第六章 组 织Word格式文档下载.docx
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A.减少个人的灵巧性B.有利于使用专用设备
C.增加转换时间D.增加工作的挑战性
15.实行集中控制与分散经营的组织形式是（）。
A.直线制B.矩阵制C.事业部制D.职能制
16.组织中管理部门从上到下的各级职权越明确，则在重大的决策和组织沟通上越有效，此原则是（）。
A.等级原则B.权责对等原则C.统一命令原则D.责任不能委任原则
17.关于组织文化，正确的说法是（）。
A.变化较慢，一旦形成便日趋加强；
B.变化较快，随时补充新的内容
C.变化较慢，但每年都会抛弃一些过时的内容D.变化较快，特别企业管理人员变更时18．在企业文化结构中比较稳定的内核是（）。
A.物质层B.制度层C．精神层D.核心层
19.塑造组织文化时，应该注意（）。
A.主要考虑社会要求和行业特点，和本组织的具体情况无关
B.组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用
C.组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度
D.组织文化一旦形成，就无需改变
20.一家企业的组织精神是：
团结、守纪、高效、创新，严格管理和团队协作是该厂两大特色，该厂规定，迟到一次罚款
20元。
一天，全市普降历史上少有的大雪，公交车象牛车一样爬行，结果当天全厂有85％的职工迟到，遇到这种情况，你认为下列四种方案中哪一种对企业最有利？
A.一律扣罚20元，以维持厂纪的严肃性
B.一律免罚20元，以体现工厂对职工的关心
C.一律免罚20元，并宣布当天早下班2小时，以方便职工
D.考虑情况特殊，每人少扣10元，即迟到者每人扣罚10元
二、多项选择题
1．组织的基本作用可以概括为以下两个方面：
（）。
A．人力汇集作用B．资源共享作用C．人力放大作用D．激励作用
2．职能设计要达到的目标有：
A．列出职能清单B．明确各种职能之间的关系
C．分清主要职能和辅助职能D．落实各种职能的职责
3.职能设计的主要工作有：
A．职能分析B．职能整理C．职能分解D．职能管理
4．管理制度主要包括：
A．领导制度B．基本管理制度C．专业管理制度D．部门和岗位责任制度
5．企业常见的组织结构形式有：
A．直线制B．直线职能制C．事业部制D．矩阵制
6、．组织文化的功能有（）。
A．导向功能B．激励功能C.凝聚功能D．约束功能
7、矩阵组织的弱点有（）。
A．稳定性较差B．多头领导C．适应性不强D．部门之间难以协调
8、直线型组织结构的优点有（）。
A．结构比较简单B．责任和职权明确
C．作决定较容易和迅速D．减轻了上层主管人员负担
9、下面不属于深层企业文化的是（）。
A．厂容厂貌B．职工风貌
C．沉淀于企业与职工心理的意识形态D．产品形象
10.属于职位权力的有（）。
A.惩罚权B．奖赏权C．合法权D．专长权
11．（）可以被认为是部门。
A.教研室B．科室C．任务组D．学校
12．影响管理宽度因素有（）。
A．授权B．计划C．管理人员的人数D．组织结构的类型
13、关于组织文化的功能，不正确的是（）。
A．组织文化具有某种程度的强制性和改造性
B．组织文化对组织成员具有明文规定的具体硬性要求
C．组织的领导一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失
D．组织文化无法从根本上改变组织成员旧有的价值观念
14.下面关于组织精神的描述不正确的是（）。
A．一般是在组织的发展历程中自发形成的
B．其表述必须详细具体，保证每个人都充分理解
C．折射出一个组织的整体素质和精神风格
D．是组织文化的核心
15.下列选项属于组织结构设计原则的是（）。
A.有效管理幅度B.集权与分权C.统一指挥D.专业分工协作
16．组织进行组织结构设计时，常用的方法有（）。
A.职能部门化B.产品部门化C.地区部门化D.顾客部门化
17．组织化文化具有非常丰富的内容，其主要内容可概括如下几方面：
A．组织哲学B．组织精神C．价值观念D．组织形象
18．组织形象是组织通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。
下面各要素中属于组织形象要素的有：
A．招牌B．商标C．服饰D．营业环境
19．制约组织文化形成的因素有（）。
A．经济体制B．社会文化C．组织所处地理位置D．政治体制
20．组织文化还有不断向社会发散的功能，主要途径有：
A．软件辐射B．产品辐射C．人员辐射D．宣传辐射
三、填空题
1．一个实体组织要有如下构成要素：
。
2．一个管理者的管理幅度以多大为宜，至今尚无定论。
有人认为高层领导者的有效管理幅度为人，中层为人，基层人以上。
3．管理幅度同管理层次成关系。
管理幅度越，管理层次就越。
4．职能设计是以工作为核心。
5．部门设计的任务有两个，一是确定组织应该，二是规定这些部门之间的，使之形成一个有机整体。
6．组织结构设计中常用的划分部门的标准是：
。
7．职权的纵向结构一般由高层的三个部分组成。
8．职权设计要解决另一核心问题，就是的问题。
9．，是组织管理中各种管理条例、章程制度、标准、办法等的总称。
10．组织文化有着非常丰富的内容，其核心是。
11．较为普遍的观点是三层次说，即把组织文化划分为三个层次，即。
12．组织制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。
它主要包括三个方面：
.
13．组织文化的约束功能主要是通过完善来实现。
14．学习一般有三种类型：
15．学习型组织的真谛包括：
16．彼得．圣吉认为学习型组织必须具备五项技能，即建立。
17．是五项修练中最主要的一项修练。
18．系统思考的基本要求有三条，即：
19．学习型组织的第一个真谛着重强调的就是一种。
20．学习力是由三个要素组成的。
这三个要素分别是学习的。
四、名词解释
1．实体组织
2．组织职能
3．统一指挥
4．有效管理幅度
5．集权与分权
6．组织结构设计
7．组织文化
8．组织精神
9．学习型组织
10．学习力
五、简答题
1．组织的含义是什么？
组织的作用是什么？
2．组织结构设计应坚持哪些原则？
3．有效管理幅度原则的含义是什么？
4．直线职能制和事业部制组织结构各自有什么优缺点？
5．系统思考的含义是什么？
六、调查分析题
1．试调查一个组织，看看他的组织结构是什么样的，有哪些优点和不足，试给它重新设计一下。
2．请调查一个组织，对其组织文化进行详细的总结和分析。
七、案例分析
案例6-1网络房产代理公司
进入二十世纪90年代以来，房地产行业可算“红火”的产业之一，是否盈利先搁一旁不说，单从企业数量来看，哪个大城市都有不少经营房地产的公司。
企业多了，故事也就多。
让我们看看这其中的一个：
网络房产代理公司。
网络房产代理公司于1995年在某市成立，是国发集团公司的全资子公司，主要从事房地产销售代理业务。
该地区因拆迁带动房地产业发展的计划刚刚开始实施，许多人看好该地区房地产业良好的发展前景，纷纷注册成立房地产开发企业，但大部分房地产企业都采用集征地、建房、销售于一体的经营模式。
国发集团多年来一直主要从事地产咨询、房产评估、房产营销策划、专业代理销售房产方面的业务，在好几个大城市成功地扩展了规模，积累了丰富的经验。
就是在这样的背景下，设在该市场的网络房产代理公司成立了。
做房产销售代理业务，首先必须树立起良好的品牌形象。
公司选中了位于相当好地段的艺苑公寓项目。
这是由极具实力的永联房地产开发公司投资兴建的一片面积为20万平方米的高档住宅区，需要2-3年时间陆续开发，极富炒作空间。
此时的网络房产代理公司仅有5个人，总经理吴丹、项目策划董亮及三名从集团总部临时借来的现场销售人员。
这一时期房地产开发商普遍采取自产自销为主的经营模式，这使得主动找上门来承揽生意的网络房产代理公司与永联公司之间的销售代理谈判进行得十分艰难。
为争取到这一项目的代理业务，吴经理遂在未签定代理协议的情况下，先从集团总部请来两名资深市场调研人员，用不到一周的时间对当地的周边市场进行了认真调查，并向永联公司提交了一份相当详细的市场调研报告，由面到点逐层深入分析了该市房地产市场上商品房总体的供需状况及未来走势，相关同档次物业的供应量、需求量及其主要房源；
并针对极富竞争性的几个个案，从物业概况、周边环境、推广方式、推广手段、开盘情况、销售进展、人员素质等方面逐一加以剖析，一一点评。
还将自己的调研成果无偿地奉献给了永联公司。
其对市场透彻的分析和评价体现了代理公司在销售策划方面的雄厚实力。
这一坦诚合作之举，赢得了永联公司的信任。
于是，网络房产代理公司得到了艺苑公寓项目的独家代理销售权。
接着，公司组建一个8人的专案小组，对这一项目进行全面的策划，并进驻现场销售，收费标准为销售额的3%。
艺苑公寓项目的首战告捷，带动了网络房产代理公司的业务拓展。
公司开始招兵买马，马俊就是其中的一位受聘者。
马俊进公司后聪明又肯干，业务拓展能力强，深得吴经理赏识。
马俊开始被提升为现场主管（每个项目配1名项目主管和1名现场主管），很快又当上了项目主管，没过多久便成了公司的副经理。
此时，公司的员工增加到80人，公司的管理上作也在以下四个部门间进行分工。
业务部：
负责与房地产开发商联系，对其项目进行销售策划，安排合适人员完成销售代理工作。
在与客房签约后配合发展商做好售后服务工作。
信息处理部：
通过各种渠道收集、整理、发布当地及全国的房地产信息、房地产法律法规、开发商名录、有关房地产的报纸摘要并录入所属信息库中，以热线电话方式供给客户咨询。
公关策划部：
负责公司发展策略及公司代理的所有项目的广告策划、媒体联系，及与其他广告公司合作等事宜，保证使开发商的广告投人得到最大限度的回报。
财务部：
负责往来业务结算。
需要时可为开发商提供融资支持，并兼顾公司内部员工的薪资审评工作等。
人员和机构合理配置后，公司的业务蒸蒸日上。
但总经理吴丹看到了更大的发展机会，他私下注册成立了自己的代理公司，以低于网络房产代理公司1％的收费标准和宣称与网络房产代理公司同样的专业服务及更杰出的人员队伍来招揽业务。
吴丹利用作为网络房产代理公司代表与客户进行谈判的机会截留了一大部分客户，同时为取得较好的收益而奔波于各个项目之间，网络房产代理公司的事务便全部委托马俊处理。
吴丹利用网络房产代理公司给马俊配备了汽车，将其年薪提高到10万元，并暗许他可在自己注册的公司持有10％的股权。
可惜马俊没有被优厚的待遇所诱惑，也没有接受吴丹的好意。
两个月后，又一家新的经营房产销售代理业务的公司在该市成立了，总经理是马俊。
马俊与吴丹平起平坐了。
一段时间以后，网络房产代理公司便日渐衰落了。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
1．网络房产代理公司初期成功的主要原因是得益于什么样的经营战略？
A．低成本B．差异化C．密集化或集中一点D.A和C
2．网络房产代理公司无偿向永联公司提供的调研报告是属于一份（）。
A．战略分析报告B．产业竞争分析报告C．市场策划报告D．销售技巧报告
3．网络房产代理公司扩展后的组织结构属于：
A．直线制组织B．职能制组织c．直线职能制组织D.矩阵型组织
4．网络房产代理公司设置和划分部门的主要依据是（）。
A．业务流程B．职能分工C．顾客分类厂D．项目规模
5网络房产代理公司从繁荣走向衰落的根本原因在于（）。
A．国发集团公司最初不该把网络房产公司注册为全资子公司，而应作为分公司。
B．集团公司对网络房产代理公司缺乏必要的监督和控制。
C．吴丹和马俊各自注册公司而成为了网络房产代理公司的直接竞争对手。
D．没有形成承揽项目与实施项目相分离的制衡机制。
案例6-2托浦木材公司组织重组
托浦木材公司在20世纪初创业时，只是美国西北部的一个小型锯木厂（作坊），后来，得到了森林地后开始建造越来越大的厂房。
到了20世纪70年代，它已是世界上一个最大的木材制品公司。
近年来，由于住房和商业建筑价格大幅度地下降，公司要在组织结构上进行调整。
公司的胶合板厂在威斯康星州，其生产过程已经大大自动化，但厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代的样子。
人事部经理对“剥皮”车间的工作岗位设置有新的打算。
过去，那里有不少非常专业化的手工活：
1个工人浸泡原木，l个工人翻滚原木，然后是3个工人剥离树皮，再由1个工人把原木转移到位，等等。
而现在，全部过程都在一个大盆里进行，由1个操作工在控制塔里操纵，只需配备两个非技术工人，保留最起码的一点技术就行了。
现在托浦公司在指定的区域内向各自的客户提供服务。
公司总部的所有记录已输入电脑数据库，可以随时调取。
在托浦公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处（营业所），每个办事处都有电脑直接与中央数据库联网。
总经理确定把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由他负责所有的地区经销办事处。
不过，由于销售收入对财务资金至关重要，总经理指示地区经销办事处的经理把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。
托浦公司在重组结构以后确实是减少了管理的层次，许多管理层次再也不见了，留下的经理每个人比以前照看更多的业务。
在威斯康星州的那家厂里，设立了一个质量控制部门，检查几道关键工序，以防最终产品出问题。
质量控制部门的经理几次想把运行中的流水线停下来，而厂部经理总是不肯，结果出了次品，不能出厂，利润受到严重影响。
为了解决类似问题，托浦公司的总经理派了一个1工作组，由乔伊丝·
米尔斯牵头，从公司的工程部、质量控制部、生产部、采购部和销售部抽出一批专门人才，暂时脱离日常业务，去参加工作组的调查。
问题（单项选择）：
1．胶合板厂的剥皮车间调整了工作岗位，这意味着（）。
A．在部门划分上的变化B．更集权化C．工人们更专业化D．工人们更不专业化
2．是什么措施提高了工人们的工作质量？
（）
A．拓宽了工作范围B．增强了工作的责任
C．提供了更安全、更清洁的工作条件D．三者都有
3．公司设立6个地区经销办事处，这是以什么来划分部门的？
A．职能B．服务C．企业定点D．直线部门与参谋机构并立
4．公司设立6个地区经销办事处，为的是及时适应当地的需要。
这意味着公司今后朝什么方向发展？
A．集权化B．分权化C．部门化D．矩阵化
5．在新的企业结构里，总经理要求他的指示通过什么途径下达？
A．按照直线部门与参谋机构并列的途径下达B．依据职能性权限的原则下达
C．按照部门系统下达D．按照指挥链下达
案例6-3海尔的崛起
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81。
6%的速度高速、持续、稳定增长。
1999年，集团工业销售收入实现215亿元。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。
以下就是海尔文化的具体体现：
1．美国海尔人：
当日的工作决不往后拖！
1999年7月中旬美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零售部件经理丹先生不这么认为，他说：
当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？
于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调了回来。
2．金昌顺现在工作为何这么“顺”？
金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。
光想当不行，更要平日好好练。
怎么个练法？
因为心急，刚开始金昌顺就碰了
“钉子’，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。
他的师傅发现这个现象后，便开导他说：
任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。
师傅的话深深触动了金昌顺。
从此后，他苦练基本功，空余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。
同事们说：
“发现废旧管子就给小金，他这个拆劲真让人佩服！
”金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。
3．这位员工的上级应负什么责任！
1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。
这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上反映出的质保体系上存在的问题—如何防止漏检的不合格品流人市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。
这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。
既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。
根据80/20原则，这位员工的上级—原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。
问题：
请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。
案例6-4学习型组织的建立
去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。
首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。
会后，他问大家：
“今年，我们打算去哪里呢？
”“罗马，”他们回答。
“罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。
这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工（共28人）公费集体出游。
他们度假时拍的照片贴满了会议室。
这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；
那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团；
另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。
除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。
这算是一种管理办法吗？
对简祜强而言，这是唯一的办法。
他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的10%到20%。
观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。
例如，员工们可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。
简祜强说：
“度假时的学习效果更好。
”学习对分析化验公司促进不少。
在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。
这种转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。
简祜强说道：
“拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。
”在当今管理界，学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。
面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。
所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。
如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。
要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革
问题：
1、学习型组织是由谁提出来的？
2、建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？
3、通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？
参考答案
题号
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
答案
C
A
B
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
D
AB
ABCD
ABC
BCD
ACD
ABD
1．
（1）组织成员
（2）组织目标（3）组织活动（4）组织资源（5）组织环境：
2．4-8，8-15，15。
3．反比,越大，越少；
4．职能分析
5．设置哪些部门，相互关系，
6．职能、产品及地区。
7．经营决策权、中层的专业管理权和基层的作业管理权。
8．集权与分权。
9．管理规范，
10．组织的精神和价值观
11．物质层、制度层和精神层。
12．
（1）一般制度。
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