北京大学《人力资源开发与管理》主观题复习资料Word下载.docx

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P20人力资源管理是对人的管理，有四种人性假设。

经济人假设；

社会人假设；

自我实现人假设；

复杂人假设。

P22人力资源管理有四种主要方法。

以任务为中心的管理方法；

以人为中心的管理方法；

以开发为中心的管理方法；

以优化为中心的管理方法。

P22以任务为中心的管理方法的主要特点有四个。

管理工作的重点在于提高劳动生产力和完成任务；

使用“胡萝卜加大棒”的政策，运用工资来提高员工的士气，同时对消极怠工者予于严惩；

管理是少数人的事，与一般的员工没有关系；

组织通过等级森严的控制体系和严格的工作规范、纪律来控制员工、引导员工。

P25人力资源管理的目标与任务主要包括三个方面。

保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；

最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；

维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

P26人力资源管理专业部门在进行人力资源管理的目标与任务中，其主要任务有六项任务。

规划；

分析；

配置；

招聘；

维护；

开发。

第四节战略人力资源管理

P27战略人力资源管理概念突出了四个主要含义。

一是人资源的重要性，组织的人力资源是组织获得竞争优势的主要资源；

二是系统性，为了获得竞争优势而部署的人力资源的政策、实践以及管理行为提系统的；

三是战略性，即契合；

最后是目标性，人力资源管理是目标指向的，即组织绩效最大化。

P29组织能力理论提出了三个重要命题。

组织在本质上永远是一个能力体系；

积累、保持和运用能力开拓产品市场是组织竞争优势的决定因素；

组织的能力储备决定组织的经营范围和业务边界，特别是多角化的广度和深度。

P31什么是职能人力资源管理。

职能人力资源管理，简称为职能人力资源管理。

所谓职能人力资源管理，即根据组织的任务目标按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点在于它的规范性、专业性与从属性。

P31职能人力资源管理与战略人力管理有三种联系。

两者管理理念一致；

两者的管理方式一致；

两者所追求的最终目标一致。

P32职能人力资源管理与战略管理的五种区别。

两者的理念背景不一致；

两者支持组织总体战略的程度不一致；

两者人力资源管理部门的角色不一致；

两者的结果不一致；

两者的管理主体和工作范围不一致。

P37战略管理的三个目标。

获取组织竞争优势；

提升组织绩效；

服务组织战略。

P39组织在不同的成长阶段，所对应的人力资源管理战略也不同，有三种基本假设。

第一种为一般性或普遍性的观点，其基本假设是不管组织的战略各何，都存在着一种最好的系统；

第二种为权变观点，即组织采取何种系统应该根据组织的战略而定；

第三种为结构性点，认为将所有员工看成同质的且一种人力资源系统所管理的观点过于简单化了在现实组织中针对不同特征的员工管理有很大差异。

P39人力资源与组织战略一致的三个优点。

一是使组织执行的能力增加；

二是能使组织适应变化的能力增加；

三是能产生组织活动中的战略措施的一致性，从而使组织更能符合顾客的要求。

第二章人力资源开发及其战略

第一节人力资源开发的概述

P47人力资源开发的特点。

特定的目的性与效益中心性；

长远的战略性；

基础的存在性；

开发的系统性；

主客的双重性；

开发的动态性。

第二节人力资源开发战略及其价值

P49人力资源开发战略提出的背景。

经济的全球化及市场的发展使得市场保护和市场控制的市场壁垒状况明显减弱；

发达的资本市场及各种创新性金融衍生工具的使用使得资金的灵活性和流动性已经不再是一个抑制组织发展的重要因素；

新技术以几何增长的方式涌现，要求人力资源不断掌握新的技术。

P50人力资源开发战略的概念与特点。

概念：

源开发战略，是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织的共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的过程。

特点：

前瞻性；

服务性；

全局性；

系统性；

弹性；

动态性。

P50人力资源开发战略的作用。

1,于增强组织竞争力；

[统化的人力资源开发战略有助力于凸显人力资源的价值性；

系统化的人力资源开发战略有助力天凸显人力源的稀缺性；

系统化的人力资源开发战略有助力于凸显人力资源的不可模仿性。

]

2,有助力于提高个人绩效与组织绩效；

3,助力于组织的续发展。

P53人力资源开发战略的内容。

树立以人为本的人力资源哲学；

开展积极的组织学习；

实施系统化的人力资源管理；

进行立体多维的职业开发。

P53战略组织学习应注意三点。

一是个人学习的目的性；

二是应重视创新性学习；

三是应鼓励员工分享错误。

第三节人力开发原理

P56人力资源开发原理的三大种原理。

发展动力原理；

素质开发原理；

行为开发原理。

P56发展动力原理包含的六种基本原理。

生存动力原理；

需要动力原理；

自主动力原理；

目标动力原理；

压力原理；

群体动力原理。

P59素质开发原理包含的11种基本原理。

用进废退原理；

扬长避短原理；

用人适中原理；

生态限制因子原理；

适合环境的整体性原理；

富集原理；

结构优化原理；

层序能级对应原理；

互补增值原理；

持续开发原理；

文化凝聚原理。

P63形为开发原理包含的四种基本原理。

需求导向原理；

利益对称原理；

信息催化原理；

竞争开发原理。

第四节人力资源开发的方法

P64人力资源开发的四大种方法。

自我开发；

职业开发；

管理开发；

组织开发。

P65职业开发的概念及六种开发形式。

职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。

工作设计；

工作专业化；

工作轮换；

工作扩大化；

工作丰富化；

实践锻炼法。

P65工作设计的概念及工作设计的四种（书上写的五种）类型。

工作设计，一般指根据组织目标要求与工作者个人需要面采取的工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定过程。

工作设计包括激励型、机械型、生物型与知觉型四种。

根据我国实际情况,可以把工作设计归纳为以下四种:

拔高型工作设计及其人力资源开发功效;

优化型工作设计及其人力资源开发功效;

卫生型工作设计及其人力资源开发的功效;

心理型工作设计及其人力资源开发的功效

P69管理开发的8个开发过程。

答:

人力规划;

人员的招聘与选拔;

人员配置;

人员培训;

人员激励;

人员考评;

人员报酬;

团队活动.

P71组织开发的5个重大作用因素。

组织性质;

组织体制;

组织结构;

组织文化;

组织的其他因素,组织发展的动机与发展阶段也对人力资源开发有着重要的影响.

第三章工作分析

第一节工作分析的基本概念

P81工作分析的性质.

基础性;

系统性;

动态性;

目的性;

参与性;

应用性.

P82工作分析的作用.

在工作设计方面的作用;

在人力资源规划方面;

在员工聘用与甄选方面;

在培训方面;

在绩效评价方面.

P83工作分析五个方面的分析.

工作名称分析;

工作规范分析;

工作环境分析;

工作条件分析;

工作过程分析.

第二节工作分析的方法与程序

P84工作分析的基本工具.

观察法;

访谈法;

问卷法;

工作日志法;

主管人员分析法.

P85观察法的优缺点.

优点:

真实性;

深度性;

灵活性;

有效性.缺点:

时间;

成本;

难度;

任职者的反应;

表面性.

P87访谈法的优缺点.

优点:

通过访谈双方面对面的交流,能深入广泛的探讨与工作相关的信息;

工作分析者能对所提问题进行及时解释和引导,避免双方对书面语言理解的差异导致收集的信息不准确;

工作分析者能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷,避免重要信息的缺失;

工作分析殾有及时对所获得的信息与任职者进行现场确认;

对于对工作分析有敌对情绪的任职者,可以通过人作分析者与之的沟通,引导,最大限度使其参与其中,必要时可以更换访谈对象.

缺点:

工作分析者在访谈过程中易受到任职者个人因素的影响;

访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常运转;

由于访谈双方的公开性,可能导致任职者的不诚实行为或自利行为.

P89问卷法的优缺点.

适应性强;

较高的信度与效度;

问卷法与访谈法具有极高的互补性;

定量结构化问卷是按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷.

缺点:

问卷设计与问卷设计者素质高度相关;

问卷回收难度较大;

设计问卷并进行测量所耗费的钱财和时间较多;

不容易了解被调查对象的动态和动机等较深层次的信息;

调查之前,需要说明,否则调查对象会理解不同,产生信息误差.

P92工作分析的综合方法定义.

综合分析通过对工作结构要素与要求的静态分析（工作分析和完成工作任务的人的行为）对工作的动态分析（人员行为与工作任务的匹配后的动作方式）三个方面的揭示,形成工作定位分析,人员定位分析,方法定位分析.工作定位分析侧重于工作内容结构;

人员定位分析侧重于工作要求;

方法分析侧重于工作方法的揭示.

P98工作分析的原则.

以战略为导向,强调职位与组织和流程的有机衔接;

以现状为基础,强调职位对未来的适应;

以工作为基础,强调人与工作的有机融合;

以分析为基础,强调对职位的系统把握;

以稳定为前提,但重视对职位说明书的动态管理.

P98工作分析的流程与实施.

明确工作分析的目的;

确定参与人员;

选择分析样本;

收集并分析工作信息;

审查收集到的工作信息;

编写职务说明书;

运用,反馈及修改.

第三节工作分析的结果及编写

P101工作分析的结果.

工作描述;

工作说明书;

资格说明书;

职务说明书.

P102工作描述的基本内容.

工作识别;

工作编号;

工作概要;

工作关系;

工作职责;

工作条件和工作环境.

P102工作的述的作用.

基础作用;

直接作用;

研究作用.

P107编写职务说明书的原则.

统一规范;

清晰具体;

指明范围;

共同参与.

第四节工作分析的应用

P112工作分析应用的方面.

工作分析在人力资源规划中的作用;

在招聘,甄选和作用中的作用;

在员工岗位培训的的应用;

在绩效管理中的应用;

在职位评价和薪酬设计中的应用;

在职业生涯规划中的应用.

第四章人员招聘与配置

第一节人员招聘的作用与流程

P119人员招聘的含义.

人员招聘,是指组织为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,通过各种信息途径,寻找,吸引那些组织内部或外部的,有能力,有兴趣到需要岗位任职的人员,并从中先出适宜的人员加以录用并合理配置的过程.

P119人员招聘的价值.

有利于确保实现组织的目标;

有利于节约人力资源成本;

有利于增强组织的凝聚力;

有利于树立良好的组织形象.

P120人员招聘的形式.

内部招聘;

外部招聘.

P120内部招聘的优缺点.

一是内部招聘相当于组织为员工提供的一种变相的激励政策;

二是有利于提高招聘的成功率;

三是内部员工更了解本组织的运营模式,能更快适应新的工作;

四是内部招聘可以可以节约大量的广告,差旅,培训等费用.

一是可能会在组织中造成一些矛盾;

二是内部招聘也容易抑制组织的创新.

P121外部招聘的优缺点.

一是外部招聘可以为组织带来新的思想和新的方法;

二是外部招聘的人员来源广,选择余地很大;

三是外部招聘也是一种有效的交流方式,组织可以借此在其员工,客户和其他外界人士中树立良好的形象.

一是筛选难度大,时间长,成本高;

二是外来招聘的员工进入角色慢;

三是决策风险大.

P122-124人员招聘的流程.

招聘需求人力规划招聘策略组建招聘工作组制定招聘工作计划发布招聘信息接待应聘者及收集其资料筛选简历笔试,面试心理测试体检录用决策签订劳动合同入职培训招聘评估

第二节人员招聘

P124有效人员招募包括四大要件:

申请者职位匹配

申请者组织匹配

职位组织匹配

时间方式结果匹配

P125内部招募的主要渠道.

提升;

工作轮换;

人员返聘或重新聘用

P126外部招募主要渠道.

人员举荐;

求职者;

失业者;

竞争者与其他公司;

职业介绍机构学校人才市场

P128内部招募的方法.

职位公告法;

内部推荐法;

人才储备法.

P129外部招聘的方法.

外部举荐法;

广告法;

校园招募法;

网络招募法;

外包法.

第三节人员测评

P131人员测评的含义.

人员测评也称人员素质测评.素质测评是指测评主体采用科学的方法,收集被测评者在主要活动领域中的表征信息,针对某一素质测评指标体系作出量值或价值的判断过程,或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程.

P133人员测评的方法.

心理测验;

评价中心技术;

履历档案分析技术.

P133-134心理测验的含义和特点.

含义:

心理测验是对行为样本组的测量,通过观察被测者的代表性行为,根据已定的标准对被测者的心理特征进行客观推论的一种科学方法.

特点:

间接性;

相对性;

;

标准化;

客观性.

P134心理测验的应用.

人格测验;

能力测验;

兴趣测验;

心理健康测验.

P139评价中心技术的特点.

综合性;

动力性;

整体互动性;

全面性;

逼真性.

P140评价中心常用技术和方法.

公文处理;

无领导小组讨论;

管理游戏;

角色扮演.

P142履历档案分析技术的含义.

“履历”,就是一个人的经历,或者说是一个人社会实践的过程,有的称为个人传记.

P143履历档案分析技术的特点.

依据的真实性;

评价的普遍性;

评价的准确性.

第四节人员配置

P144人员配置的含义.

人员配置指的是人与事的配置关系,目的是通过人与事的配合及人与人的协调,充分开发利用员工,实现组织目标.

P144人员配置的价值.

正确配置人员是人力资源管理的核心环节;

正确配置人员是人力资源的根本目的;

正确配置人员是实现组织的根本保证.

P144人员配置的原则.

效益优先原则;

用其所长原则;

能位相宜原则;

互补增值原则;

动态平衡原则.

P145人员配置的流程.

制定岗位计划;

了解人员个性;

确定人先岗位;

进行岗前培训;

组织业绩考评.

P147人员配置的方法.

以岗位为标准进行配置;

以能力标准进行配置;

以团队为标准进行配置.

第五章员工的培训与开发方法

第一节员工的培训与开发方法概述

P158对员工培训含义需要把握以下几点.

培训与开发的对象是企业的全体员工;

培训与开发的内容应当与员工的工作有关;

培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效;

培训与开发的主体是企业,也就是说培训应当由企业来组织实施.

P159员工培训与开发的意义.

提高自我意识水平;

提高员工的技术能力和知识水平;

转变态度和动机.

P161员工培训与开发的类型.

按照培训的内容不同基本技能培训,专业知识培训和工作态度培训.

按照培训的对象不同新员工培训和在职员工培训.

按照培训的目的不同应急性培训和发展性培训.

按照培训的形式不同岗前培训,在职培训和脱产培训.

P161员工培训和开发的目标.

培养员工的能力;

提高企业效益;

灌输企业文化;

迎合员工的需要;

适应竞争的需要.

P162员工培训与开发的原则.

理论联系实际原则;

因材施教原则;

心态原则;

自发创造原则;

启发性和激励的原则;

全员培训与重点提高的原则.

第二节员工培训与开发方法的设计

第三节员工培训与开发方法的形式

P169员工培训与开发方法的形式.

讲课法;

案例法;

在职培训;

角色扮演;

行为模仿;

祝听培训;

电脑化指导;

企业培训

其他方法:

程序化教学;

自我指导学习法;

研讨会法;

工作指导培训;

价值观培训;

读写能力培训.

第四节深度素质的员工培训与开发

P175深度员工素质培训与开发是指为了适应企业当前和未来竞争环境需要,与企业发展战略目标相吻合的,长期的,持续的培训和开发体系,是以素质能力建设为主的职业培训体系,能实现能力培养与潜能开发的有效结合,推动管理创新和科技创新,使人力资源成为提高企业的应变能力,创新能力的永续资源.

P179影响知识型员工满意度的主要因素根据重要性可以分为.

环境,制度和管理,以及与之相适应的企业文化;

个体成长;

工作自主;

工作成就;

公平性;

薪酬体系.

第五节培训与开发的效果评估与反馈

P183依据培训的特性,我们要引入培训就必须知道以下几点.

培训是企业的推助挤;

培训并非万能;

培训的综合性;

培训的互动性;

培训效果的隐藏性.

P184培训开发工作评估的实施与反馈.

确定评估层次;

选择评估方法;

收集,分析评估原始资料;

确定培训评估报告;

跟踪反馈.

第六节新世纪人才开发

P185新世纪面临的人才开发挑战.

第一大挑战:

国际人才争夺将会更加激烈,企业人才竞争更趋前沿化和显性化.

第二大挑战:

经济环境的变化使紧缺人才的开发显得越来越紧迫.

第三大挑战:

经营空间的拓宽使人才的综合素质亟jí

待提高.

第四大挑战:

人才流动的加快使得如何留住高素质的人才显得越发重要;

P187如何有必要的构筑和实施跨国人才开发战略.

一方面,国家应该从宏观上构筑和实施跨国人才开发战略.

制定跨国人才开发的总体规划;

法律法规确认跨国人才开发战略;

建立合理的跨国人才开发培训制度.

另一方面,企业从微观上构筑和实施跨国人才开发战略.

树立正确的人才观,再造企业管理机制;

引进高素质人才;

培训潜在,现有的人才.

P188复合型人才的开发.

答

（一）营造良好的人才开发环境

建立完善的人才培训机制;

创造健康的人才成长机会;

提供优厚的薪金报酬待遇;

创建公平的人才竞争平台.

（二）创立科学的人才开发目标

（三）构筑规范的人才开发网络

继续教育吸收毕业生横向引进人才挖掘国际人才

第六章绩效考评与管理

第一节绩效的基本内涵

第二节绩效考评的方法

第三节战略绩效管理体系的构建

第四节绩效管理的实施的过程

第五节周边绩效及其在考评中的应用

第七章薪酬管理

第一节薪酬管理概述

第二节建立科学合理的薪酬管理体系

第三节组织薪酬体系的合理设计

第四节高级雇员的薪酬设计

第八章员工福利与社会保障

第一节员工福利管理

P266福利的内涵。

员工福利是指企业给予雇佣关系，依据国家的强制法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的，用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币和延期支付形式为主的补充性报酬和服务；

外延上的员工福利是总报酬中的非货币的形式及非劳动收入部分。

P266福利的特点。

补偿性；

均等性；

多样性。

P266福利对企业和员工的作用。

对企业：

增强薪酬的合法性，提高企业形象；

有利于吸引和保留员工；

享受优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。

对员工：

提高员工的满意度；

税收的优惠；

集体购买的优惠或规模经济效应。

P269法定福利险一金。

养老保险；

医疗保险；

失业保险；

工伤保险；

生育保险住房公积金。

P269企业福利的类型。

企业年金；

健康计划；

住房或购房计划。

P270企业年金的作用和基本模式。

作用：

分配功能；

激励功能；

保障功能。

模式：

缴费确定型模式；

待遇确定型模式。

P272弹性福利的优点和缺点。

优点：

首先，由于每个员工的个人情况不同，因此，他们的需求可能也不同。

其次，由员工自行选择需要的福利项目，企业可以不再提供那些员工不需要的福利，这有助于节约福利成本。

缺点：

它造成了管理的复杂性；

这种模式的实施可能存在“逆向选择”的倾向，员工可能为了享受金额的最大化而选择了自己并不是最需要的福利项目；

由员工自己选择福利可能出现非理性的情况。

P273员工福利管理原则。

合法性原则；

经济原则；

协调原则；

公平原则。

P274员工福利管理的具体内容和方法。

内容和流程：

方案制定；

人员配置与管理机制设置；

财务预算；

调整变动；

效果变动；

效果评估。

方法：

员工福利成本管理方法；

员工福利规划管理方法；

员工福利微机管理方法。

第二节社会保障

P278社会保障的定义。

社会保障是依据一定的法律和规定，为保证社会成员的基本生活权利而提供的救助和补贴。

社会保障制度是指国家为了保持经济发展和社会稳定，为公民在年老，残疾，狎残，失业，生育，遭遇灾害，面临生活困难时由政府和社会依法给予物质保障，以保障公民的基本生活需要的制度。

P278社会保障的特点。

保障性；

强制性；

互济性