知识管理体系Word格式文档下载.docx
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∙14知识管理的主要组织形式[1]
∙15知识管理的实施步骤[1]
∙16知识管理的成功关键[1]
∙17知识管理的失败原因[1]
∙18知识管理的评估方法[1]
∙19知识管理的主要收益[1]
∙20知识管理的最佳实践[1]
o20.1施乐公司知识管理整体解决方案[5]
o20.2英国石油公司成功实施知识管理的经验[6]
o20.3摩托罗拉的知识管理[7]
o20.4结语[1]
∙21知识管理和内容管理关系[8]
∙22知识管理实施的五个步骤
∙23中国知识管理典型应用模式[9]
∙24参考文献
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知识管理的定义
知识管理（KM,KnowledgeManagement）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·
杜拉克早在一九六五年即预言：
「知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。
」受到1990年代的信息化（资讯化）蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、数据库以及应用电脑软件系统等工具，成为组织累积知识财富，创造更多竞争力的新世紀利器。
所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统內，个人与组织的知识得以永不间断的累积，从系统的角度进行思考这将成为组织的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。
管理大师德鲁克认为：
"
21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。
在信息时代里，知识已成为最主要的财富来源，而知识工作者就是最有生命力的资产，组织和个人的最重要任务就是对知识进行管理。
知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力，并做出更好地决策。
在2000年的里斯本欧洲理事会上，知识管理更是被上升到战略的层次：
欧洲将用更好的工作和社会凝聚力推动经济发展，在2010年成为全球最具竞争力和最具活力的知识经济实体。
对于组织和个人，知识管理（Knowledgemanagement,KM）都已经成为伟大机遇和挑战。
知识管理是公司的一个正式、规范的流程，通过这个流程首先推断公司所拥有的何种信息能够对公司其他人有所裨益，然后设法使公司上下能够方便地获得该信息。
在实践中不同的组织机构采用不同的知识管理模式，但通常都包括以下步骤：
∙创建最佳实践的信息库；
∙在公司客户服务人员和产品制造人员之间建立信息沟通网络；
∙建立正式的流程以保证在项目执行过程中所获得的经验教训能够传授给执行相似任务的同事。
什么是知识[1]
知识是用于生产的信息（有意义的信息）。
－－1998年，世界银行《1998年世界发展报告－知识促进发展》
知识的特性[2]
知识具有以下四个特性，也正是由于这些特性使知识难于被管理：
1.惊人的可有多次利用率和不断上升的回报。
2.散乱、遗漏和更新需要。
3.不确定的价值。
4.不确定的利益分成。
知识的分类
∙隐性知识（TacitKnowledge）
隐性知识是高度个性化而且难于格式化的知识，主观的理解、直觉和预感都属于这一类。
∙显性知识（ExplicitKnowledge）
显性知识是能用文字和数字表达出来，容易以硬数据的形式交流和共享，比如编辑整理的程序或者普遍原则。
知识的转换[1]
25种最流行的管理工具
客户关系管理
全面质量管理
顾客细分
外包
核心能力
供应链管理
战略规划
业务流程再造
知识管理
使命书和企业愿景书
平衡记分卡
作业基础管理
忠诚度管理
六西格玛
战略联盟
基准管理
变革管理计划
增长战略
经济附加值增值分析
价格优化模型
开放市场创新
规模定制
情景设定和突发计划
海外经营
射频识别
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隐性知识与显性知识的相互转换
显性知识和隐性知识的区别
-
显性知识
隐性知识
定义
是能用文字和数字表达出来的，容易以硬数据的形式交流和共享，并且经编辑整理的程序或者普遍原则。
是高度个性而且难于格式化的知识，包括主观的理解、直觉和预感。
特点
存在于文档中
存在于人的头脑中
可编码的（Codified）
不可编码的（Uncodified）
容易用文字的形式记录
很难用文字的形式记录
容易转移
难于转移
根据DelphiGroup的调查显示，企业中的最大部分知识（42%）是存在于员工头脑中的隐性知识；
但是几种不同种类（电子的和纸制的）的显性知识总和却又大于隐性知识。
可见，隐性知识和显性知识在企业中的分布是相对平衡的，所以两种知识都必须得到相同的重视。
Wherecorporateknowledgeresides
显性知识和隐性知识的转换模型
日本知识管理专家野中郁次郎（IkujiroNonaka）提出了显性知识和隐性知识相互转换的SECI模型：
∙群化（Socialization）
o隐性知识转换为隐性知识（TacittoTacit）
o即通过共享经验产生新的隐性知识的过程。
o比如一个新进人员通过观察资深同事的工作来学习经验和技巧。
比如人们针对共同主题展开的谈话和讨论。
o在此过程中的主要挑战是：
如何识别和组织领域中的专家？
如何沟通协作？
如何总结和传递经验教训？
∙外化（Externalization）
o隐性知识转换为显性知识（TacittoExplicit）
o即把隐性知识表达出来成为显性知识的过程。
o比如将实践工作中的经验教训总结成书面形式。
缺乏自动化的流程来捕捉隐性知识，缺乏贡献隐性知识的激励环境。
∙融合（Combination）
o显性知识转换为显性知识（ExplicittoExplicit）
o即显性知识组合形成更复杂、更系统的显性知识体系的过程。
o比如从多个来源收集、整理和学习知识，并获得新的发现，得到新的知识。
大量知识被独占或隐藏，存在于不同介质中的知识难于整合，难于搜索。
∙内化（Internalization）
o显性知识转换为隐性知识（ExplicittoTacit）
o即把显性知识转变为隐性知识，成为企业的个人与团体的实际能力的过程。
o比如通过阅读大量的书籍来丰富自己的知识。
信息量过大，缺乏指导。
SECI模型的特点：
∙ThecycleorprocessofSECImodelisconstructivist.[Meehan1999]
∙Thestructureispositivist.[Yolles2000]
为了实现显性知识和隐性知识之间的良性循环，必须保障以下几点：
∙（Culturechange）必须创建公开透明和鼓励共享的企业文化。
∙（Directbenefits）必须有清晰的激励措施来鼓励共享，而且用户能够从知识管理中获得直接的好处。
∙（Supportofseniormanagement）必须有高层领导的强大支持。
∙（Balancebetweenexplicitandtacit）必须给予显性知识和隐性知识同等的重视，只关注其中之一也不会取得成功。
知识管理的两个极端
在知识管理中存在着两个极端，一端是“获取”，另一端是“连接能力”。
以“获取”为重点的知识管理，将带动一系列针对显性知识的获取、存储和组织，这里强调的是人与文档之间的联系。
以“连接能力”为重点的知识管理，则带动一系列针对隐性知识的对话、讨论和交流，这里强调的是人与人之间的联系。
在这两个极端之间，是可选择的多种不同的知识管理倾向。
这些选择（包括两个极端在内）并没有对错之分。
企业完全要根据自身情况做出最合适的选择。
比如在知识管理的初期可能会重视显性知识的“获取”，而随着知识管理的不断深入而逐步增加对“连接能力”的关注。
但是，显性知识和隐性知识是应该而且必须受到同等重视的。
所以，在知识管理相对成熟时，也就应该达到两个极端的平衡点，使两种知识得到流畅的转换和提高。
知识管理的两个策略
针对显性知识和隐性知识的不同特性，有学者提出采用不同的策略进行知识管理。
针对显性知识可以采用编码化（Codified）的策略。
将显性知识搜集整理成文档的形式，这样就可以在组织内重复使用。
采用这种策略，要着重激励员工，让他们将知识记录下来。
针对隐性知识可以采用个人化（Personalised）的策略。
将隐性知识吸收消化成为自己的知识，这样就可以在组织中培养出大量的专家。
采用这种策略，要着重激励员工共享自己的知识。
在欧美公司，强调搜集、分配、重复利用和测量已有的被编码的知识，实践者们运用信息技术捕捉和分配这些显性知识。
在日本公司，强调创造合适的气氛和条件，以利于隐性知识的交流。
比如岗位轮换、师徒制、长期雇用等等。
但是我认为，以上策略忽略了两个极为重要的方面－－协作和学习。
随着时代的发展和技术的进步，针对显性知识的编码已经日趋成熟。
尤其是内容管理系统（ContentManagementSystem,CMS）在企业中得到了充分的重视和认可，诸如政策、流程、技术手册等显性知识都得到了很好的存储和管理。
现在知识员工所从事的工作越来越复杂，为了完成目标需要调用越来越庞杂的知识，进行越来越频繁的沟通。
所以针对隐性知识仅仅个人化是远远不够的，现在更需要强调协作（Collaboration）的重要性。
所谓协作，就是要增加员工之间的知识流动，综合利用所有个体的知识来完成任务。
通过交流沟通，发现和分享彼此的隐性知识；
通过谈话讨论，发掘和研究更深层次的知识；
通过群体思维，激发产生新的知识。
随着网络技术的发展，跨地域、跨时区的远程交流已经不存在问题；
而软件技术的发展，也使协作沟通和组织学习更加容易和简单。
诸如讨论区（Discussionforum）、聊天室（Chatroom）、即时通讯（InstantMessaging），尤其是近期兴起的Blog和Wiki，都可以大大提高共享和利用隐性知识的效率。
必须强调，如果没有公开透明的企业文化，没有高层领导的全力支持，任何技术都不可能发挥其应有的效力。
技术只能起到促进作用，而不是决定作用。
在组织内通过学习和交流，实现知识共享。
知识不会因为传播而减少，交流和分享却能使整个团队的集体智慧增加。
若只是强调个人知识的增长，无法最大化团队整体的竞争优势，也无法将专家头脑中的隐性知识转换为企业的知识资产，并长久保留下来；
相反，强调成员的协作，实现成员的知识共享和流动，就能快速提高团队的知识总量和集体智慧，增强企业竞争力。
因此，良好的知识协作，不但能培养强大的专家，也能创造强大的企业，可谓是个体和群体的双赢。
不管是内化，还是协作，学习在知识转换的过程中都起着至关重要的作用。
Itistheintersectionbetweentacitknowledgeandexplicitknowledgethatcreateslearning.--Nonaka《OrganizationalScience》1994
在完成识别后，还是有很多知识无法被完全划分为显性知识或者隐性知识。
比如一份文档，可能要传递的知识有90%都是以文字形式存在的，但是仍有一些信息是需要言传身教的。
所以必须有一个学习的过程，以寻找最好的路径来转移知识。
显性知识和隐性知识的相互转换是永无止境的（Never-ending）、循环反复的（Closed-loop）。
人们利用显性知识完成工作，这同时也是学习的过程，员工可以将自己的实践经验总结成隐性知识，继而用文字的形式记载下来，并更新存在的显性知识。
由此可见，显性知识与隐性知识的转换是无缝闭合的，是双向流动的。
而达成两者有机结合的就是－－学习。
结论
随着隐性知识和显性知识的不断转换，个人和企业的知识都得到有效的利用和积极的发展。
组织机构凭借协作和学习，由一个被动的机械体系变革为一个主动的生态体系。
知识自由流淌在组织的每根血管之中，企业变成一个能自我驱动、自我调节、自行变革的生命体。
个人也借助学习和交流，不断增强知识积累，成为能够自我激励、自我超越的鲜活个体。
个人知识与组织知识的相互转换[3]
19世纪初随着蒸汽机的发明，人类出现了第一次工业革命，由此8000年的农业文明宣告结束。
100年后，在19世纪末和20世纪初，德国人发明了系统性工业研究与发展的概念和电气化，又一次把人类推进到第二次工业革命带来的新世界当中。
随着科技发展的日新月异和经济全球化进程的加快，20世纪末到21世纪初，人类社会在微电子技术、生物技术、新材料科学、电子通讯、机械工具和机器人、计算机等六种划时代的技术引导下穿越信息革命时代，步入知识经济时代，她是人类社会历史上一次最为波澜壮阔的伟大变革。
在变动的经济环境中，惟一可以确定的是环境充满了不确定因素，要掌握竞争优势必须先掌握知识。
在市场变化、科技不断推陈出新、竞争者愈来愈多及产品生命周期愈来愈短的环境下，成功将属于能不断地创造新知识、广布新知识于组织当中、并快速地吸收新科技与推出新产品的企业。
一个企业其竞争力的强弱取决于企业创造价值能力的强弱，此处的价值不仅包括股东权益，而且应该加上企业的无形资产。
而“知识管理”在企业提升价值的过程中起到最为关键的作用，并成为行业内顶级企业的发展趋势和动力。
知识管理是组织识别自己拥有的知识，并对其加以整理、转移和管理，以便有效地利用知识，获取竞争优势的过程。
组织知识管理的对象包括外部知识和内部知识。
外部知识指与组织相关的各组织、机构拥有的知识，如企业的供应商网络、用户网络、同行业其他企业网络，即政府网络中的知识。
组织内部知识是组织的自有知识。
站在组织的立场上，根据组织知识存在的位置和方式，可以将组织知识划分为6种形式：
1、个人知识：
即员工通过以往的经验和培训而获得的知识；
2、人际关系：
指知识存在的人际关系网络。
对于未知的知识，5/6的员工会向熟悉的朋友或人际关系圈子里的人请教，然后才会向组织的显性资料求助。
因此，组织内部员工的关系网是组织一项重要的隐性知识资源；
3、数据库：
通过结构化的方式存储的、对组织有益的规范化知识。
数据库有助于员工在解决同类问题时节省时间、精力和资源；
4、工作流程和支持系统：
指组织完成某种任务时采取的工作流程，以及为完成各项工作所需要的软件和硬件的支持系统。
个人的经验和教训可以通过组织的工作流程和支持系统加以沉淀；
5、产品和服务：
产品和服务在面对顾客时代表了组织的知识形象。
顾客会通过组织提供的产品和服务来判断组织创造知识的能力；
6、固化在组织内组织制度、管理形式、组织文化中的知识；
在组织内部知识的6种形式中，存在于员工头脑中的个人知识是最富于创造力的，对组织而言最为重要。
以往把知识划分为显性知识和隐性知识两类，但这种划分只能反映知识的转移特性，无法反映员工向他人转移知识的意愿或程度。
为了说明员工之间的知识共享，可将员工头脑中的个人知识划分为如下两类：
（1）、共享知识：
个人已向他人清晰地表述、完整地转移的知识；
个人向他人完整地转移知识的过程就是知识的共享化。
（2）、隐藏知识：
个人尚未向他人清晰地表述、完整地转移的知识。
它又包括两种类型：
一是个人能够与他人共享但因某种原因未能转移的知识；
二是个人不能够与他人共享的知识，不能共享的原因有多种，如无法清晰地表述或本人的个人知识尚属模糊等。
显性知识包括共享知识和第一类隐藏知识，隐性知识即第二类隐藏知识。
共享知识和隐藏知识之间的区别不是绝对的，在一定条件下，第一类隐藏知识很容易转化为共享知识，第二类隐藏知识可以转化为第一类隐藏知识。
一、组织知识共享的基本方式
知识共享是指员工彼此之间相互交流的知识，使知识由个人的经验扩散到组织的层面。
这样在组织内部，员工可以通过查询组织知识获得解决问题的方法和工具。
反过来，员工好的方法和工具通过反馈系统可以扩散到组织知识里，让更多的员工来使用，从而提高组织的效率。
从组织中知识的来源看，组织知识的最主要的原始来源是个人知识，而个人知识的隐性化程度最高，所以个人知识的共享最不容易。
个人之间有两种交流知识的形式：
文档交流和直接交流。
Hansen等人认为，根据个人知识不同的交流方式，组织知识的共享可以分为两种：
编码化方法和个人化方法。
（1）、编码化方法指组织通过内部的管理机制和沟通渠道，将个人知识复制成较为显性的知识表现方式，如工作流程，或进一步表达成数据库的形式。
这种方法中，信息技术将发挥重要的作用，用以存储编码化的信息。
作为一种员工与知识进行交流的工具，编码化方法的基本思想是将解决问题所需的知识标准化。
各个组织都或多或少地利用了知识编码方法来提高效率，而方便员工使用的知识编码体系是编码化知识共享成功的基础。
在编码化的方法中，知识共享的编码体系可以有两种形式：
工作流程和数据库。
组织可以根据知识的可编码程度，以及知识本身的性质，将知识编码成工作流程或数据库的形式。
编码化的工作流程将知识嵌入到组织的业务流程、信息流程等，将工作流程编码化、规范化甚至标准化。
而数据库形式是最显性的表达知识的方法，知识通过编码进入数据库后，就可以方便地被其他组织内部成员使用。
（2）个人化方法指将没有掌握某种知识的人和掌握该知识的人紧密地联系在一起，知识的共享主要通过人与人之间的直接交流。
如处理战略性课题时，由于问题本身复杂又不具有重复性，通过咨询专家之间的交流有助于提高效率。
实施个人化方法的基本思想是根据要求，将具有不同领域知识的人组成一个团队，通过团队成员间的相互交流解决问题。
根据个人之间的交流方式的不同，将个人化方法分为两种：
人—人和人—连接—人。
人-人方式指个人之间直接进行交流，面对面或者通过电于邮件等媒介实现信息共享。
这种方法适用于个人之间比较了解，可以直接确定谁对某个领域比较熟悉的情况。
人—连接—人方式指个人之间通过一种连接工具进行接触，如一张记录所有专家的研究领域的列表，还可以是一个联络小组，专门负责帮助组织内部员工寻找所需求的专家。
二、组织内知识共享策略
（1）创立组织知识共享的文化，在员工之间建立相互信任的关系。
人与人之间的交往和沟通、知识的交流和转移以相互信任为基础，正如Putnam所指出的那样：
“一个普遍交往的社会要比相互间缺乏信任的社会更有效率，信任是社会生活的润滑剂。
”一方面，从知识的转移来看，尤其是第二类隐性知识，它很难通过正式的网络进行有效的转移，而只有通过紧密的、值得信赖和持续的直接交流等非正式网络才能实现隐性知识的传递。
而知识有效转移的前提条件就是知识转移的双方必须相互信任；
另一方面，人与人之间的相互信任能有效降低任何一方采取机会主义的可能性，从而提高人们合作的效率。
但是，由于我国传统文化的影响，除血缘关系外，人与人之间的信任度比较低，因此，需要在组织中建立新型的组织文化。
组织文化是组织及其员工行为准则的判断标准和体系，它时刻指导着组织及其员工的行为。
组织文化的核心是价值观，组织文化的建立应以有利于知识共享的价值观为指导，并使这样的价值观融合于组织和组织员工的价值观之中。
（2）降低组织成员知识基础的差异性，减少由于员工对知识共享评价的差异性代来的损失。
组织人力资源管理部门应有计划性和前瞻性，在人员招聘、职责描述、帮助新成员内部化和人员匹配等环节中，明确组织职位对成员知识基础的要求，并努力了解员工完成工作所需的相关知识，确保员工具备完成职责所需的基础知识，使全体员工对本企业所需的各种知识有所了解。
此外，组织在设计知识管理系统时，应设计合理的激励系统，促进并奖励知识共享，阻止并惩罚对可完整转移知识的隐藏行为。
在考评员工时，要注意考虑他向同事转移了多少有用的知识、在团队工作中起到的作用，及对企业知识创新的贡献等。
企业制度应能让员工看到并享受到将自己的知识与他人共享带来的利益。
（3）设定原则，甄选具有潜在价值的共享知识。
知识管理的目标是实现组织总体的发展战略，因此知识共享的过程也必须以实现组织战略目标为前提。
对共享知识的甄选非常复杂，可以通过以下几方面来进行。
·
分析组织的长期规划和目标。
通过组织战略目标和核心竞争力的分析，寻找为完成组织战略目标所必须的关键活动和关键业务，形成关键活动和业务的工作流程，以此作为甄选和评价具有潜在价值的知识的出发点。
对关键活动和业务流程进行分解，寻找为完成这些活动和业务所必须的知识，显示知识杠杆点。
在企业关键业务活动中，能够利用知识带来效益，并对实现组织发展战略和长期规划有重要贡献的知识称为知识杠杆点。
知识杠杆点是企业知识管理的重点，也是对企业今后发展具有重要作用的关键知识。
发现知识杠杆点中的有关人员。
人员是知识共享的核心，也是知识共享和知识管理成功实现的保证。
通过访谈相关人员，主要是独当一面的关键人员，获得组织知识库和知识专家的位置。
根据知识分类确认知识在组织中存在的形式和发挥作用的情况。
对于显性知识，如技术文档、产品说明、市场规划等，指出其存在的位置、获取的方法、知识的简单描述等。
对组织中的隐性知识要作出统计和描述，包括知识背景、知识网络、知识与组织之间的关系等，并分析这些知识在组织发挥作用的情况。
以组织本身、顾客和业务伙伴的作业流程为线索，将组织现有知识与为实现组织目标所需知识进行对比，找出组织目前知识存在的不足，并结合知识杠杆点，以此作为甄选和评价组织知识潜在价值的标
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