研发人员绩效考核制度Word下载.docx

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3.评估会议要形成会议记要，评估结论要形成书面材料，由研发中心门保留，作为面谈、考核之用；

4.绩效评估结论报请公司主管领导批准；

5.经批准的绩效评估结论，必需于批准的第二天发布；

6.评估周期：

每一个月一次。

六、绩效考核的程序：

1.由目标制定小组承担绩效考核工作，并由目标制定小组组长主持考核会议；

研发人员尽可能能回避；

2.逐个将研发人员的月度评估结果与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对照评估，形成考核结果；

考核结果的形式为奖励、处惩、夸奖、批评的一种或几种；

3.考核会议要形成会议记要，考核结果要形成书面材料，由研发中心门保留，作为面谈、考核之用；

4.绩效考核结果报请总领导批准执行；

5.经批准的绩效考核结果，由研发中心门必需于批准的第二天发布执行，并送人力资源部门一份存档；

6.考核周期：

每季度一次。

七、绩效面谈与辅导：

1.由研发中心门领导负责与研发人员进行具体的面谈与辅导；

2.面谈与辅导的机会：

评估终止、考核实施后或部门领导以为适当的时候；

3.面谈与辅导的周期：

每一个月最少一次。

八、附那么：

1.本制度由人力资源部门负责起草，说明权归人力资源部门；

2.本制度自批准发布之日起执行；

3.本制度依照需要按期评审修订。

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2009年5月1日

对外技术合作制度

一、适用范围：

本规程适用于所有产品委托设计工作程序和对外技术合作，正要目的是确保产品的设计质量、知足有关的法令、法规、标准的要求。

二、委托设计：

为了拓展设计实力，提高设计质量、效率，针对具体项目，公司委托其他设计组织和个人实施的设计工作称为委托设计。

三、分类：

委托设计依照委托、合作程度不同，可分为全数委托、部份委托、合作开发三种形式。

四、负责人：

研发中心主任室委托设计的负责人。

五、委托设计项目的确认：

研发中心主任依照研发项目和研发中心人员情形确认委托设计的项目，提交《委托设计申请书》，报总工程师审批，总工程师批准后即可进行委托设计。

申请书内容包括：

1.项目名称；

2.申请理由；

3.类别；

4.项目负责人（主设计）；

5.技术要求；

6.进度打算；

7.资金打算；

8.验收所需的技术文件明细；

9.提名委托设计单位和委托设计单位调研报告。

六、委托设计项目的实施：

《委托设计申请书》批准后，由研发中心主任负责实施，委托设计必需签定《技术开发合同》或《技术协议》，作为委托设计验收、付款的一句。

合同必需包括以下内容：

1．项目名称；

2．技术要求；

3．进度打算；

4．付款条件；

5．合同约定交付的技术文件明细；

6．知识产权归属。

七、委托设计项目的监控：

项目实施时期的技术问题由《委托设计申请书》中指定的项目负责人负责监控，项目进度、付款等吉他问题由研发中心主任负责监控。

单项目实施进程中发生重大偏离时，由研发中心主任负责提出解决方案，报总工程师审批。

八、委托设计项目的验收：

由研发中心主任负责组织公司专家组依照《技术开发合同》或《技术协议》要求进行验收，形成评审意见，该评审意见作为强盛合同全款的一句。

依照项目不同，参照《产品设计程序》，可实行分时期评审与整体验收相结合的方式实施。

2020年5月1日

研发项目治理制度

为使公司的研究开发（以下简称研发）项目的治理工作标准化、程序化、充分调动研发人员的踊跃性，提高研发项目功效的产出率和功效转化率，特制定本治理方法。

一、研发项目的立项：

原那么上公司不设立基础研究项目。

项目研发的重点放在符合市场需要、能专门快转化成产品，或对现有生产工艺或技术、产品质量或产量的提高有重要意义的项目。

要紧包括依照公司进展需要资助开发的项目，与公司外相关科研院所合作开发或技术转让的项目，公司现有产品的重大技术改造项目。

1.立项程序：

1.1研发项目由研发中心向公司提出，项目提出要有立项申请书。

1.2公司组织专业技术委员会的专家对项目建议是的可行性进行评估、论证，必要时可聘请公司外专家参与项目的论证。

1.3项目通过初步论证、挑选后，重大研发项目由项目主管部门组织进行市场调研，搜集信息，并就项目的前瞻性、市场需求等做出可行性分析，写出可行性报告。

可信息报告的内容包括：

1）总论；

2）技术可行性分析；

3）项目成熟程度；

4）市场需求情形；

5）投资估算及资金筹措；

6）经济效益和社会效益；

7）考核指标及进度打算；

8）结论。

2.立项

通过可行性论证的项目，列入公司年度研发打算。

提交董事会讨论，董事会依照公司的整体进展、效益情形、技术储蓄需求等决定是不是开展研发项目并对研发经费投入额度进行批准。

二、研发项目的治理：

1.项目治理部门：

研发中心是实施研发项目治理的职能部门，负责编制公司研发项目的年度打算及预算，监督、和谐研发项目的进展，和研发项目的考核验收、功效的申报等。

为便于研发项目的治理，充分利用现有的厂房、设备、人员等科研资源，一些研发项目可由相关部门进行主管，或依照需要单独成立项目研究组。

2.研发项目实行项目负责人制，项目负责人负责起草项目的可行性

报告，拟定技术线路、项目技术进度，撰写研究小结或总结，整理新品申报资料等。

项目负责人负责研发项目的日常治理，保证研究数据的真实性和准确性。

3.项目主管部门负责对项目进度，经费利用，人员安排，设备利用等进行监督、和谐。

研发项目每一个月要有一个小结，年关要有一个全面总结，内容包括研究的进展，取得的预期功效，存在的问题和下一步的打算。

年关总结在每一年12月20日前交研究开发部。

4.为研发项目购买的仪器设备，由项目负责人负责治理。

研发项目终止后，由公司依照生产、研发的需要进行调配。

5.增强对研发项目的文件、资料的治理。

项目的原始记录、研究总结、申报资料等各类文件或资料均统一保留在项目主管部门，由专人负责治理。

文件或资料的借阅须经主管部门领导批准，未经批准不得随意外借。

上述各类文件和资料不能由个人保留，项目参与人员不得擅自将所有参与研发项目的任何形式的文件及资料给无关人员和单位，在离开本职位时要将所有相关文件交付给项目负责人。

研发项目终止后，所有文件归入公司档案室保留。

6.公司的研发项目实行验收制度。

研发项目完成后，由项目主管部门组织，严格依照项目签定合同或项目研发打算中约定的技术参数、考核指标、研发期限等进行验收。

项目负责人要撰写项目终止报告书，并附各类研究数据的原始记录及整理分析的数据和结论。

三、研发项目经费的治理：

研发项目经费实行预算治理制度。

研发项目经费必需专款专用，项目负责人要制定出详细的预算报告，每一年的12月10日前报研发中心，列入公司研发项目年度打算，由财务部列入财务预算。

所有款项的支出，由项目负责人提出打算，经项目主管部门审核同意、财务部核准利用。

四，证书及生产文号的申报：

项目负责人负责整理、提供实验测试和证书申报所需的制品及资料，并参加审评答辩；

相关部门负责生产申报文号所需的三批制品，并提供相关资料；

项目主管部门负责组织实验测试、证书、生产文号的申报工作。

五、研发功效及知识产权：

公司引进的项目其知识产权在合同中有明确约定，按合同执行。

公司立项开发的功效及知识产权均归公司所有；

如有专利申请，其专利发明均属职务发明，专利为公司所有。

参与研发项目的技术人员必需与公司签定保密协议，按协议约定负有保密义务。

在调离本公司时，必需将所有研发项目相关的文件、资料上交项目主管部门。

六、功效申报：

研发功效的申报由研发中心门组织进行，依照功效的类型，大小，性质申报不同类型的科技功效。

七、研发项目的奖励：

依照研发项目合同或打算的有关约定，如期完成研发的项目，依照公司《研发项目奖励制度》的有关规定进行奖励。

本规定自发布之日起开始执行，具体事宜由研发中心门负责说明。

研发投入核算制度

一、目的：

为了正确记录和归集有关研发目的投入特制定本制度。

二、范围：

公司各部门。

三、职责：

研发投入到核算由财务部负责，其他各部门依照财务部的要求提供相关信息。

四、科目设置：

1.为了统一归集研发投入，在治理费用下设“技术开发费”科目，用于归集所有研发投入的费用。

2.研发投入要紧包括：

研发中心全部员工的工资及各系那个福利，和研发中心为开展研发活动而领用的材料和必要的办公费，新产品试生产的费用也计入技术开发费；

3.“技术开发费”下依如实际核算要求增设一下二级科目：

“工资”，记录研发中心所有员工的工资；

“福利费”，记录研发中心所有员工的各项福利支出；

“材料费”，记录因研发项目产生的各类材料，包括从库房领用的原材料、辅助材料、低值易耗品等，和零星采购的各项试剂；

“折旧”，记录研发中心利用的衡宇、机械设备等固定资产的折旧；

“委托效劳费”，记录委托外单位为本公司进行的研发课题的效劳费，及委托外单位进行研发功效查验、检测所支付的效劳费；

“技术资料费”，购买技术资料所支付的各项费用；

“试生产费用”，记录试生产时领用的材料，及员工工资；

“新产品设计费”委托外单位进行产品设计所发生的费用；

“差旅费”，记录研发中心所有员工出差期间发生的交通费、住宿费及出差补助；

“办公费”，记录研发中心领用的办公用品、支付的邮费、记录注册等手续；

“通信费”，记录研发中心所有员工发生的费；

“能源费”，记录研发中心因产品开发所发生的电费、蒸汽费、水费等；

“其他费用”，记录不属于以上各项目的零星支出。

五、项目治理：

1.为了保证研发项目的机密性，会计核算中的研发项目利用“代码”治理；

2.研发项目的代码由研发中心决定，并在项目批准后通知财务部；

财务部负责在系统里成立研发项目代码；

3.凡是与某个项目直接相关的各项费用，或为某个项目领用的材料，在“报销凭证”或“领料单”上应注明项目代码，以便财务部计入正确的研发项目。

六、费用分摊：

1.关于“技术开发费”中无法直接计入某个项目的公共支出，采纳以下方式进行分摊：

工资、福利费，依照每一个项目参与的人员数平均分摊；

固定资产折旧，依照各个项目实际耗用的工时进行分摊；

能源费，依照各项目实际耗用的工时进行分摊；

其他费用，依照各项目实际分摊的上述三项费用的总额比例进行分摊；

2.分摊方式一经确信，不得随意更改。

七、项目考核：

1.每一个季度，由研发中心提交项目进度报告，由财务部出具项目预算执行报告；

2.关于超出预算的研发支出，由研发中心项目负责人给出合理说明；

3.每一个季度，依照项目进度和项目预算操纵水平，依照公司奖惩制度处置。

八、科技功效转化分析：

1.关于直接转让的科研项目，在合同签定之前，由财务部提供本钱效益分析报告，以确信科研项目的装让价钱是不是合理。

2.关于之用的科研功效，由财务部会同生产治理部、研发中心按期回忆技术更新或新产品开发后对企业本钱、利润的阻碍，正确评判科研功效的作用。

九、本治理制度自签发之日起实施。

2020年12月1日

研发项目奖励制度

标准研发项目治理工作，作为研发项目治理的重要内容之一；

充分调动研发技术人员的工作踊跃性，最大限度地推动新产品研发项目和现有产品技术改良、工艺优化项目进展，高质量、高效率、高经济性地完成公司研发工作任务。

二、适用范围：

本方法适用于涉及公司新产品研发，现有产品的技术改良、工艺优化等项目奖考核奖惩。

三、责任人：

本规程由研发中心起草，总领导批准执行，由研发中心负责人负责说明。

四、依照：

本草案依照《中华人民共和国科学进步法》相关企业项目奖励方法、我公司现实情形编写。

五、研发项目奖励方法

1.项目分档及不同档次奖励额度

依照有关规定，公司对已经批准立开发的项目在立项的地方按类型确信档次，依照项目所属档次给予必然额度奖励，其奖金数额别离如下（项目分档情形及各档奖励额度见表）：

项目分档奖励金额

档次

奖励金额

档次界定

一挡

80－100万元

国内外均处于技术领先的新品

二档

50－80万元

国外已有、国内未有新品

三档

30－50万元

国内有同类产品，技术领先

四档

10－25万元

现有产品较重大技术改进、工艺优化

2.按期目标、奖励时期划分及各时期支付比例

1）该项目分档奖励表中一～三档奖励中项目研发人员占60％，市场开拓人员占40％；

第四档中研发人员占60％，生产线人员占40％。

2）研发完成后，依照项目立项申请表的各项指标验收合格后，产品进入中试时期，并申请产品生产批件（或批准文号），奖励研发人员该项目奖金总额的20％（研发比例中）。

3）中试产品上市后，依照项目分档奖励全额，从销售收入提取兑现。

4）关于独家或首家产品，公司依照项目的实际情形做专门奖励。

六、考核

项目成立后，项目负责人或项目领导按期向研发中心负责人汇报项目进展情形，研发中心负责对所有研发项目的考核、监督和治理。

七、项目奖金的分派

1.项目奖金按项目进度分时期兑现时，第一扣除本项目预先支付的加班费后，剩余的项目奖金再依照以下方案进行分派。

1）其中的10％作为其他配套部门人员（质量检定、研发中心后勤内务等人员）奖金。

2）其中的10％分派给负责项目整体治理、监督、组织实施等工作的项目总负责人。

3）其中的80％归项目组人员所有，其中项目负责人提取50％－80％，其余奖金由项目负责人或项目领导依照公平、合理、多劳多得的原那么，依照项目组成员的奉献大小分派给项目组成员，假设人员离开公司，那么自动终止奖励提成，其项目提成继续在项目组内分派。

2.项目奖奖金分派方案应由研发中心负责人校核后报总领导审批，行政部备案。

八、项目分档及项目负责人提取比例标准

1.依照项目的可行性研究报告和项目立项批复（含立项、市场分析等）、项目的重要程度、估量完成的时刻周期及公司可提供的各项条件等确信项目的档次。

2.依照项目组人员的实际配置情形等确信项目负责人提取奖金具体的比例。

九、奖金兑现

研发中心依照项目立项时确信的奖励额度和项目进展情形，由研发中心负责人负责，及时把符合提奖条件的项目以书面报告的形式提交总领导，总领导审查批准行后交财务部兑现。

十、本治理制度自签发之日起实施。

2009年12月1日