人力资源管理师二级Word文件下载.docx
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集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：
总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
（2分）
该集团的组织结构如图所示：
图1集团总体组织结构图
组织结构图评分标准：
层次分明，上下关系明确，结构完整，（各2分，共6分，画到分厂一级即可。
）
（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：
研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。
发动机厂的组织结构如图2所示：
图2发动机厂组织结构图
层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分
4、某电子产品公司的组织结构：
该图表明，总经理对公司的财务和人事全权负责,并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。
设副总经理2名，其中一名负责企业的行政部和办公室的工作;
另一名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。
公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和1名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产;
研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作，新产品研发成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产;
销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信。
（1）该公司现有组织结构存在哪些问题?
原有组织结构的主要问题：
缺乏弹性;
组织内部缺乏横向交流;
缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高;
经营管理事务仅依赖于少数几个人。
要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。
（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。
（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施?
答：
促进变革顺利实施的措施有：
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感;
②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位;
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
5、W公司是一家民营房地产企业，1993年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。
负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐管馆的老板。
由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。
人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。
人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。
例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：
追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都在一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？
让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。
此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。
目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。
请您根据本案例，回答以下问题：
（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？
（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。
（1）该公司主要存在的问题：
①公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心;
②公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行;
③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难;
④导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：
公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整;
⑤缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。
（2）具体的对策：
①对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。
②建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。
在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。
③在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。
④设计合理的绩效考核体系。
根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。
⑤在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。
6、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车生产规模。
人力资源部正在讨论2010-2014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。
请根据本案例，回答以下问题：
（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？
（8分）
（2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？
（10分）
P64~70
（1）企业人力资源内部供给预测的基本方法：
①人力资源信息库
人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：
a．技能清单（1分）b．管理才能清单（1分）②管理人员接替模型
（2分）③马尔可夫模型
（2）应对企业人力资源短缺的措施：
（每项2分，最高10分）
①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
（2分）
②如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
（2分）④提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。
⑤制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
（2分）⑥制定聘用全日制临时工计划。
1、LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21世纪初彻底进行了重组。
在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。
在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。
直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。
然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；
员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。
然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。
该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。
向他们报告的是12位负有明确盈利责任的集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。
在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。
研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。
产品和品牌网络一国际业务小组-负责在全球范围内协调品牌和营销。
同时职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。
所有这些网络均大大信赖于非正式领导和社会过程，同时也信赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。
是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相储存的企业组织群体。
这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。
网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。
网络型组织结构具有以下重要特征：
极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。
请结合本案例，回答以下问题：
（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？
（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要启示？
（8）
分析：
【组织结构变革注意事项】
对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。
需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：
1）组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿。
2）尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3）为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
同时，还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有步骤地推进各项配套工作的进行。
第二章招聘与配置
1、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。
（16分）
企业实施员工素质测评的具体步骤和程序：
（1）准备阶段①收集必要的资料；
（1分）
②组织强有力的测评小组；
③制定测评方案。
（2）实施阶段
测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。
①测评前的动员；
②测评时间和环境的选择；
③实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。
（3）测评结果调整
①分析引起测评结果误差的原因；
②正确选择处理测评结果的分析方法；
（1分）
③对测评的数据进行处理。
（4）综合分析测评结果
①描述测评结果；
②对测评对象进行分类；
③对测评结果进行分析。
2、在面试过程实施过程中，一般可分为哪几个工作阶段？
每个阶段的主要任务是什么？
面试的实施阶段
p104
面试的实施过程一般包括5个阶段
1．关系建立阶段
[可以预料到的问题开始发问]
用封闭性问题
2．导入阶段
[有所准备的、比较熟悉的题目]
用开放性问题
3．核心阶段
[关于核心胜任力的事例]
用行为性问题与其它问题配合使用
4．确认阶段
[对核心阶段所获得的信息进行确认]
常用开放性问题
5．结束阶段
常用行为性和开放性问题
3、PS计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的IT高新企业。
最近，PS公司准备采用面试方法对应聘客户经理，主要从事网络产品的推广，工作中需要与客户进行沟通。
该公司准备采用面试方法对应聘者进行甄选。
面试分两轮进行，第一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间大约10~15分钟，测评指标如下：
仪表良好，言谈举止得体，具有亲和力、普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。
第二轮复试，采用结构化面试方法，考官根据求职的应答表现，对其相关胜任素质做出相应的评价。
该职位有一重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义如表1所示。
表1沟通能力指标说明
能力指标
指标说明
沟通能力
语言简洁，能准确地表达自己的思想；
能根据表述内容和沟通对象的特点采取适当的表达方式，在人际交往中，能通过各种途径和线索准确的把握和理解对方的意图，并使别人接纳自己的建议和想法。
（1）在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧?
（2）根据上述资料，为“沟通能力”指标设计一个面试提问和评分标准。
（1）面试实施技巧：
①充分准备。
（1分）
②灵活提问。
③多听少说。
④善于提取要点。
⑤进行阶段性总结。
⑥排除各种干扰。
⑦不要带有个人偏见。
⑧在倾听时注意思考。
⑨注意肢体语言信息。
⑩创造和谐的面试气氛。
（2）评分标准：
（每符合一项得2分，最高10分）
①提出的问题是行为性的问题。
②所设计的问题内容应针对沟通能力，与指标说明内容密切相关。
③所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容，评分等级数量不少于3个。
④各评分等级之间有明显的区别，易于评定。
⑤每个评分等级要有相应的分值。
⑥有回答问题的时间限定。
提问与评分标准举例：
问题：
在于他人的交往中，你遇到过令你非常尴尬的事情吗？
你通常如何处理？
回答时间5分钟
等级
评分标准
分值
A级
例子真实，处理得当，化尴尬于无形，沟通能力优秀
10
B级
例子真实，勉强处理好，沟通能力良好
8
C级
善于避免尴尬环境，沟通能力一般
6
D级
难以处理该事情，沟通能力弱
4
1、某公司随着业务的拓展，规模不断壮大，需要进一步招聘新的员工。
员工招聘范围定在重点高校的应届毕业生，想从优质学生中选拔合适企业岗位的人员，招聘分笔试\面试2部分进行，笔试，分专业技术\英语\道德三部分进行考核，面试先在公司分部完成，有部门主管经过培训对应聘人员进行面试，第2次面试在总部，面试地点放在总部附近的4星级酒店中，初试通过的人员有单位出钱去总部参加面试，整个面试过程费用都有单位出，在开始面试前，招聘考官都会用很轻松的话题引入来开始面试。
面试时长在50多分钟。
在第二论复试中考官提出了若干问题例如
①、请问你在那些单位实习过?
②、你认为职业成功的评价标准是什么?
③、如果你的上司分配给你的一项任务。
你必须去寻找相关的信息才能完成，你会怎么做?
④、请你举例子说明你的一项有创意的建议曾对一项计的划成功起到了重要作用。
问题：
（1）该公司人员选拨方法有那些优点?
①、选拔过程完整
②、测试内容全面
③、面试考官经过了培训
④、面试环境安排合理
⑤、面试过程设计科学
⑥、面试题目灵活多样
（2）该公司采取的是什么复试方法?
复试中提出的4个问题分别属于那种类型的问题?
采用有那些优点?
采取了结构化面试的方法
属于背景性问题
属于思维性问题
属于情境性问题
属于行为行问题
1、YJ集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建于1993年5月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。
集团现有资产50亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。
该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。
人力资源部在公司内部发布公告，马上就有40多名符合报名条件的人员报了名，如何从这40名应聘者中选项出符合条件的培训师？
面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑其它的选拔方法呢？
如笔试无领导小组讨论等。
这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。
请根据本案例，回答以下问题：
（1）企业选配培训师的基本标准是什么？
（14分）
（2）在组织面试中应该注意避免哪些常见问题？
（3）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？
1.评分标准：
（1）企业选配培训师的基本标准：
（每项2分，最高14分）
①具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识;
②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验;
③具有培训授课经验和技巧;
④能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具;
⑤具有良好的交流与沟通能力;
⑥具有引导学员自我学习的能力;
⑦善于在课堂上发现问题并解决问题;
⑧积累与培训内容相关的案例与资料;
⑨掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题;
⑩拥有培训热情和教学愿望。
（2）面试中应该注意避免的常见问题：
①面试目的不明确;
②面试标准不具体;
③面试缺乏系统性;
④面试问题设计不合理;
⑤面试考官的偏见。
（3）无领导小组讨论的优势：
①应用范围广，能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质;
②能观察到被试之间的相互影响;
③能依据被试的行为特性来对其进行更加全面、合理、客观的评价;
④能依据被试的多种能力要素和个性特质;
⑤能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足，因此，它在预测团队的行为时，具有很高的效率;
⑥能使被试有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异;
⑦能节省时间，测评的效率很高;
⑧能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较（横向比较）。
1、某大型汽车销售公司计划2009年年底前在全国增设10个营销分部，拟从现有的销售分公司中选拔一批后备人才，经过业绩考评和主管领导推荐，公司人力资源部已经提出20名候选人。
为了切实保证这次人才选拔质量，公司领导要求，对初选出来的候选人进行一次全面的素质测评，测评内容包括战略管理、团队建设、自我意识、市场意识、领导技能等多项指标。
请您为领导技能指标设计一份含A、B、C、D四个等级的评分标准表。
1、某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部招聘20名营销经理。
公司人力资源部王经理，对新招聘来的大学生小章说：
“这项重要任务就交给你了，你先提出一个招聘方案吧!
”小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业的本科生，他欣然地接受了任务，一周以后，他设计了一份详细的招聘计划草案，送到了王经理的面前。
在小章所提交的招聘计划草案中，提出营销经理的招聘工作分初选、细选和终选三个阶段完成。
在根据应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上，应当对候选人进行一次选拔性的素质测评，作为第二阶段的主要任务，然后再采用面试、无领导小组讨论等方法选拔出最终候选人。
（1）您认为对应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作?
（2）对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握哪些测评要素?
（1）为了保证人员选拔的质量，应做好以下准备工作：
①收集必要的相关资料和数据
升级会员 