人力资源管理课设IBM pc被收购后的薪酬管理Word格式文档下载.docx
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否定传统固定的薪酬分配制度，将工人的收入与企业经营的相关数据建立关系，而不是固定的。
知识资本理论
加尔布雷斯
资本不再是唯一重要的分配依据，知识改变了传统的分配方式，知识型雇员可以按照其能力得到报酬，并可以分享企业财富。
三.薪酬体系的设计
在联想集团整个设计调整过程中，包括了对基本工资、奖金、员工福利、期权等多方面做出了新设计。
（一）并购下的薪酬管理
根据并购的战略目标的和双方的实际情况，薪酬一般会出现下列三种情况：
（1）A+B=A当A为强势企业B为弱势企业时，A对B进行薪酬甚至文化等的同化。
（2）A+B=C当A与B势均力敌时，他们的融合导致第三种结果。
（3）A+B=A+B当A为蛇B为象，或者出于其它考虑时，采取并行之势，联想并购IBMPC业务就属此。
不过，这只是笼统的分类，现实中更多出现的是区别对待。
通常并购的一般做法是从高层管理团队开始，一面群龙无首对业务造成严重打击。
通常，公司高层之间的薪酬会采用参照标杆的方式建立统一的薪酬体系，而普通员工则保持不变。
同时，对关键员工，采取优惠措施，如将他们的岗位尽快明确，待遇做出调整，告诉他们公司对其的重视，有的还会使用“金色降落伞”，通过丰厚的额外补偿以达到保留效果。
对公司来说，并购是对关键员工和普通员工实现差异化对待的绝佳机会。
这些当然建立在薪酬保密的基础上。
（二）保持相对人性化的薪酬理念
企业的薪酬理念和薪酬策略最能反映企业的人力资源理念，薪酬整合是企业并购诸多环节中至关重要的一环。
对于被收购公司的员工来说，他们对并购的情况并不了解，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了。
并且在企业管理中，薪酬不仅仅代表了物质激励本身，更被赋予了更多的内涵，比如尊重、平等、归属感、奉献等等。
一个完善的薪酬管理体系中，一定有一个明确的薪酬理念，比如是奖励业绩突出者，还是奖励能力突出者。
不同的公司，有不同的战略和企业文化，薪酬理念强调的重点自然也就不一样，例如IBM和联想两个公司都比较强调业绩导向，但是IBM薪酬理念是一种激励文化，重奖不重罚，而联想的既重奖也重罚。
员工对企业的认同方式不同，要使整合以后的公司人员更稳定，必须首先考虑二者的薪酬理念问题。
IBM的员工很可能不习惯联想的末尾淘汰制，那么最好的做法是保持相对人性化的薪酬理念，这对保持人员的稳定和企业的平稳过渡有利。
（三）制定不同薪酬水平
所谓市场薪酬水平的定位，是指本公司整体薪酬水平在整个市场上的位置，是排在中等水平（50分位线），还是排在领先水平（如75分位线），或较后水平（如25位线）。
两个不同的企业整合在一起，他们原有的市场薪酬水平肯定会有差异，必须根据薪酬理念和人力资源新战略对薪酬水平进行重新定位。
IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的薪资，员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为对公司和工作充满热情。
尽管联想的薪酬水平在国内已处于领先地位，但与IBM相比，肯定还有一定的距离。
联想必须根据薪酬市场的具体情况进行细分，细分不同的区域、不同的工作内容和工作要求，以此为依据制定不同的薪酬水平线。
（四）工作评估体系实现融合
IBM员工的薪金与员工的岗位、职位重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系，这与联想“不以学历重能力”的理念是基本一致的。
但由于管理基础和背景不同，原有的操作方法也会有差异。
因此要对方原。
有的工作分析进行梳理，比较，形成统一的工作分析和评价的方法。
（五）重塑激励
薪酬整合中最大的问题在于—通过什么手段使原IBM的员工认为得到了足够的尊重，是并购当中不出现大的人员流失。
这里面有薪酬理念的融合问题，由薪酬水平的统一的问题，还有内部公平性的问题，以及如何使员工适应来自不同薪酬文化的刺激问题。
也就是原先适用的激励政策，到了一个新环境里面，是否还能起到相应的激励作用呢？
这恐怕是一个需要系统解决的工程。
联想和IBM公司长期以来形成了自己独特的激励方式。
拿联想来说，其薪酬的可变性部分是非常大的不仅仅有销售佣金、年终奖、红包，连工资也是浮动的，每个季度都会有体现，而且执行起来非常严格。
在薪酬奖励上有奖有罚，就连总裁的工资都可以降。
而IBM一种激励文化，一般不会让员工有被罚的感觉，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现。
这种情况下员工的自我认同感很强，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工在这种情况下都会主动调整自己。
调和两个公司之间薪酬激励方式的差异，要把握一个原则：
就是以业绩说话，毕竟二者倡导的都是以业绩为导向的薪酬理念。
再具体操作时，应根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，根据人头算出人均创利水平。
工作效率高，人均创利水平高，薪酬当然就可以高。
把两个整合公司的薪酬水平最终统一到业绩上来，从而解决不同来源的员工激励的问题。
四.市场薪酬调查
（一）调查的方式
以问卷调查为主，辅之以访谈法
（二）调查的对象
以总经理、销售、人力资源主管
（三）调查目的：
只有通过对企业薪酬市场定位影响因素的调查和分析，企业才能清晰的制度有利于自身经营战略的薪酬市场策略，从而保证企业薪酬在市场上的有力竞争，而又不必付出过高的代价。
主要需要了解本行业其他公司各职位的薪酬水平、薪酬策略、薪酬结构，了解本公司潜在竞争对手的劳动力成本，了解本行业类似企业在薪酬管理实践中最新的发展和变化趋势。
（四）调查问卷
一、一般信息
1.公司名称：
2.联系方式：
第一联系人第二联系人
姓名：
职位：
电话：
传真：
通信地址：
E-mail：
3.行业类型：
酒店服务业宾馆服务业
银行服务业零售业
保险服务业电信服务业
旅游服务业消费品行业
交通业IT行业
医药保健业制造业
4.公司主要股东及其所占份额：
5.公司员工的构成数量：
管理人员：
非管理人员：
操作人员：
二.薪酬构成：
1.基本工资（元/月）
500~800800~1200
1200~15001500~1800
1800以上
2.变动工资（变动比率）
-10%~00~10%
10%~20%20%以上
3.奖金（元/年）
0~500500~1200
1200~20002000~3000
3000以上
4.津贴（元/年）
（1）学历津贴
有没有-----元/年（注明学历）
（2）职称津贴
有没有-----元/年（注明职称）
（3）夜班津贴
有没有-----元/班
（4）年资
有没有-----元/年（注明工作年数）
（5）其他
注：
若公司还有其他的津贴、福利请写明具体项目及金额
三.其他相关问题：
1.您的性别：
男女
2.您的年龄是：
25岁以下26—35岁36—45岁46岁以上
3.您的学历是：
高中及以下大专大学本科硕士研究生博士
4.您参加工作时间是：
不到3年3—5年5—10年10年以上
5.您目前的年薪是多少：
一万以下2—4万5—8元8—10万10万以上
6.您觉得自己的薪酬否与自己的付出成正比（即是否合理）？
是否
7.与当地的一般消费水平相比，您的基本工资（）
A设置得非常合理B设置基本合理C不确定较低，
D不太合理太低E非常合理
8.薪酬方面的管理制度（）
A非常完善B大多数需要的制度都有C不确定规章制度较少
D没有建立任何薪酬方面的管理制度
四.相关信息
1.最满意的薪酬构成及比例：
2.希望企业设置哪些福利：
（五）调查数据分析
通过回收调查问卷和整理访谈结果，我们得出以下薪酬数据分析表：
公司
代码
职
位
名
称
正规薪酬浮动范围
（元/月）
基本工资
奖金
津贴
最低
中间值
最高
学历
职称
资
总经理
3000
8000
15500
1500~2000
6
8
3
人力资源部经理
2500
5000
800~1200
5
10
销售主管
7000
2150
700~1000
2
（六）相关薪酬调查的结果
根据智联招聘网发布的行业薪酬调查报告限时出以下信息：
1.在全国所有的行业中，最高职位薪酬是最低职位的五六倍。
最显著的是地产业，总经理月均收入12000以上，普通员工为1585元左右，相差7.6倍。
2.在IT行业中，销售经理的薪酬最高的，平均月薪在12000左右，其他岗位如下图
岗位名称
平均月薪（元）
部门经理
4050
部门主管
2650
领班
1880
普通员工
1440
3.人力资源职位方面，经理的平均年薪达到14984元，浮动工资为9072元，津贴补贴为3672元，分红为814元，人力资源部主管平均年薪为20248元，浮动工资为90005元，津贴补贴为1916元，分红为420.人才资源专员平均工资为20822元，浮动工资为6715元，津贴补贴为1641，分红为115元。
（七）调查结果分析
本次调查共发出100分问卷，收回78份，经过对相关数据进行分析，剔除7份无效问卷，最后对71份有效问卷进行分析，得到相关职位的薪酬数据，以人力资源主管为例说明：
职位：
人力资源经理
有效在岗者数量;
15在岗者平均行业工作经验：
5年
主要职责：
做好本部门内部的工作分析、人力资源规划、招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理，确保部门内员工人适其岗、岗宜气人
市场薪酬数据：
10%分位25%分位中位值75%分位90%分位平均值
1.年度基本现金收入307203570040800458405328041268
1.1月基本工资220024752700298034002751
1.2年度补贴总额216030004200504062404128
1.2.1年度交通补贴————————————
1.2.2年度膳食补贴180025203600432054003528
1.2.3年度其它补贴360480600720840600
2.年度总现金收入33360395614566051919.26144046388.04
2.1年度绩效奖金比例10%13%15%17%20%15%
2.2年度绩效奖金2640386148606079.281605120.04
2.3年度销售奖金————————————
3.年度薪酬总薪酬28021.632044.4136984.642054.5549766.437774.31
3.1年度法定社会保险3669.64351.715022.65711.116758.45102.68
3.2年度住房公积金2668.83164.883652.84153.544915.23711
五.薪酬结构设计
（一）薪酬构成比例
不同部门及不同类型的岗位，其薪酬构成比例即：
职位薪酬总和（4个季度绩效薪酬总和+年底奖金）不同，薪酬结构划分矩阵将公司不同部门和不同类型的岗位的薪酬构成比例进行了划分和确定，具体如下：
薪酬构成比例表
管理类
生产类
财务类
技术类
营销类
A层级
70：
（00+30）
B层级
60：
（30+10）
50：
（30+20）
C层级
（30+00）
（40+00）
（50+00）
40：
（50+10）
D层级
50:
（二）合理设计薪酬结构
1.实施岗位绩效工资制。
员工薪酬由固定工资+绩效奖金组成，两者五五分成，固定工资保障员工的基本生活水平，不随企业经营状况变化，只与企业所处的地区生活水平、区域社会平均工资密切相关。
先确定一个岗位的固定工资量为标杠，算出单位薪点值，再根据其他岗位的薪点，定出所有岗位的固定工资。
对几类特殊人员开辟“薪酬特区”:
——对替代性强的简单劳动岗位（如门卫、打字员等）实行市场劳动力价位。
——对特殊人才实行以市场为导向的谈判工资制。
——对企业经营者实行年薪制。
其年薪确定应遵循激励为主的效益型原则。
考核评价应合理区分出经营者主观努力和外部环境因素，正确处理好企业长远发展和近期利益的关系。
年薪构成要体现经营者日常管理成果和增强持续发展能力的贡献，包括基本年薪和效益年薪部分。
——对销售人员实行低固定高浮动工资制，鼓励其提高销售业绩，保证高业绩者拿高收入，上不封顶，如果销售人员通过努力而超额完成任务，则可以把销售人员所创造的净利润按照协议分成，但超额完成任务的奖励分成不能计人事先确定的报酬总额。
对特殊任务实行一次性例外奖励
2.试行股票期权，激励管理和技术骨干
管理骨干和技术骨干是企业的财富，为了长期留住他们，可以酌情引入股票期权。
通过股票期权激励，将被激励人的报酬与企业的长远利益结合起来了，让他们拥有一定的剩余索取权并相应承担风险，与企业形成了利益共同体。
通常期权授予后要经3-5年才能行权，因而能引导企业管理和技能骨干着眼于长远的赢利能力，而不是短期行为，这将有利于企业的稳定发展。
股票期权有利于低成本地吸纳人才。
企业不必为优秀人才支付大量的现金，只需给其提供从股价上涨中获利的机会，企业发展壮大，就可以从中获得巨大收益。
六.心得体会
通过这次课程设计，尤其是对薪酬管理的过程有了更深刻的理解，也为今更加深入掌握人力资源管理知识的运用打下了良好的基础。
同时，也注意到了薪酬管理体系中的问题，明白薪酬管理是一把双刃剑，必须上下个级别部门的配合才能发挥到其最大的功效，并且要着眼于员工个人绩效与薪酬的合理配置，同时注重员工薪酬和组织利润的有机结合，最终实现企业总体利润和效能的提升。
薪酬管理的学习不是一蹴而就的，这需要不断学习和实操演练才能融会贯通。
薪酬管理在企业的整个管理中占有举足轻重的地位。
意义不仅仅是对员工所付出的服务和贡献的肯定，更是一种激励机制中重要组成部分。
这次课程设计让我更加深刻的认识到了它的重要性，对以后应用到实践中去有巨大的帮助。
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