绩效考核方案范文5篇Word文档下载推荐.docx
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正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，自觉遵守法律、法规和各项规章制度，熟悉或比较熟悉业务，工作进取，能够完成工作任务。
3、一般：
思想政治素质和业务素质一般，不够自觉遵守各项规章制度，能基本完成本职工作，但工作作风方面存在明显不足，工作进取性、主动性不够，完成工作的质量和效率不高，或在工作中有些失误。
4、差：
政治、业务素质较差，严重违反有关规章制度等，难以适应工作要求，或工作职责心不强，不能完成工作任务，或在工作中造成严重失误。
四个等次的具体评定标准，将结合实际工作情景进行界定，被评为“优秀”等次的人员不超过参评总人数的30%。
五、考评办法
绩效考评采取量化考评与定性考评相结合，领导考评与群众考评相结合，平时考评与年度考评相结合的办法。
范文一）建立工作实绩月台帐；
机关工作人员本人在《绩效考评登记表》上填写本月份工作的完成情景范文包括工作数量、质量、效率和贡献），并由局直接领导审签。
范文二）半年初评。
初评采取自我小结和领导评价相结合的方法；
分三步进行。
第一步，个人小结。
机关工作员根据自我的岗位职责和目标任务，对工作、学习和政治思想表现等情景进行小结，填写《半年绩效初评登记表》。
第二步，述职。
由单位主要负责人组织全体人员述职。
第三步，领导评价。
局领导在机关工作人员述职和听取群众意见的基础上，结合绩效考评月登记情景，对工作人员半年来的绩效作出评价，确定绩效考评结果。
范文三）年终总评。
绩效年终总评与年度考核同步进行。
结合工作人员年度考核述职，由局领导在掌握每位工作人员全年积累的工作实绩的基础上，提出绩效考评等次意见，报市绩效考评工作小组审定，局主要领导的绩效考评等次，在征求参评单位群众意见基础上，由市绩效考评工作审核后，报市绩评领导小组审定。
六、绩效评比
绩效考评的评比采用量化管理，实行日常考查备案，阶段分析，季度检查，半年初评，年度总评方式，采用百分制，以个人评分为主，部门分管领导分别分级挂钩。
经过评分，以得分高低评定四个等次，即优秀、良好、一般、差四个等次，记入干部管理档案，做为干部考核使用的重要依据。
同时对评出的优秀人员给予表扬，对评出差的人员给予批评，并限期改正。
七、考评结果的应用
绩效考评记载和评价的结果是工作人员年度考核和评定等次的主要依据，年度考核结果为“优秀”等次人员，应从绩效考评“优秀”等次人员中产生。
绩效考评被确定为“一般”等次的人员，年度考核应评为“基本称职”及其以下等次，绩效考评为“差”等次的人员，年度考核应评为“不称职”等次。
绩效考评被确定为“一般”和“差”等次的人员，下年度不得作为各级各类表彰的推荐人选。
对于绩效考评不认真的个人，年终考评不得评为优秀等次。
八、组织实施
成立局绩效考评工作领导小组，在局绩效办统一协调下开展工作。
九、几点要求
范文一）各基层站、各科室、部门负责人要把绩效考评作为机关效能建设的重点工作来抓，务必率先垂范和加强指导，及时研究分析工作的情景，总结有益经验，采取有力措施，解决工作中存在的问题，努力使绩效考评工作不流于形式，不走过场，取得实效。
范文二）分管领导要认真负责地履行职责，切实加强内部管理，实事求是评定等级，提高考评工作的透明度，有效地发挥考评工作的激励、鞭策作用。
范文三）机关全体工作人员要深刻认识绩效考评的重要意义，自觉执行考评工作的各项制度，不断提高政治和业务素质，加强自身建设，以适应“三个代表”的要求和新形势发展的需要。
绩效考核方案范文第二篇：
一、绩效考核原则
1、“四公原则”：
即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;
2、客观性原则：
用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;
3、反馈原则：
考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;
三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
4、时效性原则：
绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;
6、结果导向原则：
突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾本事或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围
1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;
3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;
4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期
1、月度督察、半年考核：
各岗位的工作目标任务的完成情景，根据年初确定的目标职责及月度的工作计划，每月督察，半年考核。
上半年考核时间为7月1日―15日，下半年考核时间为次年1月1日―15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：
执行总裁
副主任：
运营总监
秘书长：
人力资源部经理
成员：
副总裁、总监、各部门经理
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
五、绩效考核资料及办法
采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评
（一）中层以上人员
企业经理
为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五部分组成。
分别
为：
经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理本事、执行本事、改革创新本事、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成情景。
五项得分之和即为被考评者的最终得分。
1、经营指标
以年初职责书签订指标为考核资料（硬指标）：
（主要生产加工企
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情景为考核依据;
非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情景为考核依据;
流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情景为考核依据;
其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。
权重占总考核的80%
考核主体：
考评小组评定、综合管理部供给考核指标
考核周期：
月度督察、半年考核
2、企业发展规划及实施方略
企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;
权重占总考核的10%
自评结合直接上级的办法进行;
权重分别为10%、90%
3、员工队伍建设
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质
的提升程度;
权重占总考核的5%
采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
定相结合的办法进行;
权重分别为10%、70%、20%。
4、综合素质
综合素质包括考核者的管理本事、执行本事、改革创新本事、廉洁自律、与员工沟通情景;
采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;
权重分别为10%、50%、40%
年度考核
5、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料;
权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
由自评与直接上级相结合的评定办法;
部门经理
为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。
分别为：
集团公司总体经营指标完成情景、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业本事、管理本事、执行本事、学习创新本事、客户满意度）、上级临时交办任务的完成情景。
六项得分之和即为被考评者的最终得分。
1、集团公司总体经营指标完成情景
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情景为考核依据。
经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。
综合管理部供给指标、考评委员会评定
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料。
经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。
自评与考评委员会相结合的办法;
3、职能系统内的业务规划及实施方略
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;
由自评、直接上级及考评委员会评定;
权重分别为10%、60%、30%
4、直接管辖范围的员工队伍建设
直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;
经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%
采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;
权重分别为10%、70%、20%
半年考核
5、综合素质
综合素质包括考核者的专业本事、管理本事、执行本事、学习创新本事、客户满意度;
专业本事、管理本事、执行本事、学习创新本事采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;
权重分别为10%、40%、50%
客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
6、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料;
权重占总
考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。
注：
上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。
由自评结合直接上级评定的办法进行;
（二）一般管理人员
为全方位考核管理人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。
集团公司总体经营指标完成情景、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业本事、执行本事、学习创新本事、职责心、工作进取性）、上级临时交办任务的完成情景。
权重占总考核的20%。
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料;
权重占总考核的50%
采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;
3、职能系统内的业务指导
职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。
权重
占总考核的10%。
采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;
权重分别为10%、80%、10%
3、综合素质
专用指标包括考核者的专业本事、执行本事、学习创新本事、职责心、工作进取性;
权重占总考核的20%
采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;
4、上级临时交办任务
权重占总考
核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;
（三）外派人员的考核
为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。
本企业经营指标完成情景、工作业绩、外派人员定期汇报情景、综合素质（专业本事、管理本事、执行本事、学习创新本事、沟通协作本事）。
三项得分之和即为被考评者的最终得分。
1、本企业经营指标完成情景
主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情景为考核依据。
以年度工作目标及月度工作计划为考核资料;
采取自与评考评委员会相结合的办法进行;
权重分别占10%、90%
3、外派人员定期汇报
外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;
权重占总考核的10%。
采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;
综合素质包括考核者的专业本事、管理本事、执行本事、学习创新本事、沟通协作本事;
采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;
权重分别为10%、30%、20%、30%、10%
六、绩效考核评分原则
1、考核评分原则：
从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。
优秀130-120分;
良好120-110分;
合格110-90分;
需改善90-70分;
差70―50分，每个等级的评分原则如下：
优秀：
该项工作绩效大大超越常规标准要求。
通常具有下列表现：
在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。
良好：
该项工作绩效超出常规标准要求。
严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。
合格：
该项工作绩效到达常规标准要求。
基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，到达公司预期目标。
需改善：
该项工作绩效基本到达常规标准要求。
偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。
差：
该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。
工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。
2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。
3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：
A级（优秀）：
130―120分;
B级（良好）：
120―110分;
C级（合格）110―90分;
D级（需改善）：
90―70分;
E级（差）：
70分以下
4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：
A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%;
C级（合格）占被考核者总数比例70%以上;
D级（需改善）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%
七、绩效考核流程
1、考核数据的收集：
考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会供给。
办公室应在月末最终1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
2、绩效考核评估：
考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。
3、集团公司部门各岗位的考核：
考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。
4、考核资料整理：
考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
5、完成考核汇总：
考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。
6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。
八、绩效考核结果运用
（一）中层以上管理人员
1、绩效工资的发放
指标评价等级
等级对应分值
分配系数
实际岗位绩效工资
A（优秀）
130―120分
2
基准岗位绩效工资×
2
B（良好）
120―110分
1.5
1.5
C（合格）
110―90分
1
1
D（需改善）
90―70分
0.8
0.8
E（差）
70以下分
0.6
0.6
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×
分配系数
2、岗位工资的调整
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种;
当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级;
当年度考核结果为“B”时，能够列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级;
上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。
3、岗位的调整
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降;
绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合研究该员工的工作态度、工作本事以及考核结果，最终确定调动方案。
4、年底奖金的确定
部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。
原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
人均年度奖金=（本年度本部门工资总额本部门总人数）*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩（或本部门年度绩效考核成绩）
5、增减股权
1、对超额完成任务者可奖取奖励期股;
未完成利润额的扣减期股。
2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减必须股权。
当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权;
当考核结果为“D”“E”时相应扣减必须数额的股权;
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定
（二）其它管理人员及外派人员
当上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。
绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合研究该员工的工作态度、工作本事以及考核结果，最终确定员工调动方案。
如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其本事并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。
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