人力一级知识点整理第1章 人力资源规划Word文件下载.docx
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梅奥“霍桑实验”，
系统研究了作为“社会人”的员工及其社会需要的满足问题，最终创立了人际关系学说。
非正式的组织、士气、行为科学。
马斯洛：
需要层次理论；
赫兹伯格：
激励——保健双因素理论；
麦格雷戈：
X理论——Y理论。
现代人力资源管理产生的因素：
1、工业革命带来的技术更新；
2、劳资关系紧张与劳资谈判出现；
3、泰勒倡导科学管理运动；
4、芒斯特伯格——早期工业心理学；
5、美国文官委员会建立带来的政府人事活动；
6、人事专家组成人事部门；
7、行为科学理论的发展；
8、劳动立法和法庭的判例。
影响因素大致分成两类:
1、社会与企业管理的实践范畴；
2、管理思想和管理方法的的理论范畴；
现代人力资源管理形成包含：
1、基于社会生产生活单位的人力资源管理实践活动；
2、与管理劳动者有关的各种管理思想、管理理论、管理方法和管理制度。
前者是后者产生的前提，后者是前者的理论概括总结。
（4）后现代管理时期：
20世纪60年代至今。
2、现代人力资源管理经历的三个具体发展阶段
（1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段；
20世纪20年代至50年代，组织行为学初期。
欧美企业人事管理的特点：
1、人事管理活动被纳入制度化规范化的轨道。
2、管理工作的范围不断扩大和深入。
3、企业雇主的认知发生了重大变化。
4、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。
（2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段；
20世纪60年代至70年代。
表现在：
1、人事管理的范围继续扩大；
2、不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及相关资源运作效果全面负责；
3、企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；
4、企业雇主开始接受人力资源开发的新概念。
20世纪70年代美国、日本知名公司将“人事部”更名为“人力资源部”。
盖斯特系统分析传统人事管理与现代人力资源管理的差异性:
1、计划的性质：
传统人事管理具有短期性、应急性、单一性和战术性特点。
现代人力资源管理具有长期性、预先性、整合性和战略性特点。
2、管理制度特点：
传统人事管理强调外部控制，要求员工严格遵守规章制度。
现代人力资源管理倡导自我控制，注重自我约束，实现自我承诺。
3、员工关系：
传统人事管理对员工采取统一的、机械的、无差别的态度，信任度低。
现代人力资源管理采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，信任度高。
4、管理目标：
传统人事管理追求成本最小化。
现代人力资源管理追求效用最大化。
5、管理人员功能定位：
传统人事管理强调专家实现专案性管理。
现代人力资源管理要求专业人员与直线管理层的全面整合。
倡导“人力资源管理不仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任”。
（3）现代人力资源管理由初阶段向高阶发展的阶段：
20世纪80年代以来，战略性人力资源管理。
人力资源管理在现代企业中已上升到主导地位，成为现代企业管理的中心和重点。
三、战略性人力资源管理基本特征的分析
1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。
在人力资源规划方面，从狭义的人力资源供给与需求的平衡计划，提升到广义的人力资源规划，即为了提高企业核心竞争力，增强企业总体竞争优势，从企业经营战略出发，制定企业总体人力资源战略规划。
企业人力资源战略规划是由多方面多层次的规划组成，它具体可以区分为：
人力资源总体战略规划，以及与之配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期规划。
2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。
战略性人力资源管理基于以下五种理论：
1）一般系统理论；
凯兹、康恩、奈特、赛内尔提出人力资源管理系统论。
员工知识技能“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。
2）行为角色理论；
人力资源管理是组织工具，用来传递角色信息，以实现组织目标。
3）人力资本理论；
西奥多•舒尔茨、加里•贝克尔，人力资本投资收益远远高于物质资本投资收益率。
如果企业重视员工的培训开发，在员工知识技能培训上投资越多，企业获利的机会也就越多。
4）交易成本理论；
人力资源管理的各项措施如能充分发挥作用，对员工与企业形成有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本下降，组织效益提高。
5）资源基础理论；
物质资源、人力资源和组织资源，3P（岗位、绩效与报酬）。
3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。
人力资源管理到战略性人力资源管理的特点：
1）组织性质的转变；
2）管理角色的转变：
管理程序、管理对象、管理期限、管理性质
3）管理职能的转变；
实质上是人力资源管理职能的转变，根本原因就在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能，经营性职能是基础和起点，战略性职能是从企业的总体出发，其战略职能的重要性正在日益增强。
战略性人力资源管理职能的扩展，不但表现在纵向上，还表现在横向上，纵向的扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能。
横向的扩展是由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任，企业不但要奉公守法，保障公平公正，还要贡献社会，有益于社会的发展，提倡企业与劳动者的双赢，与社会同步发展。
4）管理模式的转变：
从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，突出了管理的开放性和适应性；
管理的系统性和动态性；
管理的针对性和灵活性。
四、战略性人力资源管理的衡量标准的确立
1、基础工作的健全程度；
2、组织系统的完善程度；
3、领导观念的更新程度；
4、综合管理的创新程度；
5、管理活动的精确程度；
第二单元人力资源战略规划的设计
一、战略规划的基本概念与特点
1、从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成。
在这些战略中，人力资源管理战略是核心性、中心性战略。
2、企业战略的一般特点：
1）目标性；
企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。
企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。
企业使命包括企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等具体内容。
企业目标是一个体系，既有长期目标，又有中短期目标，既包括总体全局性战略目标，又包括局部的阶段性战役、战术目标。
企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：
获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。
2）全局性；
3）计划性；
4）长远性；
5）纲领性；
6）应变性、竞争性和风险性。
企业战略具有双重属性和特点，1-5相对稳定，6是动态的随机可变的。
二、人力资源战略规划的基本概念
1、定义：
是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
2、人力资源战略规划的特点：
（1）精神性。
（2）可变性、可调性。
三、人力资源战略规划的重要意义：
1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一件工作是真正值得投入，需要严密加以关注的。
2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。
3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。
4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。
5、有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职。
6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。
四、企业发展战略体系的构成
在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：
1、总体战略：
也称为公司战略，是最高层次的战略。
总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。
2、业务战略：
也称为竞争战略、经营战略，是二级战略或属于事业部层次的战略。
3、职能战略：
涉及公司各个职能部门，如生产、技术、人事、财务、供应等。
企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：
技术开发型：
长期发展战略，注重机械设备更新，依据规模经济原则，通过技术创新来大幅度提高生产率，自上而下推动，外延扩大再生产发展模式，以职能组织为中心主要依靠技术专家和系统工程师，形成有行资产的积累。
人力资源型：
中短期发展战略，强调人力资源开发，以工作地的人力资源为对象，注重人的潜在能力的开发，自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式，以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者，鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。
按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：
外部导向战略和内部导向战略。
前者侧重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。
内部导向的发展战略具有两个特点：
一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；
二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。
五、企业人力资源战略规划的分类
人力资源战略规划按照不同的标识可以做出如下区分：
1、从时限区分为：
长期战略规划（5年以上的人力资源总体战略规划）和中短期战略规划（近期3—5年内所采取的战略决策，或称之为人力资源策略）；
2、层级和内容区分为：
人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略；
3、从性质区分为：
吸引策略、参与策略、投资策略。
六、企业经营策略与人力资源策略的选择
1、美国哈弗大学教授MichaelPorter认为，企业的产品或服务必须具有两个特点：
一是它的独特性；
二是受到消费者的青睐。
2、企业可根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：
（1）廉价型竞争策略：
精打细算、节约开支、降低成本，适宜以扩大市场占有率为目标或生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。
（2）独特型竞争策略：
创新竞争策略和优质竞争策略）。
不以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。
3、美国康乃尔大学提出了对应的三种人力资源管理策略：
（1）吸引策略
企业采用廉价竞争策略；
采用科学管理模式，如泰罗制，特点：
中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性；
（2）投资策略
企业采取创新性产品竞争策略；
采用IBM公司模式，特点：
重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员与技术人员的作用；
（3）参与策略
企业采用高品质产品竞争策略；
采用日本企业管理模式，特点：
企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；
注重发挥绝大多数员工的主动性和创造性。
企业竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。
企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为：
一是物质性的管理活动能够的作用和影响；
二是企业各种有益信息的传递和灌输。
4、人力资源管理各种策略运行比较表
企业竞争策略
廉价型竞争策略
创新竞争策略
优质竞争策略
人力资源策略
吸引策略
投资策略
参与策略
企业文化
官僚式+市场式
发展式+市场式
家族式+市场式
七、企业人力资源管理主要影响因素的分析
迈克尔•波特——五个重要因素决定产业竞争状态：
新进入本行业者的威胁、产业内部现有公司的竞争、替代性产品或服务威胁、购买者谈判条件和实力、供应商谈判条件和实力；
人力资源战略的各种制约因素：
1、企业外部环境：
本行业发展状况与趋势、劳动力市场的发育情况、国家劳动人事法律规章、工会组织健全完善程度。
2、企业内在条件：
企业竞争策略的定位、企业文化建设的情况、生产技术条件与装备、企业资本与财务实力。
3、企业人力资源战略决策：
4、企业人力资源管理系统：
招聘、录用、考评、薪酬与福利、培训与开发
（一）企业外部环境的分析
1、劳动力市场的完善程度
企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关：
劳动力参与率、人口的平均寿命、工作时间长度、人员的素质和技能水平提高的程度、国家经济发展水平以及增长率投资率与消费率的影响、产业机构的调整。
企业劳动力的补充来源：
外部的劳动力市场、企业内部的劳动力市场。
2、政府劳动法律法规的健全程度
3、工会组织的作用
工会将在劳动合同的签订、劳动关系的建立和调整、工资谈判与集体协商、劳动争议的处理、职工工资福利和保险、劳动保护、职业安全和卫生、职业病防治、工作时间和工作轮班、女职工合法权益保护等涉及职工切身利益方面发挥重要的作用。
（二）企业内在条件的分析
1、企业文化
企业文化：
就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。
企业文化的四种类型：
1）家族式企业文化；
（灵活性内向性）强调人际关系、企业如同大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业。
2）发展式企业文化；
（灵活性外向性）强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，注重发展和创新。
3）市场式企业文化；
（稳定性外向性）强调市场导向，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。
4）官僚式企业文化；
（稳定性内向性）凡事循规蹈矩，企业强调组织结构的正规化，管理追求稳定性和持久性。
企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备、工作地配置水平、产品造型、外观、质量等），也称企业硬文化；
中间层是企业制度文化层（企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度），它是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；
最内层是企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称企业软文化。
2、生产技术
3、财务实力
八、企业人力资源发展规划的结构设计
应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
（1）信念是企业文化的内涵。
（2）远景是企业发展的宏伟蓝图。
（3）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。
（4）目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位。
（5）策略是实现战略的具体措施和办法。
九、企业人力资源发展规划环境的综合分析
企业人力资源内外部环境分析：
从企业战略基本概念体系出发（信念、远景、任务、目标、策略）出发
1、人力资源外部环境分析：
分析的内容包括：
社会环境分析、劳动力市场的环境分析、劳动力市场功能的分析、各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况的分析，通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析、劳动人事法律法规和政策的环境分析、产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析、同行业各类各种劳动力供给与需求的分析、竞争对手的分析。
2、人力资源内部能力分析：
企业人力资源的现状分析、企业组织结构的分析、人力资源管理的规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的分析。
十、企业人力资源发展战略模式的选择
1、一般来说，企业在对外部环境和内部能力系统分析的基础上，首先应当就人力资源发展战略的模式做出正确的选择，企业人力资源战略类型：
进攻型、多样型、防御型、扭转型战略。
机会+内部优势：
进攻型战略；
机会+内部劣势：
扭转型战略
威胁+内部优势：
多样型战略；
威胁+内部劣势：
防御型战略
2、一项成功的人力资源战略，还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡：
1）人员招募、甄选、晋升和替换的模式
2）员工个体与组织绩效管理的重点
3）员工薪资、福利与保险制度设计
4）员工教育培训与技能开发的类型
5）劳动关系调整与员工职业生涯发展计划
6）企业内部组织整合、变革与创新的思路
3、复旦大学张文贤运用SWOT分析，提出会计人才竞争战略四种模型。
1）优势strengths：
拥有1200万会计大军；
国际会计准则的熏陶；
正在留学和已经毕业的海外会计人才；
国际会计师事务所工作实践经验。
2）劣势weaknesses：
专业基础薄弱，缺乏会计独立性；
知识结构单一，缺乏职业判断能力；
竞争意识不强，缺乏创新精神；
法制观念淡薄，会计信息失真。
3）机会opportunities：
更加广阔的舞台；
直接参与会计的奥运会；
转变观念，提高会计地位。
4）威胁threats：
国际人才竞争，优胜劣汰；
国际竞争风险；
知识爆炸、信息爆炸。
5）SO战略（优势机会）：
培植卓越的合伙人；
培养创造型、复合型CPA；
推行CMA制度。
6）WO战略（劣势机会）：
改善知识结构，改革考试制度；
加强实践环节，重塑职业生涯；
增强透明度。
7）ST战略（优势威胁）：
以会计为中心的管理模式；
增强企业核心竞争力；
充分发挥CFO作用。
8）WT战略（劣势威胁）：
增强会计独立性，加强职业判断力；
发展继续教育，加强知识更新。
十一、企业人力资源发展规划的实施与评价
1、企业人力资源发展规划的实施
1）认真组织落实
2）实现企业内部资源的合理配置
3）建立完善内部战略管理的支持系统
4）有效调动全员的积极因素
5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。
2、企业人力资源发展规划的评价
1）确定评价的内容
2）建立评价衡量标准
3）评估实际绩效
4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。
在战略规划实施的过程中，有两种情况可能导致企业发展目标和方向发生偏移，一是以分目标替代总目标，以局部利益牺牲全局利益；
二是将工作方法或手段作为目标来追求。
原因有三：
首先是管理层对战略意图的认知与实际要求不对称；
其次是管理者所掌握的数据资料和相关信息与事实不对称；
最后是评价的指标和标准与战略实施的要求不对称。
因此，为了确保工作方向和目标的正确性，首先应当向员工反复宣传和强调战略目标的内涵和实际意图，使大家对战略实施中的重点、要点以及事关全局的关键步骤达成共识。
同时要建立畅通的信息沟通渠道，保证信息传递的及时性和准确性。
其次，还应当选择和确定有利于实现企业人力资源战略目标的评价考核指标，对于难以定量考核的因素，可采用正确的政策、规章制度或标准程序进行行为监控，以确保战略目标的实现。
总之，现代企业的生存与发展过程，实际上是“制定战略一实施战略一实现战略目标一制定新战略”的不断循环过程。
第二节企业集团的组织结构设计
第一单元企业集团管控与组织结构的设计
一、企业集团的概念
1、是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
2、
卡特尔：
即生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体。
辛迪加：
即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。
托拉斯：
组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管全部企业的生产、销售和财务活动。
康采恩：
参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。
是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为含有自上而下控制的意思，不适用于战后的企业集团。
真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。
二、企业集团的基本特征：
1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体
2、企业集团是以产权为主要联结纽带
3、企业集团是以母子公司为主体
4、企业集团是具有多层次结构（一般称为集团公司或集团母公司）。
根据实际控制原则，子公司可以分为：
（1）全资子公司：
母公司应持有某公司100%的股权。
（2）绝对控股子公司：
若母公司持有B公司50%以上的股权，掌握对B公司的绝对控制权力，B公司为母公司的绝对控股子公司。
（3）相对控股子公司：
若母公司持有B公司小于50%的股份，且处于第一大股东的地位，母公司能够控制B公司的董事会，则B公司为母公司的相对控股子公司。
企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股企业和关联协作企业四个层级。
三、企业集团的作用和优势
1、企业集团在国民经济发展中的主要作用
（1）企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。
（2）企业集团是国家技术创新体系的支撑主体。
（3）企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争。
（4）能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。
2、企业集团具有其他组织形式没有的优势
（1）规模经济的优势
（2
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