业。

第一层次的集团公司是华资集团的决策中心和资