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（二）主要观点
（1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
（2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。
（3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。
（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:
前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。
（三）在管理上的应用（简单了解）
（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。
（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。
（3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
二、双因素理论
（一）内容
赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:
一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；
而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；
于是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。
激励因素:
成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。
保健因素:
组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
赫兹伯格双因素理论和马斯洛需要层次理论联系与区别
1）、区别：
需要层次理论针对的是人类的需要和动机，双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。
2）、联系
需要层次理论
双因素理论
影响
低层次需要
保健因素
满足需要能消除不满，但不能导致满足
高层次需要
激励因素
满足需要能产生满意，有效充分地激励员工
（二）在管理上的应用
让员工满意防止员工不满意
提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；
要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。
三、ERG理论（奥尔德佛）
奥尔德佛提出ERG理论,认为人有三种核心需要:
（1）生存需要（Existence）。
全部生理需要+部分安全需要
（2）关系需要（Relation）。
部分安全需要+全部归属和爱的需要+部分尊严需要
（3）成长需要（Growth）。
部分尊严需要+全部自我实现需要
关键词
ERG理论的独特之处
同时作用（非阶梯式）
各种需要可以同时具有激励作用，区别于马斯洛主张的底层次需要的满足是较高层需要的先决条件
“挫折—退化”观点
较高层次的需要不能得到满足的话，对满足底层次需要的欲望就会加强
同时追求&
互相转化
人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化
变通性
尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异，例如：
日本和西班牙文化
四、三重需要理论（工作需要）
（一）主要内容
美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。
（1）成就需要:
指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。
成就需要高的人有三个特点:
一是选择适度的风险；
二是有较强的责任感；
三是喜欢能够得到及时的反馈。
大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。
（2）权力需要:
指促使别人顺从自己意志的欲望。
权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”；
十分重视争取地位和影响力；
喜欢竞争；
追求出色的成绩。
高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。
杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。
（3）亲和需要:
指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢；
他们追求友谊和合作；
易被别人影响；
充当被管理的角色。
出色的经理的亲和需要相对较弱。
在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。
有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:
成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。
五、公平理论
亚·
当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；
员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。
投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；
产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。
员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，非客观预测结果。
比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）薪资水准、教育水平比较低的员工和横向比较（包括组织内他比和组织外他比）薪资水准、教育水平比较高、事业较为开阔，依据的信息比较全面的员工。
（二）感到不公平的员工恢复公平的方法:
1）改变自己的投入或者产出；
2）改变对照者的投入和产出；
3）改变对投入或产出的知觉；
4）改变参照对象；
5）辞职。
（三）在管理上的应用
（1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。
（2）因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。
对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。
六、期望理论（弗罗姆）
（一）主要内容
该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。
效价×
期望×
工具=动机
效价:
个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。
（个人需要多少报酬）。
期望:
员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表示。
（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。
工具:
员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。
（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。
期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有单一原则可以用来解释每个人的动机。
期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。
如果得到报酬的愿望高,但是另外两个估计的概率值都很低,则动机很可能最多也只是中等水平,也就是说,如果期望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。
七、强化理论
强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,认为当人民做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，强化刚才的行为。
强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。
强化理论并不是地道的动机激励理论，因为忽视了人的内在心理状态。
动机概念本身不存在了，也就谈不上什么激励了。
行为矫正是强化理论的应用。
第三节激励理论在实践中的应用
一、目标管理
1、目标管理的含义和目标设定的过程
目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。
目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
过程:
自上而下来设定目标-----自下而上过程
2、目标管理的要素:
目标具体化：
要求明确、具体地描述预期的结果。
如次品率控制在1%以下。
参与决策：
要求涉及目标的所有群体共同制定目标，及如何衡量目标的实现程度，而不是由上级指定下级目标。
限期完成：
规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。
绩效反馈：
给予员工目标实现程度或接近目标程度的反馈，从而及时进行自我督促，包括基层员工和各级主管。
3、效果评价
实施的效果有时候并不符合管理者的期望。
比如：
管理者有不实际的期望；
缺乏高级主管的支持；
无法或不愿以目标达成率作为奖酬员工的依据。
二、参与管理
1、参与管理。
就是让下属人员实际分享上级的决策权。
实施参与管理可以：
发挥员工的专长；
提高其对工作的兴趣；
促进管理者和员工沟通；
有利于决策的执行。
参与管理的形式：
共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参与咨询委员会、参与政策指定小组、参与新员工甄选。
参与管理是促进团队建设的重要手段之一，尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。
管理者将权力与员工分享的理由：
（1）工作十分复杂时，管理者无法了解员工所有情况和细节，允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献；
（2）工作任务相互依赖程度高，有必要倾听其它部门意见，彼此协商后的决定，各方都能致力推行；
（3）使参与者对做出的决定有认同感，利于决策执行；
（4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有意义。
实施参与管理的条件：
条件
时间充裕
在行动前，要有充裕的时间来进行参与
利益相关
员工参与的问题必须与其自身利益相关
有能力参与
员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术和沟通技巧等
不受威胁
参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁
文化支持
组织文化必须支持员工参与
此外，是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要
2、质量监督小组。
1）质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。
2）通常由8到10位员工及1名督导员组成,
3）小组成员定期集会，通常每周一次，占用工作时间讨论4）对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权
5）小组成员必须具备分析和解决质量问题的能力，擅长与他人沟通并宣传各种策略。
3、参与管理的具体应用
参与管理同许多激励理论有密切关系，比如符合双因素理论（工作本身的激励）和ERG理论（关系需要和成长需要）。
越是居于高位的经理，越不易于接受这种领导风格。
三、绩效薪金制重点
1、绩效薪金制的概念
将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。
绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。
绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。
绩效薪金制优点:
可以减少管理者的工作量，因为员工为获得高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督。
绩效薪金制同期望理论关系密切。
2、斯肯伦计划
它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。
斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:
一是设置一个委员会,二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。
斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。
第二章领导行为
第一节领导理论
一、特质理论:
1、传统的特质理论
领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。
只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。
具备某些特质能提高领导者成功的可能性，但并不存在某一种特质能够保证领导者的成功。
2、吉伯的观点：
身体强壮、聪明但不能过分聪明、外向有支配欲、有良好的调适能力、自信。
3、斯道格迪尔的观点：
1）对所完成的工作具有责任感2）在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒3）解决问题时勇于冒险并富有创新精神
4）勇于实践5）自信6）能够很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。
4、特质理论的不足:
（1）忽视了下属的需要
（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景因素（4）没有区分原因和结果。
二、交易型和改变型领导理论
美国伯恩斯把领导分为两种类型:
交易型和改变型。
（1）交易型领导:
强调的是个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。
是一种相对平用的管理。
（2）改变型领导:
通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。
创造组织在革新和变化中的超额绩效。
领导类型
特征和方法
交易型
领导者
一致性的奖励：
承诺为努力提供奖励，为好绩效提供奖励，赏识成就
差错管理（积极型）：
观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动
差错管理（消极型）：
仅在标准北邮满足时进行干涉
放任：
放弃责任，避免做出决策
改变型
魅力：
提供任务的愿景，潜移默化自豪感，获得尊敬和信任
激励：
持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图
智慧型刺激：
提升智慧、理性和谨慎的解决问题
个性化关怀：
给予个人关怀，个性化地对待员工的培训和建议
三、魅力型领导理论
罗伯特·
豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。
魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。
魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务,表现出对领导者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。
领导者促使追随者产生高于期望的绩效，以及强烈的归属感。
当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导的效果将会得到进一步强化。
魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。
能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。
除了研究领导者自身的特质外，还必须考虑所处的情景，以及工作任务的性质。
魅力型领导者的道德特征和非道德特征
道德特征
非道德特征
使用权力为他人服务
使追随者的需要和志向与愿景向结合
从危机中思考和学习
激励下属独立思考
双向沟通
培训、发展并且支持下属，与他人分享
用内在的道德标准满足组织和社会的兴趣
为个人利益使用权力
提升自己的个人愿景
指责或批评相反的观点
要求自己的决定被无条件接受
单向沟通
对追随者的需要感觉迟钝
用外部的道德标准满足自我兴趣
四、路径——目标理论
路径——目标理论是由罗伯特•豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合。
该理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。
该理论认为,领导者的行为如果想要被下属接受,就必须能够为员工提供满足感,这种满足感既有关于现时的,也有关于未来的。
该理论认为领导的激励作用在于:
一是使绩效的实现与员工需要的满足相结合；
二是为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。
1、豪斯确定了四种领导行为:
（1）指导式领导:
让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
适合外控型下属
（2）支持型领导:
努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。
适合结构化工作的下属
（3）参与式领导:
主动征求并采纳下属的意见。
适合内控型下属
（4）成就取向式领导:
设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。
适合能力强、经验多的下属
2、两个权变因素
豪斯假定领导者具有变通性,能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。
路径——目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为和结果之间的中间变量:
一是下属控制范围之外的环境因素,如工作结构、正式的权力系统、工作团队等；
二是下属的个人特征,如经验、能力、内外控等。
五、权变理论
费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配。
费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。
如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘,说明他乐于和同事形成良好的人际关系,属于人际取向型的；
反之,则认为该领导者主要关心生产,属于工作取向型的。
费德勒认为,情景因素可以分为三个维度:
1、领导与下属的关系:
主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度；
2、工作结构:
主要指的是工作程序化、规范化的程度；
3、职权:
主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。
不同领导风格不同情景下的效能
情景类型
一
二
三
四
五
六
七
八
情景维度
上下级关系
好
坏
工作结构
高
低
职权
大
小
领导效能
关系取向
一般
工作取向
在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下,领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。
六、领导——成员交换理论（LMX）
乔治•格雷恩及其同事提出领导——成员交换理论
传统：
领导对组织成员一视同仁，公平对待。
现实：
领导根据成员与自己关系的亲疏采取不同的态度和行为。
团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。
对于同一个领导而言，属于圈里人和圈外人的区别：
下属（圈里人）
领导（对圈里人）
与领导打交道时遇到困难少
投入更多的时间、感情
能感觉到领导的关心
很少采用正式领导权威
承担更高的工作责任感
对于其所在的部门贡献更多
绩效评估也更高
领导—成员交换理论认为，这种交换过程是一个互惠的过程。
领导者们为了达到绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。
同时作为互惠的另一部分，下属通过他们的反映也在改变领导者的自我图式。
领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。
第二节领导风格与技能
一、早期关于领导研究
1、勒温的民主与专制模式:
最初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:
独裁、民主、放任型。
不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。
独裁型领导者的儿童行为富有攻击性或缺乏感情；
放任型领导则产生最多的攻击性表现；
民主化团体处在放任型和独裁型之间。
2、斯道格迪尔的研究:
1948年研究发现：
领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系中的互动。
1974年研究发现，人格和情景都是决定领导的因素。
二、俄亥俄模式和密西根模式
1、俄亥俄模式:
关心人和工作管理。
关心人是领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感,更愿意建立相互信任的工作关系。
工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动,包括工作任务、工作关系、工作目标。
许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。
2、密西根模式
他们得到了两个描述领导行为的维度:
员工取向和生产取向。
员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要。
生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成。
密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关,生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。
因此该模式支持员工取向的领导作风。
与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论能够互相印证,具有很高的效度。
三、布莱克和默顿管理方格图
布莱克和默顿的管理方格理论以及赫西和布兰查德的生命周期理论，是最具代表性的领导风格理论。
管理风格理论，把领导风格画成一个二维坐标方格，方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”
1、（1.1）无为而治：
管理者既不关心人，也不关心任务。
2、（9.9）最理想的领导风格：
即关心任务又关心人
3、（5.5）中庸式：
组织绩效的取得来自完成工作的需要以及将其保持在一个满意水平之间求得平衡。
4、（1.9）乡村俱乐部：
极度关心人的需要，但对任务漠不关心
5、（9.1）“任务”领导风格：
极度关心任务，却对人漠不关心
四、领导者的生命周期
1、作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿。
2、成熟度包括两个方面:
（1）工作成熟度：
知识和技能水平……能力
（2）心理成熟度。
从事工作的意愿或动机……意愿
3、赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格:
（1）指导式（高工作——低关系）:
领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。
（2）推销式（高工作——高关系）:
领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为。
（3）参与式（低工作——高关系）:
领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。
（4）授权式（低工作——低关系）:
领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。
情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应采取不同形式的领导方式,以求取得最佳绩效。
五、领导者的技能
成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动
领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。
（1）技术技能:
一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。
（2）人际技能:
有效地与他人共事和建立团队合作的能力。
（3）概念技能:
按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力。
概念技能处理的是观点、思想,而人际技能关心的人,技术技能涉及的则是事。
管理层级越高,工作中的技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。
技能的发展,主要有两种途径,一种是基于领导能力的培养,通过学习获得知识和方法,并在此基础上得到提高。
另一种是辅导,讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系,讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。
除此之外,培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。
第三节领导决策
决策是指在不同的选择方案中进行选择的过程。
一、决策过程
1、西蒙的决策阶段:
智力活动阶段—→设计活动阶段—→选择活动阶段
2、明茨伯格的决策阶段:
确认阶段—→发展阶段—→选择阶段
二、决策模型
1
升级会员 