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现在我们来回顾并分析一下2005年肯德基的危机管理的历程：
2005肯德基危机四伏
2005年3月16日，肯德基的母公司中国百胜餐饮集团，在全国各地的分公司同一时间发表了公开声明，称肯德基餐饮中的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红一号”，同时也声称对供应商给该公司提供违禁成分调料的行为表示“非常遗憾”，并声明已停售相关食品，重新安排调料生产。
由于肯德基的主动认错和积极地去承担相关的责任，赢来了媒体和消费者的一致“掌声”将危机的损失降到了到了最低点。
2005年10月26日，多家媒体争相报道了华南农业大学的最新科研成果：
在小白鼠做实验中证实“天绿香”可致毒，引发了众人对肯德基“芙蓉天绿香汤”的恐惧与质疑。
就在同一天，肯德基迅速启动“天绿香”危机事件的应对措施。
当天肯德基广东对外事务所相关工作人员立即向媒体通报了“芙蓉天绿香汤”确实含有野菜“天绿香”，与此同时广州肯德基主动申请将产品送往有关部门进行检验。
10月27日，媒体纷纷刊发肯德基品牌的百胜餐饮上海总公司26日晚发来的声明。
声明表示，经上海市药品检验所验证，肯德基送检的“芙蓉天绿香汤”中，镉含量符合国家标准。
2005年，禽流感再一次肆虐全球，肯德基又一次经受了考验。
当时，我们经常可以在许多电视台上看到肯德基的广告宣传片，告诉消费者肯德基是安全的，肯德基的每一个产品都是经过层层的严格把关才提供给消费者的，消费者可以放心食用。
当禽流感的危“鸡”再次到来时，肯德基已不是被动的接受，而是主动积极的去应对，与消费者积极沟通，解除对“鸡肉”的恐慌，告诉消费者正确的食用方法。
与此同时，肯德基还积极推出鱼肉汉堡等新产品，不仅起到对原鸡腿汉堡的替代作用，同时也迎合了当时消费者“慎食鸡类食品”的消费心理，不仅减少了危“鸡”的损失，而且获得了丰厚的利润。
危机为何会频频出现？
物质生活水平的提高又使得人们对精神追求更加的敏感。
人们在享受企业提供的产品和服务的同时，对它们服务水平和道德标准也有了更高的要求，因此，作为企业经营活动的最终服务对象，消费者对企业经营活动的监督就更加积极，而这种积极的姿态则构成了对企业的巨大压力。
企业经营者明白，这种关注的压力既可形成对企业的赞美，也可能出现对企业的恶评。
这种关注压力的存在，构成了企业危机产生的强大背景力量。
就以食品类安全危机为例，最近这几年在中国爆发得非常频繁，亨氏、雀巢、光明牛奶、巨能钙、三鹿等国内外知名品牌和企业都发生过食品安全方面的危机，一些不知名的企业和品牌所发生的安全危机问题更是层出不穷。
在美国，每年有6万人死于车祸或车辆故障，而人们照样驾车上下班；
而如果一种药品或食品导致了部分消费者出现异常反应或严重时使得一到两人死亡，那么就没人敢用这种药品或食品了。
再者，随着中国媒体市场化的不断深入，中国的媒体已经从单纯的事业性质朝事业与产业特点相结合的方向发展，广告收入成为支撑媒体发展的主要经济来源。
媒体需要提供更多受众关心的新闻以扩大覆盖率，从而达到广告效益最大化。
这也是为何与大众民生休戚相关的新闻越来越受媒体和消费者关注的原因。
危机无处不在，只是危机的媒体覆盖率越来越高了。
所以，当突发危机时，最重要的是有完善的危机处理机制。
第一时间全面、主动掌握情况，以现在情况预计未来事件的发展，以最快速度应变。
其最高境界是危机之下没有危机；
其次是变危机为转机、商机；
最下策是在某一危机情况下束手无策，甚至一错再错。
我认为在处理危机时有三个原则是必须遵循的：
诚恳沟通、快速反应、统一口径。
一、诚恳地与媒介和消费者沟通
公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。
“雀巢事件”回放：
雀巢公司在从中央电视台2005年5月10日《经济半小时》的节目中披露“雀巢早知奶粉有问题”后15天里始终保持沉默。
直到5月25日浙江省工商局公布的一份儿童食品质量抽检报告指出，“雀巢金牌成长奶粉3+”被发现碘含量超过国家标准要求，雀巢还是什么都没做，只是一再声明自己的产品没有问题，是安全的。
对待媒体，雀巢公司或是回避、或是不合作：
《南方都市报》等众多媒体在就雀巢婴儿奶粉中碘是否超标等问题向雀巢公司发去传真，却始终没有得到答复；
即使在雀巢公司新闻发布会上，发言人在接受中央电视台采访时，也是闪烁其词，难圆其说，甚至三次摘下话筒要求结束采访……
“海航事件”回放：
2004年9月8日，海南航空公司HU7435次航班从海口转深圳飞往徐州晚班航次延误近4个小时。
当时海航向深圳乘客做出的解释是由于海口下大雨导致飞机延误，而给海口乘客做出的解释却是是深圳在下大雨，而事实上当日晚两地均未下雨。
客观来说，国内因误机而造成的旅客与航空公司的纠纷并不少见，公众和媒体已经见怪不怪，而海航事件在众多的误机事件中成为众矢之的，重要原因是所曝光的重点在于海航欺瞒乘客、乘客所经受的精神损失这两方面，尤其是乘客下跪照片，极具冲击力，媒体纷纷报道，成为社会热点，形成很大的社会影响。
就航空业而言，由于天气等不可预见原因，飞机误机的现象时有发生，如何在这种状况下做好乘客的安抚工作，避免误机引起更为严重的危机事件，是每一个航空公司的必修课程。
但海航在这次危机处理中，缺乏有效的乘客沟通机制等危机管理制度，甚至使用瞒骗旅客的方式，才导致矛盾升级到不可收拾的地步，严重影响了企业的声誉。
我们来看一下肯德基：
“苏丹红事件”中的肯德基就聪明多了，肯德基做出了以一个另所有人震惊的动作，即主动向媒体发表声明，“．．．．．．我们已经很细心,但是非常遗憾,昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红（1号）成分”,肯德基的
这份声明,主动、诚恳，表现出对消费者健康的重视，所以，肯德基被认可的举动迅速在各大报纸头版头条、甚至是社论上出现。
肯德基自暴家丑，主动承认“涉红”，并诚恳地向消费者致歉。
因为肯德基的不掩盖、不逃避的真诚态度，在第一时间赢得了媒体的关注和支持以及消费者的理解与信赖，从危机处理角度上看，无疑是最明智之举。
而不是学习非洲鸵鸟。
在企业危机中，最重要、最关键的部分是如何面对媒体。
如果公司管理人员不能对外提供很好的信息和充足的信息，媒体就会通过其他渠道寻求消息。
媒体总是坚持不懈地寻求适于报道的消息，称当危机的新闻制造点和制造者。
在危机出现时，要正视问题，诚恳地与媒介和消费者进行沟通，也就是说，面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，忘了自己大大的屁股正露在外面，自欺欺人地以为，那样别人就什么都看不见自己了。
其实，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。
二、迅速及时地做出反应
企业一旦发生危机事件，要尽可能在第一时间作出反应，表明企业对事件的重视。
如果事件刚发生时责任或原因不明朗，无法对责任主体做出判定，或者无法判断时间的延迟可能会给消费者带来的危害，这个时候，最好声明，强调企业将尽快采取行动，查明事件真相，并在第一时间告之消费者及媒体。
“雀巢事件”再次回放：
雀巢奶粉碘超标最早发现于2005年4月下旬，浙江省工商局查出不合格儿童食品后，浙江省有关部门迅速与雀巢中国有限公司取得联系，要求在15天内予以答复。
雀巢的傲慢和反映迟钝从这一刻就开始流露：
除了5月9日雀巢方面作出答复承认检测站检验结果外，直到5月25日浙江省工商局公布抽查结果前，雀巢方面再没有做进一步的解释和跟进，错过了解决危机的最佳时机。
而且雀巢对“碘超标事件”，从起初置之不理、拒不交待货物流向，到承诺只换不退，再到同意退货，然后是道歉声明，所有这些几乎都是在中国工商行政执法部门、广大媒体、消费者的要求和监督，以及律师举证认为存在欺诈的情况下，才一步步得以实现的。
在整个事件延续一个多月后的6月下旬，雀巢技术总监对整个事件向公众道歉的时候，才最终承认因危机处理不善而使“雀巢为此次事件付出了昂贵的代价”。
“光明事件”回放：
2005年6月，当光明“回奶事件”发生后，董事长兼总经理王佳芬直接跳出，一口否决了光明存在“回奶问题”，而且肯定地说上海光明奶制品尽可以放心饮用，不存在任何问题。
然而事态并没有向着王佳芬的理想状态发展，随着浙江和上海光明“早产奶”被揭露和查处，王佳芬及其公关部经理的电话就处于无人接听状态，整个光明断然拒绝与外界进行任何的沟通。
正因为缺乏企业方面的声音及引导，这无疑促成了光明危机的进一步扩散，让媒体感觉到还有很多深挖和跟进的新闻点。
结果将光明奶事件的媒体炒作推向了更高的热潮，以至于达到了不可挽回的地步，虽然最后光明乳业对河南光明的高管作出了停职举动，但仍然没有博取媒体的同情和支持，使得全国各地光明奶制品的消费量急剧下降。
让我们再来看一下肯德基：
迅速及时，是危机处理中的关键所在。
肯德基对“天绿香”事件的反应快得另人咋舌。
26日上午广东肯德基对外事物部诚恳向外界公布相关信息，话音刚落广东肯德基立刻主动将问题产品送检。
最令人惊讶的是肯德基虽然说送检结果可能需要一、两天才会出来，可是到了当天晚上上海百胜餐饮已经向有关媒体告之了上海药品检验所的验证结果：
“芙蓉天绿香汤”中的镉含量符合国家标准，对人体健康不造成伤害，可以继续销售。
从宣布送检到检验结果出来在短短的十来个小时内就圆满完成了这一事件的处理，广州、上海两地的肯德基的配合可谓行云流水。
事后专家从时间上推测出，问题产品从广州必然是走空运的路线到上海，到了上海后又第一时间被送进伤害药品检验所。
而在上海药品
检验所内，所有的相关检测人员已经各就各位在等待问题产品的到来。
可想而之，相关类似事件处理的最快速度无疑是被肯德基又刷新了一次。
三、统一对外的宣传口径
中国有句古话叫三人成虎，讲的是人多嘴杂的可怕。
在现实生活中，有一人说出的话，经过多人传播后都会变了样，更何况话从多人口出。
对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。
所以对内，必须杜绝那种XX便擅自发表声明的情况；
对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。
对同一事件传出不同的声音不但让人觉得企业管理混乱，更会令舆论和受众对其真实意图莫衷一是。
“哈尔滨停水事件”回放：
2005年11月21日和22日，哈尔滨市人民政府两次发布停水公告，说要从次日开始停水4天。
第一次停水公告的原因是要进行市政供水管网设施全面检修。
第二次停水公告的原因是中石油吉林石化公司双苯厂爆炸后导致了松花江水体污染，为确保生产生活用水安全，封锁了松花江哈尔滨段取水口，停止向市区供水。
虽然，政府在第二次公告说明了实情，但由于在短短的时间里政府作为一个神圣不可侵犯的特殊组织却发出了两种声音，再加之，水乃生命之源，一时之间，谣言四起，各方面的消息都有，小道消息、政府的消息、还有媒体和公众舆论的消息，人们对于这些信息很难做出判断和合理的选择，开始不知所措。
于是，哈尔滨市出现了空前的恐慌，人们纷纷扑向超市，紧急从超市抢购物资，主要是抢购饮用水和食品，导致商场的饮用水一度脱销，并且在大街小巷出现了黑市；
火车站、飞机场人山人海，就像春运一样，火车票很快销售一空，飞机票也往往只剩下几张头等舱，治安也出现了一些骚动，很多人不得不纷纷使用各种交通工具，转到其他城市再飞往其他地方。
而且各种谣言四起，传说黑龙江要有地震等等。
简单的四天停水，却由于政府的公告不当，致使整个哈市的人们在经济、生活以及精神上遭受了无法估量的损失。
面对危机的肯德基就不一样了，他们绝不允许有第二个声音出现。
在这个“特殊时刻”，所有来自媒体的问题，都统一由百盛的公共事物部出面安排采访。
“我们是肯德基的中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内。
”“我们的鸡肉都是来自国内的供货商，不是来自疫区，所以不会出现任何问题。
”一个声音传遍中国。
总结：
当企业面临各种危机时，不同的危机处理方式将会给企业带来截然不同的后果。
成功的危机处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，并利用这种机会重塑企业的良好形象，即所谓因祸得福，化危为机。
与此相反的是，不成功的危机处理或不进行危机处理，则会将企业置于极其不利的位置：
以新闻媒介为代表的社会舆论压力将使企业形象严重受损；
危机来源一方的法律或者其他形式的追究行动将使企业遭受巨大的经济损失；
企业员工因为无法承受危机所带来的压力而信心动摇甚至辞职；
新老客户纷纷流失等等。
肯德基与数次危机的成功对抗，每次危机发生的时，都非常迅速的与外界沟通，做出准确应对，把损失降到最低。
而国内一些企业在发生危机时是那么不堪一击，秦池集团、爱多VCD、三株口服液等等都在危机发生后一夜之间轰然倒塌，这值得我们反思。
其实，任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都会遇到危机。
可以这么说，没有经历过危机的企业不能算是一个成熟的企业。
所以，企业危机管理是企业经营管理活动中不可或缺的一个环节。
在国外一些大公司里，公司设有专门的危机管理机构，且一般其主管都是由公司首席执行官兼任。
在这些设立的危机管理机构中，大多数人员都是兼职的，而且其中绝大多数都是由公司部门主管以上人员和公司外聘顾问组成，这样的危机时的反应速度和效率，从而确保了对危机事件的成功解决。
而在中国的企业里，基本上看不到这样的组织机构存在。
在中国企业家的眼里，企业危机是无法预测和无法管理的，因此他们不可能为此设立专门的管理机构，当然也没有这方面的人才准备。
所以，一旦发生危机事件，中国企业往往六神无主，惊慌失措，继而导致应对失策，全盘皆输。
其实，危机管理的功夫，不仅仅在处理，同样也要注意预防，正所谓防患于未然。
虽然说任何企业都可能遇到危机，但是这并非说危机不可预防。
而事实上，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解或减轻的。
一般说来，危机事件的发生多半与企业自身的行为错失有关，或是因为违反法令；
或是因为不解民情；
或是因为管理失当；
或是因为产品、服务缺陷所致。
当然，其中偶然也有因政府行政过失，媒介妄言轻信，或消费者贪婪鲁莽而起，但多数还是根在企业，责在自身。
正因为如此，企业才能通过预防措施，减少甚至杜绝危机事件的发生，这一点肯德基做得也很好。
我认为，作为一个中国的企业，处于一个媒体与广告已相当发达的国度里，在面临危机事件时，应该充分利用公共关系和媒体，与相关利益群体建立良好的合作与沟通关系，坦诚地向社会公众及新闻界说明造成危机的原因，掌握宣传报道的主动权，并采用统一的对外宣传口径，通过合适的公关策略去化危机为机遇，从而赢得媒体和公共舆论对企业的理解、信任与支持，维护甚至提升企业良好的公众形象，同时也要着手危机的预防政策。
是企业沿着一个健康、有序的方向发展！
透过案例看有效危机管理
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摘要：
介绍危机的概念、分类，并通过著名危机管理案例介绍危机防范管理、危机应急处理以及危机后处理工作的内容和原则。
关键词：
危机管理；
危机防范；
危机处理；
案例
从一个企业诞生之日起，在它的日常经营过程中就会面临着各种各样的危机，如自然灾害、人为灾害、政策变化、产品质量问题、财务问题、罢工等等。
在竞争愈发激烈、资讯异常发达的当今社会，危机如果不能正确处理，哪怕是一件很小的事情都会对企业及其产品和声誉造成巨大的损害，甚至从此一撅不振，走向衰亡。
因此，有效的危机管理已经成为企业成长的必需技能。
但是目前中国的各种企业由于体制原因，长期在这个方面不够重视或者存在偏见，本文抛砖引玉，结合案例探讨一下对危机管理的一些认识。
一、企业危机的概念和分类
在现代汉语中，危机有两种意思，一是指潜伏的祸根，二是指严重困难或生死成败的紧要关头。
从中可以看出企业的危机是潜在的或者已经发生的，会对企业的效益、市场和声誉造成破坏的事件。
危机按照性质分类包括：
（1）企业形象危机：
由于不正当的经营方式、违背商业道德、损害他人权益、进行违法交易等行为而造成企业信誉下降，失去公众信任和支持的危机。
企业形象危机是本质危机，企业会因此遭受巨大的经济损失，以及更为惨重的无形资产损失１冉现?
名的案例有：
安然事件、南京冠生园旧月饼事件等?
?
（2）企业经营危机：
由于企业战略决策、生产经营、产品推广、人事管理、财务管理等方面的失误造成的危机。
如巨人集团崩溃、旭日升冰茶败退、雀巢奶粉广告事件等。
（3）产品质量危机：
企业产品质量出现问题或者产品存在对人体有害成分，损害了消费者利益甚至造成人身伤害，从而导致失去消费者信任、市场萎缩等后果的危机。
像比利时和法国可口可乐中毒事件、康泰克PPA事件、东芝笔记本电脑事件、三菱帕杰罗事件等。
（4）意外事故危机：
是指人们无法预测或者人力不可抗拒的力量，如自然灾害、战争、人为破坏、经济政策变化等，导致企业受到巨大损失的危机。
例如泰诺中毒事件、三株被告事件、诺基亚爱立信供应商芯片厂大火事件等。
二、危机管理概念
危机管理（CrisisManagement）是企业在探寻危机发生规律、总结危机处理经验的基础上形成的管理范畴，指的是企业为预防危机发生、应对各种危机情境所进行的计划决策、解决处理、应急公关及员工训练等活动过程，其目的在于预防、减少或消除危机所带来的威胁和损失。
完善的危机管理其作用在下面的例子中可见一斑，2000年3月17号，飞利浦公司美国新墨西哥州一家手机芯片工厂发生大火，诺基亚和爱立信面临着芯片数周无法正常供货的危机，诺基亚在事前就经常定期审查供应链、防范供货危机，事后它又采取提高生产速度、争取供应商、重新设计芯片等措施以适应市场需求。
最终，诺基亚的手机供应基本上没有受到太大影响。
与之相反，爱立信则因部件短缺而使生产陷入停顿，当年手机业务亏损17亿美元，最后不得不将手机制造业务外包。
强烈的对比突现了危机预防和处理的重要性，当今企业的成长环境相当恶劣，要成为成功、成熟的企业，强大的危机管理能力是必不可少的。
三、危机管理的内容
危机管理的内容主要包括：
危机防范管理、危机应急处理以及危机后处理工作。
下面就这三方面的内容展开阐述。
（一）危机防范管理
从危机的特征来看，大多危机事件都有一个潜伏期，而且是可以预测的。
在一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程中，多种小因素一定时间的积聚最终导致危机的全面爆发。
也就是说，危机的发生都会有预先的征兆，如果企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，对可能面临的危机进行预测，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施和危机处理演习，完全可以避免危机的发生或者使危机造成的损害和影响尽可能减少。
因此，危机防范是危机管理的起点，它主要包括：
1．形成良好企业文化
企业文化是指在企业里形成某种特定的文化观念和历史传统，以共同的价值标准、道德标准和文化信念为核心，以最大限度地调动企业职工的积极性和潜在能力，将企业内各种力量聚集于共同的指导思想和经营哲学之下，齐心协力地实现企业的目标。
它有五大内容：
企业目标、企业价值观、群体意识和传统、企业形象、领导风格。
企业要形成良好的企业文化，就必须建立良好的企业形象、正确的价值观，从而避免产生损害企业形象、不当经营等危机因素。
例如惠普公司的价值观是：
“我们对人充分信任和尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队、通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标?
我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。
”真正按这样的目标去追求的企业就不会因为急功近利而不顾企业形象铤而走险。
另外，拥有良好声誉资产的企业更容易取得客户的信赖和建立和谐的公共关系。
而强大的凝聚力、畅通的内部对话渠道、严谨的历史传统以及积极的导向激励功能等都是提高各项管理绩效的必要条件，这其中也包括危机管理的绩效。
很难想象一个管理涣散的企业怎么能够抵挡危机的冲击。
需要强调的是，企业文化中的群体意识对避免危机的发生至关重要。
企业忧患意识就象一个警钟，时刻提醒着企业群体中的每个成员，保证各自岗位的危机防范。
华为老总任正非的《华为的冬天》之所以能成为业界流传一时的“教材”，就是因为任总对华为企业发展的忧患意识让业界人士产生了深深的共鸣。
可以说，如果没有自上而下强烈的忧患意识，所有的危机预警机制都会形同虚设。
比尔?
盖茨经常强调微软离破产只有12个月，这也是用忧患意识提醒员工警惕潜在的危机，保持不断进步。
2．实行全面质量管理
综观企业危机的案例，质量问题是危机产生的最主要原因，因此有效的质量管理极其重要。
目前质量管理的较高层次就是全面质量管理（TQM）。
国际标准ISO8402中对全面质量管理的定义是：
“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
”它的特点表现为两个方面：
“三全”的管理思想和“四个一切”的观点。
“三全”管理思想是指全面的质量管理、全过程的质量管理和全员参与的质量管理。
“四个一切”的观点是指在质量管理中一切为用户服务、一切以预防为主、一切用数据说话、一切按PDCA循环办事。
实现全面质量管理是一项非常艰巨的事情，仅仅依靠几句口号、突击检查是没有效果的，只有每个过程、每个细节都完全落实才能实现扎实有效的管理目的。
即使像可口可乐这样质量管理相当成功的公司，也有出现纰漏的时候，例如在1999年可口可乐中毒事件中，比利时有120人在饮用可口可乐之后发生中毒，出现呕吐、头昏眼花及头痛症状，法国有80人也出现同样情况。
而最终查清原因，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。
可见真正实现无懈可击的高质量产品生产是非常难的事情，一旦质量管理出现问题，很有可能直接导致产品质量危机。
质量管理的另外一个著名成功案例是海尔集团，早在1985年，集团总裁张瑞敏就曾经当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，使员工产生了一种危机感与责任感，由此创造出了一套独具特色的海尔式产品质量和服务。
搞好全面质量管理实际上就是给企业穿上了“保护服”，让质量危机因素无从生长。
3．架构危机预警系统
企业的危机预警系统包括：
危机管理机构、危机信息监测系统、
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