绩效管理实训总结修改版Word文件下载.docx
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评级指标之间的界限应当清楚明晰，避免发生含以上的重复，评价指
标在内涵上要有明显的差异，使人们能够分清他们之间的不同之处；
第五，
在选择绩效指标时各个指标所支持的绩效目的应当具有一致性，要保
证各个绩效指标的却能够支持战略目标在各个层面上的子目标，从而支持企业战略目标的实现。
一、行政人事部月度目标考核指标进行修订
就绩效指标设计应当注意的问题和检验绩效指标是否合理五个方面的因素，我们小组对中国香港保捷汽车工业集团行政人事部月度目标考核指标进行了简单的修订，修订内容主要包括工作业绩、成本控制、沟通协调、团队建设、安全卫生五个考核项目。
此次修订主要是从指标描述、目标值以及权重等几个方面对考核指标进行修订。
在工作业绩方面，具体指标主要包括招聘管理、薪酬管理、辅导谈心、绩效考核、培训教育五个项目。
成本控制是从招聘费用、培训费用、低值易耗品、水费、电费、膳食、医药品费用、垃圾费用、保险费用、柴油费用、卫生纸费用、人工成本、劳动管理费等项目来么进行考核。
针对沟通协调，主要是从员工满意度、员工管理投诉、部门间支持配合、食堂管理投诉、宿舍管理投诉几个方面来进行考核。
团队建设方面主要强调组织纪律性、组织稳定性、教育训练。
安全卫生的考核只要包括人身安全事故例次、放到失窃事故例次、公司违纪
检查、消防安全事故例次等项目。
在考核项目中，
每一考核对象都应当遵循绩效考核的原则。
再此基础上以目
标管理为导向，科学、合理地对每一指标进行考核修订。
那么何为目标管理呢？
简而言之，就是以目标为基础的管理。
目标管理作为现代管理的基石，其核心思想主要是通过确定目标、制定措施、
分解目标、落实目标、安排进度、组织实施、考核等企业自我控制手段来达到管理目的。
目标管理是一个反复循环、螺旋上升的管理方式，因而它的基本内容具有一定的周期性，
目标管理正是通过管理内容的周而复始，实现了管理效果的不断提高。
现在的绩效管理当中大多数都是采用目标管理，这是因为目标管理有其独有
的优势，即目标管理能够形成激励、有效管理、明确任务、控制有效。
这是其他任何管理方式都无法匹敌的。
当目标成为组织每个层次、
每个部门和每个成员自己未来时期内欲达成的一种结果，
且实现的可能性相当大时，
目标管理就成为组织成员们的内在激励。
特
别当这种结果实现是，组织还有相应的报酬时，目标激励的效用就更大。
此外目
标管理还能切切实实地提高组织管理的效率。
因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划活动工作，
这就使得目标管理比之计划管理更胜一筹。
这种管
理迫使组织的每一层次、
每一部门及每一成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，
因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个
成员的目标完成也就是组织总目标的实现。
目标管理的另一个优点就是促使各级
主管及成员都明确组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工及各自的任务。
此外，
目标管理本身是一种控制方式，
即是通过目标分解后的实现保证组织总目标实现的结果控制方式。
在对中国香港保捷汽车工业集团行政人事部月度目标考核指标修订的过程
当中，我小组以团队精神为基础，采用开放式的组织结构，明确了考核目标，形成有效的管理机制对其进行科学合理的修订。
首先，绩效目标的设定。
这个目标不多，但却贯穿于整个工作任务当中，并且这个目标是具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的，即这个目标符合
SMART原则。
其次，
确定目标达成的时间框架。
在绩效考核指标时把工作按照重要性和迫切性分为四个象限;
重要有迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不
迫切四类指标，通过各个方面彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。
再次，
实际绩效水平与绩效目标。
将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标想比较，
找出原因为什么未能达到既定的绩效目标。
或为何实际达到的绩效
水平远远超出了预先设定的绩效目标。
这样不仅有助于决定对于培训的需求，还
能有助于确定下一绩效考核周期的各业绩指标。
同时也能提醒上级考核者注意到
组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被考核者无法控制的。
5最后，
设定新的绩效目标。
在这一阶段主要是制定新的绩效目标，以及为达
到新的绩效目标而可能采取的新的战略。
通过以上操作流程，我小组完成了第一阶段的月度目标考核指标的修订。
二、司部门月度考核管理办法
针对于公司部门月度考核管理办法，主要是运用一系列的考核技术制定一套适合于公司各个部门的考核管理办法。
本办法规定了公司各部门和无定额人员的
考评体系。
本办法适用于保捷汽车工业集团各管理服务职能部门。
制定考核管理办法考评原则及思路坚持严格、客观、公正、公平、求实、合理的原则。
考核标准、考核程序、考核后的奖惩等均必须规范、明确、公开。
部门绩效考评的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式，以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。
考核中采取层层考核制，即考核由被考核者的直接上级进行，
间接上级对考核结果调整修正。
部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩，
总体上以有效激励为原则。
考核后，
将考核结果反馈给被考核
者并存入本人在本公司的人事档案。
考核管理办法以各部门的职责和月度工作计划为依据，每月考核一次，上月
工作考核在下月10-15日进行。
评结果与工资挂钩。
对公司各部门的考核按工作
目标、工作职能、团队建设三方面进行综合考评。
三、行政人事部各岗位关键业绩考核指标设计
在职能部强力推行的绩效考核系统包括：
部门KPI指标考核、岗位工作目
标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容。
本次实训主要是基于KPI来设计人事部的考核指标。
KPI的设计思路首先是明确企业的愿景和战略并形成战略方针，根据岗位业
务标准找出导致企业成功的因素，确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的滚
西，对关键业绩指标进行分解。
以目标导向原则、SMART原则、执行原则、客户导向原则为基础，搜集并分析背景材料，确定使命、愿景和战略，确定KPI的支持环境静关键绩效考核
指标运用于绩效考核，达到渔区的效果。
6
各个层级的绩效考核指标，无论是运用于组织、部门、
团队或是个人的绩效考核，
绩效考核的指标体系都能清晰描述出绩效考核对象的增值工作产出，针对
每一项工作产出提取绩效指标与标准，划分了各项增值产出的相对重要性等级，追踪绩效考核对象的实际绩效水平，
以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。
基于以上一系列原则和内容，我就人力资源经理的业绩指标、管理能力指标
两个方面的内容制定了具体的KPI考核指标。
人力资源部经理KPI考核指标的主要内容有部门计划、绩效考核、培训管理、
人资管理、制度管理、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、控制能力。
针对于这几项工作我主要是从关键工作指标、考核周期、KPI说明、权重、计算
方式、信息来源以及考核目的几项指标来进行考核。
考核过程完全遵循KPI的
具体原则和实施办法以及部门经理的具体职责和公司的长远发展目标来进行的。
以上是我本次关于绩效管理这门课程的具体实训内容，总的概括起来主要是
三个方面的具体内容，即以小组形式对行政人事部月度目标考核指标进行修订；
小组讨论并制定出公司部门月度考核管理办法；
对行政人事部各岗位关键业绩指
标进行分析并就该部门一个岗位设计相应的关键业绩指。
通过本次实训，
我深刻体会到绩效管理在公司运行过程中的重要性，一个公
司要正常运行离不开绩效管理的支撑。
任何一个公司若没有科学合理的绩效管理体系是不可能长期存在的。
同时，
在本次实训过程中，我也深刻认识到自身学习上的不足，
理论知识始终没有最大限度地运用到实际的生活当中。
我会在接下来
的学习过程中认真学习好各项专业知识并把它与实际生活相结合，充分发挥课本
知识在现实生活当中应有的作用。
第二篇：
全景式绩效管理模拟实训课程
全景式绩效管理模拟实训课程
——基于企业实用性的绩效管理技术
IBM前CEO曾经说过，一个企业的管理就是人力资源管理，而人力资源管理的核心就是绩效管理。
可见绩效管理在企业管理中的重要作用。
让我们看一下长期困扰一些企业管理的几个问题：
1、对绩效管理认识不足
公司许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。
员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，每人仅凭各人想当然的了解戒备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意
2、沟通不畅、反馈不及时
一些公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。
尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。
3、绩效管理与战略目标脱节
公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。
这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。
4、绩效指标设置不科学
公司的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性的。
过多定性化指标的存在，自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断，影响了考评工作的严肃性与有效性。
5、绩效考评存在主观性与片面性
绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：
月晕偏差、类己效应、趋中效应、近因效应。
绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度。
作为企业中高层管理人员，您是否明白以上问题出在哪里？
您是否知道如何解决以上问题？
【课程特色】
讲解+全景案例展示分析+角色模拟训练+案例讨论分析+顾问式点评
1、在课程训练中，将学员置身到模拟建立的特定企业中，结合仿真背景实战训练
2、从理论到实践再到操作，环环相扣，层层深入；
3、根据讲师和咨询顾问多年企业人力资源经验，将先进的人力资源管理理论与实践相结合，向学员传授系统、前沿、实操性强的人力资源管理方法和工具。
4、采用互动讨论、模拟演练、疑难解答、游戏等方式，使学员在轻松学习中掌握更多的方法、技能【课程目的】
1、掌握现代企业绩效管理原则、方法、操作技巧，并让您能与专家一起分析人力资源管理中常见的误区与克服办法。
2、帮助学员提升企业绩效管理的实战能力，应对所在企业人力资源领域和业务领域面临的挑战，从而提升企业的竞争力。
【讲师简介】
单国旗先生
【讲师背景】
MBA、高级经济师、大学副教授，中国企业联合会高级管理咨询顾问、深圳市中商管理研究院研究员、PTT银章国际职业培训师、2003深圳市“十佳”优秀管理顾问。
曾担任外贸集团行政总监、连锁酒店总经理、某集团副总经理、某咨询机构副总裁、咨询公司总经理、首席顾问等。
是集大学教授、企业高层管理者于一身的、具有理论研究和管理实践相结合特点的资深专家、教授。
【专业短评】
单老师拥有大学多年的教学经历，具有丰富的讲课经验和授课技巧，讲课生动、富有激情。
由于多年担任企业高层管理职务，对现代企业的管理特点具有较深的体会，因此善于针对企业的实际问题，为企业量身定做、单独开发培训课程，进行授课辅导，追求专业性和实操性相结合的特点，突出表现“咨询式培训”风格。
单老师不仅仅是一位培训师，更是一位咨询专家。
长期深入为企业提供服务的经历，使单老师更能够站在企业的角度思考问题，从而在课程设计上更适合企业的需要。
单老师十年来带领专业咨询团队，成功实施了数十个企业咨询辅导项目，积累了深厚的咨询辅导功底。
单老师长期以来专门从事企业人力资源管理、连锁经营与管理方面的研究和实践，对企业的人力资源规划、企业绩效管理、薪酬体系设计、培训体系建设、管人技术、连锁企业的规范化管理、连锁企业的赢利模式等方面具有多年的管理实践经验和咨询服务经验。
尤其对连锁企业及中小民营企业的内部管理、提升组织绩效有着丰富的咨询经验。
【擅长课程】
《全景式领导技术实战训练》、《现代企业管人技术》、《TTT企业内训师核心能力发展训练》、《企业绩效管理》、《企业绩效沟通》、《连锁企业-中高层领导技能提升训练》、《连锁企业-金牌店长店面管理与销售服务技巧》、《人力资源3P课程-情景模拟、实战演练》
【代表作品】:
《零缺陷复制》（连锁企业赢利模式）、《盈利模式》等专著。
【咨询辅导过的企业】包括并不限于：
1，战略管理与规划：
广州药材公司、深圳南油集团、广东温氏集团、深圳万信达、大亚湾核电站、深圳力劲集团、联邦家私……
2，绩效管理与考评体系：
东莞迈世集团、深圳南油集团、广东省输变电工程公司、深圳万信达、广东电力研究设计院、东莞伯顿主题餐厅连锁企业、中山市“天天渔村”连锁酒店……
3，培训体系建立：
广东溢达纺织集团、深圳移动、东莞迈世集团、广东温氏集团、深圳航空公司、佛山日升电业……
4，连锁管理体系建设：
东莞伯顿主题餐厅连锁企业、步步高鞋业连锁体系建设、梅派服饰连锁、孔雀王家具连锁体系、广州四海酒家连锁体系
【培训辅导过的企业】包括并不限于：
联想集团、广东溢达集团、中国燃气、哈药集团、广东科惠白井集团、顺威电器集团、恒欣机电；
山西中核、大亚湾核电站、广东省输变电工程公司；
东风雪铁龙、风神汽车制造公司；
永乐家电连锁、欧派橱柜、绿色世纪、广州酒家、中山天天渔村、广州四海酒家、东莞伯顿主题餐厅连锁企业、洞庭湖鱼头王连锁酒店；
深圳机场集团、深圳航空、连云港家得福商贸公司。
。
【课程时间】：
6天
第一天
第一单元培训基础
一、课前准备
1、企业建制（建立具有####行业背景的、经营内容不相同的##家公司）
2、企业架构建立（以股份制企业为主）
3、组织建立（每位学员都在建立的企业中有固定的岗位及角色）
4、背景设计（由各企业派人介绍企业发展状况）
二、绩效管理概述引例-----提出问题
1、基本概念
2、绩效管理循环
3、绩效的性质和特点
4、绩效管理的作用
5、绩效管理机构的完善
6、各成员在绩效管理与考核中的角色定位
7、####建立绩效管理系统的战略意义案例分析：
第二单元绩效管理系统绩效管理系统
一、绩效计划引例----问题提出
1、绩效计划的内涵
2、绩效计划的参与者
3、绩效计划制定的程序
4、绩效标准确定的步骤与方法
5、绩效目标的特点与范例绩效目标书写练习：
二、绩效的实施与管理
1、绩效管理培训
2、持续的绩效沟通
3、绩效信息收集与分析
以建制企业为单位绩效沟通测试与训练:
第二天
三、绩效考核
1、绩效考核的实施原则
2、绩效考核的过程
3、绩效考核的内容
4、绩效考核应注意的几个问题案例分析：
5、绩效考核主体与绩效考核频率
6、考核者误差及其应对策略
结合建制企业进行考评主体设计与考评周期设计训练
四、绩效考评方法
一、绩效考评方法的分类
1、控制导向型排列法
选择排列法成对比较法强制分布法
2、行为导向型关键事件法
行为锚定等级评价法行为观察法实战训练：
3、特质导向型混合标准尺度法评语法
4、战略导向型平衡记分卡法关键指标法目标管理法案例分析：
第三单元考核指标的设计引例----问题提出
一、绩效考核指标
1、绩效考核指标的构成
2、绩效考核指标的分类
3、绩效考核指标构建的原则
4、绩效考核指标特征
5、绩效考核指标的设计步骤考核指标的表述练习
二、绩效考核指标设计的方法
1、平衡记分卡
平衡记分卡设计指标步骤平衡记分卡设计指标实例平衡记分卡指标设计练习
2、关键绩效指标
关键绩效指标设计步骤关键绩效指标设计实例关键绩效指标设计练习
3、目标管理法
目标管理法设计步骤目标管理法设计实例目标管理法设计练习
4、绩效考核指标权重设置指标权重设计的依据与原则指标权重确定的方法
第三天绩效考核表的设计
绩效考核表的设计训练：
第四天
第四单元绩效管理的面谈与辅导引例----问题提出
1、绩效面谈的种类
Ø
绩效计划面谈—初期Ø
绩效指导面谈—中期Ø
绩效考评面谈—末期Ø
绩效总结面谈—完成
2、绩效面谈的计划与准备
（1）绩效面谈的目的
（2）绩效面谈的障碍
（3）主管人员应做的准备面谈计划练习：
3、绩效面谈的实施
（1）绩效面谈的内容
（2）绩效面谈的过程（3）绩效面谈的策略
（4）绩效面谈中应注意的问题绩效面谈模拟演练:
4、绩效改进的方法
（1）分析工作绩效差距
目标比较法Ø
水平比较法Ø
横向比较法
（2）查明产生差距的原因
企业外部环境Ø
企业内部因素Ø
个人能力Ø
工作态度
（3）查明产生差距的方法鱼骨图法问题树法
查明问题原因管理技术演练
第五天-
第五单元考核结果的应用引例------问题提出
一、绩效考核结果对人力资源决策的支持
1、用于招聘决策
2、用于员工报酬分配和调整
3、用于人员调配和职位变动
4、用于确定员工培训需求
5、作为选拔和培训的“效标”
6、用于激活沉淀
二、支持个人发展计划
1、个人发展计划内容
2、制定个人发展计划的过程
3、制定个人发展计划地Dayton-Hudson法实例讲解
第六单元模拟综合设计训练
以培训第一天的建制企业为背景，在老师的协助下，提出总体绩效目标，根据企业的内部分工与岗位职责，根据绩效考核指标的设计步骤，设计出每一个层次，每一个岗位的考核指标。
并以标准表格的形式表现出来。
第六天
一、上午点评与归纳要点
每个企业派出一名代表，讲解企业各个指标设计情况，其他企业各派出一名代表在规定时间内进行点评，最后，由老师进行总结点评。
对六天来得培训内容进行归纳总结，提出关键要点。
二、下午总结与座谈
对六天的培训工作全面总结，评比出优胜企业，优秀个人，####集团给予表彰。
以座谈、茶话会的形式，针对学员各自岗位的管理问题，和专家老师进行交流沟通，对基层各公司的人力资源管理给予必要的现场指导。
第三篇：
绩效管理实训报告
海南大学
课程实习报告
课程名称：
薪酬管理
专业年级：
08人力资源管理
姓名：
陈乃东
学号：
20080606b013指导教师：
林銮珠
时间：
海口中粮可口可乐公司实习报告
1、实习目的：
通过到可口可乐公司的实习，了解绩效管理系统如何在企业中运作，巩固课本理论知识，把理论运用到实际当中。
2、实习时间：
2010年12月27日
3、实习地点：
海口市滨海大道155号
4、实习单位和部门：
海南省海口市中粮可口可乐公司
5、实习内容：
古人有云：
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。
实践是检验真理的惟一标准。
在课堂上，我们学习了很多理论知识，但是如果我们在实际当中不能灵活运用，那就等于没有学。
实习就是将我们在课堂上学的理论知识运用到实战中。
我们怎样才能把课本上的知识灵活恰当的运用到生活、工作当中去，成为对别人对社会有用的人才？
我们怎样才能适应当今飞速发展的社会，怎样才能确定自己的人生坐标，实现自己的人生价值呢？
抱着这种想法，我走进了海口市中粮可口可乐公司。
本次实习我们了解到了可口可乐公司在绩效管理方面的考核流程。
通过对其流程的认真了解，我得出了一些体会。
主要有如下几方面：
（1）、可口可乐公司的绩效考核系统中，各部门有很明确的分工，有其专门的一个部门——绩效考核委员会负责考核的各方面，以保证其流程能顺利运作。
人力资源部门在考核中负责公司员工绩效评估体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督部门的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
还有各部门主管各部门主管负责绩效考核制度的实施，执行下属业绩评估工作。
由此看出，绩效考核不仅仅是人力资源部门的事情，而是整个公司一致行动才能保证绩效考核系统的顺利运作。
（2）、我们了解了可口可乐公司的绩效考核对象和方式分类，其根据考评对象和考评方法的不同将考评员工分为两类，不同级别的员工采用不同的考核方式。
我认识到了绩效考核不是简简单单的一种考核，而是要根据不同的对象不同的情况来制定考核的方式，这样才能更有效的发挥不同类型员工的潜力与积极性和责任感。
若是所有员工都按同一种方式考核，那考核难免沦为程序化的形式主义。
（3）、可口可乐公司的绩效考核周期不是单一的一种，而是根据公司的实际情况和一些其他方面的考虑而制定的，例如人力资源部门人员采用的是不定期考核，入职满一年的和不满一年的考核周期也是不一样的，这就使的绩效考核更加人性化和灵活化了。
绩效管理是一个动态的过程，如何发挥其灵活性和把握其动态性关系到绩效管理效率的高低。
（4）、在可口可乐公司的考核内容中，绩效考核不仅仅是为了考核而考核，而是更多的是员工的潜力开发与绩效提升。
例如其i类员工考核的内容有：
业务期望、个人核心能力、核心价值观和个人发展计划。
可以看出，公司在绩效考核方
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