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附表一服务组排班表
附表二直接工时位置对照表
附表三间接工时位置对照表
附表四兼职员工给班时间表
附表五时段分析表
附表六员工工时统计表
简介
门店中最重要的成本控制来自三个部分：
一是物料成本控制
二是人工成本控制
三是能源控制
管理人员无法控制物价指数的上升，但有效地控制物料使用量，物料损耗量，同样可以起到稳定成本并降低成本的作用。
同样的道理，良好的培训、高效率的班表可以让人工成本发挥最大的效率。
店长最有效控制人工成本的工具就是－－排班表。
正确的班表除了将适当的人放在适当的岗位以便提高工作效率外，也是一个很有效的训练工具，将专业能力较弱的员工与专业能力较强的员工安排在一起，以便增强楼面管理能力。
排班是每周都要进行的工作，班表必须清晰整齐，填写员工全名，并在划线上方注明员工的工作站及用餐时间。
班表最晚应在每周四之前交给店长，由店长签字确认后，在星期五公布。
在同一班次，要平衡员工的工作能力，确定各工作岗位都有适当的人员。
排班经理的工作职责
1.从店长处得到预估营业额、直接工时位置对照表、间接工时位置对照表，合理地编排标准班表。
2.从负责设备的管理组处得到维养月历、设备课程的相关资料。
3.从负责训练的管理组处得到人员可排工时、新员工名单、离职人员名单、员工薪资状况、岗位通过一览表、训练的相关资料。
4.每次班表公布前，须由排班经理确认签字。
由店长审核确认并签字，于每周五准时公布下周班表。
5.对门店服务组薪资成本及人员生产力的合理性负责。
6.对以往班表留档保存（至少保留一年）。
7.监控和评估班表。
8.整理并保存所有编制班表的信息。
9.与员工沟通工作时间
服务组排班的基本要素
1.员工的基本状况：
A．门店的员工分为全职员工及兼职员工两种。
B．排班经理需熟知全、兼职员工名单，兼职员工的给班时间（兼职人员需填写“兼职员工给班时间表”）。
C．全职员工的上、下班时间依据各门店的营运需要由排班经理排定。
原则上实行每周40小时工作制，每月167小时工作制。
D．兼职员工的上、下班时间依据门店营运的需要，并结合个人给班表，由排班经理排定。
2.员工的培训状况：
排班前，排班经理应按店长及培训经理制定的《员工培训时间安排》先行排入班表。
排班经理必须及时了解每位在职员工的岗位训练状况，以便在安排工作岗位时合理分配。
3.薪资状况：
排班经理必须了解门店所有员工的薪资状况。
结合不同员工的薪资，合理排定节假日及培训时段班表。
优先安排全职员工上班时段，其次根据需求排入兼职员工的班表。
4.时段分析表：
在排班前需准备好前三周营业额的分时段报表。
5.预估营业额：
即店长根据以往营业额记录，了解下周天气状况、周边环
境（社区活动）、门店内及公司促销等因素，做出下周每天营
业额的估算。
6.预估生产力：
生产力：
每单位时间内所产生的营业额（通常以“元/小时”为单位计时）。
7.预估工时：
每日之预估工时可以由预估营业额除以预估生产力得出。
每个时段的预估工时可以由直接工时位置表对照得出。
预估工时是我们每日排班的依据。
另外我们还依据不同时期的预估工时，设计标准班表，根据门店的不同情况合理安排。
8.小时营业额预估
参考前三周的实际时段营业额，并取其平均值而得出的，若其中一周与其它三周的小时营业额差异超过500元，则考虑是否气候、假期或促销活动因素的影响，再取合理的三周或往前推一周的平均值。
9.标准班表：
即根据店长制定的预估营业额及预估生产力，并参考小
时营业额预估而排定的每日服务组班表。
值班经理可依据当天的实际营运状况，作相应调整。
服务组排班步骤
◎第一步：
准备
1.准备一张服务组班表（空白班表）。
2.本周及下一周的管理组班表和服务组班表。
目的：
1）.避免周日晚班与周一早班的不良衔接；
2）.值班经理的排定；
3.直接工时位置对照表和间接工时位置对照表
A、直接工时：
因应营业额的变化而变化，直接从事产品的制作、包装、服务等工作而产生的工时。
1）直接工时位置表每月调整一次
2）直接工时位置表中的参考值为生产力一般水平的门店人员配
置数，各门店可根据各自的生产力水平以及公司目标值作相
应调整。
3）直接工时位置表每月由排班经理和店主管讨论后完成，并需
经区督导签名确认其数据合理性。
4）直接工时位置表中各营业额区间所耗用工时数，以及工时的分
配，应参考门店的生产力水平、产品销售结构比例等因素，由
排班经理和店主管讨论后得出。
B、间接工时：
非因应营业额的变化而变化，从事产品或原物料的预制、外送、清洁、培训等工作而发生的工时。
1）间接工时位置表由排班经理和店主管共同完成，并需经区督
导签名确认其数据合理性。
4.“员工培训时间安排”、“新进管理人员培训安排”
A．公司训练部将新进管理组的进店日期通知店长，店长依此安排该员工进门店后岗位培训时间。
B．新员工的岗位培训、资深员工的岗位交叉培训，同样由店长作出“员工培训时间安排”并交由排班经理排入服务组班表。
5.留言本、订餐记录、商圈活动说明、节假日、或例行的进货及清洁保养等（市场、门店目标和计划）。
6.兼职员工给班时间表。
7.排班经理留言本：
为方便员工与排班经理的沟通而制作的留言本。
在班表未公布之前，员工可在“排班经理留言本”上提出对下周或今后排班的申请，并征得排班经理同意、确认。
◎第二步：
完成服务组班表
1.
排入人员依照：
“新培训人员全职人员兼职人员”的顺序排入，并注意以下事项：
A．员工的特别要求－排班经理留言本。
B．兼职员工给班时间。
C．注意各时段生产力的均衡，对员工工作站生产力高低作调配。
运用新老员工的搭配，达到生产力的均衡而得到符合要求的品质，服务，清洁。
D．为避免同时上下班人数过多，而造成门店紊乱，故原则上以间隔三十分钟的方式错开下班。
E．每条线应在4小时以上，并以通过一次营运高峰时段为佳
F．间接工时建议安排在高峰前后
G．在每个班次中安排一到两个核心员工
H．进行排班时不仅要考虑员工可排时间，而且要考虑他们的多面性和生产力
2.计算预估工时：
A．小时营业额对应的工时由直接工时位置表对照后得出。
B．直接工时位置表中对应的各时段区间用工时数，由各店参考公司“参考值”以及门店自身生产力状况确定。
C．先排直接工时，再排入间接工时，除“外送工时”外，间接工时请避开尖峰时段。
D．当日预估工时数由各时段预估直接工时和间接工时数累加后所得。
3.制作标准班表：
A．注意均衡人力实际需求，合理分配。
B．注意岗位需求，合理安排人员，勿造成岗位重叠或无人顶岗。
C．注意人员休息时间的安排，凡超过6小时的线，一定要安排至少0.5小时的休息时间，并在班表上标明。
（大夜班除外）
D．结合员工工时统计表，合理安排员工休息日，并且注意控制各位员工的工时勿超过167小时，同时亦不要让正职员工的上班时数不足167小时。
4.工作站排定：
A.员工工作站由当天值班经理排定。
B.注意请假记录及调班记录。
C.将工作岗位依当天人力状况填写在排班表的员工姓名旁，然后将排班表公布给当天的员工。
D.依据营业额的变动作适时的人力调配及合理控制当班生产力。
E.计算预估工资比例和预估生产力
◎第三步：
检查、确认、公布：
1.检查班表的表头基本资料的填写完整。
2.所有班表需经店长签字确认后方可公布。
3.排出的班表经店长审核后，于每周五公布下周的全部班表。
◎第四步：
调整及存档：
1．调整：
A．班表公布后，营业额有大幅度变动或有突发事件，排班经理应及时做相应的人手调整，并汇报店长同意。
B．员工需要请假，则必须经过当天当班经理同意并填写“员工请假单”。
员工不可私自找人代班；
如果有员工互相调班，也必须经排班经理同意并修改班表及签名确认后，才可执行。
C．如当天营业额有变动，当班经理可根据实际情况调整班表，增加或减少工时，但当班经理必须在变动处注明并签名确认。
D．每位员工的工作时间是依据门店营业状况、人力、分析个人之受训、工作态度、性别、工作技能等综合因素而制定的，故无特殊情况，一般班表不得变动。
2．存档：
排班经理需保存留档每一份班表。
门店至少保留一年。
附表目录
附件三间接工时位置对照表
附件四兼职员工给班时间表
附件五时段分析表
附件六员工工时统计表
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