绩效评价的方法有哪些常用的Word文件下载.docx
《绩效评价的方法有哪些常用的Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效评价的方法有哪些常用的Word文件下载.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
这种方法简单，划分明确缺点：
这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。
可以想象，如果一个部门全部是优秀工人，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。
择业报告
要求评价者从一系列的个人陈述中进行选择，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。
这种方法的一个困难在于，描述性陈述实质上可能都是相同的。
考核报告
评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。
由于选择了权数，显得更公平缺点：
权数的确定有时存在争议。
作业标准法
作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的方法。
标准反映着一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般产出。
作业标准可以直接应用在各种工作中，但它们主要频繁地用于生产工作中。
优点：
有明确的标准缺点：
合理的标准不易确定。
排列法
评价者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。
例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。
这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行排列。
平行比较法
平行比较法是排列法的一种演变。
在这种方法中，将每个员工的业绩与小组中的其他员工相比较。
这种比较常常基于单一的标准，如总业绩。
获得有利的对比结果最多的员工，被排列在最高的位置缺点：
这种方法主要适合生产部门或者营销部门等，有些部门业绩本身难有定量的标准绩效评价在人力资源管理中的地位和作用：
绩效评价是更合理配备人力资源的基础，衡量各岗位人员是否胜任，也是进行合理提升的基础。
另外，绩效评价也是实施激励措施的必不可少的环节，绩效评价是否公平是影响下一个周期中激励措施是否有效的重要因素。
绩效评价流程
1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。
2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。
3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。
4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。
如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接
主管对其进行考评。
各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。
5、主管负责与下属进行绩效面谈。
当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。
员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。
对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。
6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。
7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。
8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。
9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。
10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。
绩效评价的指标
产销率指标
产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值产销率指标又可分成如下三个具体的指标：
1供应链节点企业的产销率
该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。
2供应链核心企业的产销率
该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。
3供应链产销率
该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。
随着供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。
该指标也反映供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。
同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。
平均产销绝对偏差指标
该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。
反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。
产需率指标
产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业
用户）对该产品的需求量的比值。
具体分为如下2个指标：
①供应链节点企业产需率
该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。
产需率越接近1，说明上、下
层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。
②供应链核心企业产需率
该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。
若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力;
若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。
供应链指标
当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍;
当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。
由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包括核心企业）生产的产品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。
它可分为如下两个
具体的指标
（1）供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。
该循环期越短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。
（2）供应链核心企业产品出产循环期该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。
核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合拍。
该循环期越
短，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用都比较低;
另一方面也说明供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。
缩短核心企业产品出产循环期，应采取如下措施：
◊使供应链各节点企业产品出产循环期与核心企业产品出产循环期合拍，而核心企业产品出产循环期与用户需求合拍。
◊可采用优化产品投产计划或采用高效生产设备或加班加点来缩短核心企业（或节点企业）产品出产循环期。
其中，优化产品投产顺序和计划来缩短核心企业（或节点企业）产品出产循环期是既不需要增加投资又不需要增加人力和物力的好方法，而且见效快，值得推广。
这种方法在一般生产与运作管理的书中都可以找到，此处不赘述。
成本指标
供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。
它反映供应链运营的效率。
具体分析如下：
（1）供应链通讯成本供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用，如EDI、因
特网的建设和使用费用;
供应链信息系统开发和维护费等。
（2）供应链总库存费用供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。
（3）各节点企业外部运输总费用各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。
核心企业
供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。
根据核心企业产品
在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本。
只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。
产品质量
供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量。
主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。
1.工作绩效的自我评价
2.绩效考核方法
3.常用的绩效考核方法
4.企业业绩评价方法
5.绩效考核方法比较
绩效设计流程
绩效设计流程：
（1）准备阶段
1、明确绩效考核的对象，以及各管理层级的关系。
正确的回答谁来考评，考核谁?
。
（1）设计绩效考核方案时，在考评者明确的情况下主要取决三种
因素：
被考评者的类型考评的目的、考核的指标和标准;
（2）有必要开展绩效考核的培训：
包括绩效管理的制度的内容和
要求、目的、基本方法和理论（案例剖析）、考评的标准和设计原理及注意的问题，绩效管理的程序、步骤以及实施的要点;
绩效管理的各种误差与偏误的杜绝防止，如何解决绩效管理中出现矛盾和冲突，建立有效面谈。
2、根据绩效考核的对象，正确选择考评的方法。
回答采用什么样的方法组织企业绩效管理活动，对员工进行考核评。
选择方法时，要充分考虑以下三个重要因素
（1）管理成本：
培训成本、实施成本、隐性成本（如方法不当，可能引起员工的厌烦和抵触情绪或士气，甚至引发冲突及劳动争议）;
（2）工作实用性;
指标一定要进行测量或评定;
（3）工作应用性;
考评方法、工具与岗位的工作性质之间的对应性和一致。
目标管理法适合有实际产出能够进行有效测量的工作（揽投、营销、支撑部信息录入员）;
从事管理岗位工作人员或服务性工作人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评办法。
设计考评办法要依据以下几个基本原则：
A、成果产出可以测量的工作，采用结果导向法（揽投、营销、支撑部信
息录入员、仓管员）;
B、考评者有机会、有时间观察下属需要考核的行为，采用行为导向的考评方法（报关员）;
C、以上两种同时存在，可以二选一;
D、以上两种情况都不存在，可考虑采用品质导向的考评办法，如图解式量表评价法。
3、根据考评的具体方法，提出各类人员考评的要求（指标）和标准体系
明确回答：
考评什么，如何进行衡量和评价。
绩效不仅包括结果，还要考察、衡量员工的劳动过程表现、劳动态度、行为和表现。
4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明：
如何
组织实施绩效管理的全过程，在什么时候做什么事情：
。
（1）考评时间的确定。
考评时间和考评期限的设计。
（2）工作程序的确定。
上下级形成的考评与被考评的关系，是企
业绩效管理的基本单元。
绩效考核具体工作流程
A、确定绩效考核目标：
主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属的能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划;
B、贯彻实施绩效计划，观察下属的所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的既定绩效目标;
C、采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩;
D、进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信息，就考评结果达成共识;
E、上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人绩效的措施和办法。
准备阶段除了以上四项工作，还要做好宣传解释工作，企所有员工从中高层到专业技术人员，对企业绩效管理制度的重要性和必要性有比较深入、全面的了解，只有全体员工的支持和协助，才能够贯彻到日常的生产经营活动中
去，预定目标才能实现。
A、获得高层领导的全面支持。
简要向领导介绍系统的优势，以及实施过程中遇到的障碍和困难，以期获得领导的全面支持和帮助。
B、赢得一般员工的理解和认同。
一旦系统建立后，员工就要更多的投入和关注，才能取得较好的业绩。
有部分专家建议，为提高员工的参与意识，应当吸收员工代表，参与绩效管理制度的规划和全过程，使他们对绩效管理有更加深入和全面的理解及认同。
C、寻求中间各层管理人员的全心投入。
中层是活动的中坚，即是考评者，也是被考评者，直接关系到两头的考核质量和结果。
如果抓住领导层和一般员工的两头为推进绩效管理提供了前提和坚实基础，但只解决的问题的一半。
更重要的一半是吃透中间，要重点关注几点。
（二）实施阶段
在实施阶段应注意以下两个问题：
1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
一个有效的绩效管理系统通过以下几个环节提高中工的工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：
（1）目标第一。
主管必须与下属进行有效的沟通，明确目标和要求，使下属接受;
（充分沟通上级下达的收入差额、收入指标、欠费指标及服务质量，可由相关职能部门负责）
（2）计划第二。
主管根据现有资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓
急，选择实现目标的具体步骤、措施和方法。
（最好只制订3-8个KPI指标，
操作岗位一般只制订3-5个即可）
（3）监督第三。
良好的系统为各级主管提供了一个系统、全面地监督下级的程序的办法，可以通过各种手段，了解下属的行为、工作态度，以及工作进度及工作质量，并激励下属达到考评标准乃至超越标准。
对不达标的员工，帮助改进。
（2）所采集的材料，应说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接由他人观察的结果。
（3）详细记录事件发生的时间，地点，以及参与者
（4）所采集的材料在描述员工行为时，应尽可能对行为过程，行为环境和行为结果做出说明。
（例如A员工在某重点商圈，有很多竞争对手的情况下（环境）利用下班时间走访意向客户四五次，客户终于被其诚服务所感动（行为过
程），与我公司签约，每月有1万元用邮量（行为结果）
（5）进行考评时，应以文字描述记录为依据，可保证考评的质量。
（三）考评阶段
是绩效管理的重点，不仅关系整体系统的运行质量和效果，也涉及员工的当前和长远利闪，需要人力部和所有参与考评主管的重视。
1、考评的准确性。
（如揽投数量尽量从量收系数取数，减少人为的因素），如何提高及保证考评的精度是一个极为重要的问题。
好的结果有利激发士气，不准确的绩效评分，不仅会造成决策的失误，还会严重的挫伤员工的积极性，引起员工较大幅度的流失。
［主要原因：
标准缺乏客观性和准确性，考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严，观察不全面，记录不准确，行程程序不合理（公示），不完善，信息不对称，资料数据不准2）所采集的材料，应说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接由他人观察的结果。
（例如A员工在某重点商圈，有很多竞争对手的情况下（环境）利用下班时间走访意向客户四五次，客户终于被其诚服务所感动（行为过
是绩效管理的重点，不仅关系整体系统的运行质量和效果，也涉及员工的
当前和长远利闪，需要人力部和所有参与考评主管的重视。
标准缺乏客观性和准确性，考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严，观察不全面，记录不准确，行程程序不合理（公示），不完善，信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响］
2、考评的公正性。
在确保考评准确性的同时，还应当重视考评的公正性，以避免在员工中不良思想的情绪，对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。
为保证考评系统的公正公平性，人力部应建立两个保障系统：
（1）公司员工绩效评审系统。
主要功能是：
A、监督各部门有效组织员工绩
效考评工作;
B、针对绩效考核存在问题，进行专题研究，提高具体的对策;
C、
对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公正和公平；
D、对存在
严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突（薪酬及绩效考核管
理小组）
（2）公司员工申诉系统。
A允许员工对绩效考核结果提出异议，应自己关心的事情发表意见和看法;
B给考评者一定的约束力和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取;
C减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。
可在人力资源部门建立一个工作小组全面负责申诉接待处和调处。
3、考评结果的反馈方式。
在面谈时应是以表扬为主，但是没有必要的批评指正，特别是那些不够自觉的下发。
应该选择有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因为而异的信息回馈方式。
4、考评使用表格的再检验。
良好的表格考评设计有利提高考评者的评分速递及评估质量。
一般要进行以下检验。
（1）考评指标的相关性检验。
表格所列取的考评指标与本岗位的工作绩效有多大的关系，多余的工作无关有哪些?
尚有什么指标没有列下?
（2）考评标准准确性检验。
每个考评标准是否清晰、准确和可测量。
例如：
每月综合揽投量不少于1800件，就要比按要求迅速准备完成揽投工作清楚得多。
（3）考评表格复杂简易程序检验。
好的考评表，应该是说明简洁、栏目结构简单、填写简便，整理汇总快捷，省纸省时省力。
5、考评方法的再审核。
再次审核成本性、适用性、实用性等三个方面。
（4）总结阶段
负责绩效考核管理的总经理或人力部，应该将各个部门的考评结果回馈给各业务和职能部门的负责人，使他们对本次考评结果有更深的认识和了解，本单位的优势和劣势在哪里，与先进的单位还有哪些差距，下一步主攻方向是什么。
升级会员 